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知乎的後精英時代

文 | 柴佳音

來源 | 投中網

“今天下午,辦公室一排研發都離職了。”

12月14日,剛入職2個月的知乎員工對投中網更新了公司裁員事件的最新進展。“我們部門原本有10個人,最新消息是隻留5個,我應該是危險了。”

離職賠償的問題上,員工一年內按13薪平均來補,一年以上n+1。但仍處於試用期的他,則拿不到一分錢補償。

“其實很多被裁掉的都是試用期員工。整個公司來看,老員工都走差不多了,現在留下的很多都是‘PPT英雄’和混了好多年的‘小白兔’。”

看來,CEO周源親自上陣,300個人隻招3個的“精英時代”,再也回不來了。知乎的“精英定位”亦然。

商業化的必然選擇

“要不是因為在這上班,早就解除安裝了。”依舊在職的知乎研發工程師對投中網說道,“其實很多我們部門的同事是到了知乎才裝的APP。”

七歲的知乎,從最初的小眾精英聚集地到大眾化社交平台,在質疑聲中齟齬前行。

“知乎經歷了黃金時代、白銀時代和現在的黑鐵時代。很幸運我是黃金時代開始接觸的,那時候收獲很大,確實是有打開新世界的感覺。所以更是難以接受現在的知乎環境。”前述知乎研發工程師提到。

經過多方採訪,投中網發現當下知乎平台與老用戶需求的最大矛盾點存在於內容品質及商業廣告。

坐擁1.6億用戶的知乎,已經無法承載老用戶對其最初的期待。但這也正是企業發展的矛盾所在,社交領域業內人士對投中網評價道,“這個是沒辦法的事情。先賺取大量用戶,然後大浪淘沙,總不能指望每個用戶都是高品質的。但是沒有大批流量戶的衝刷,知乎又能走多遠?”

而在用戶群品質下降以後,算法的介入則容易導致低俗內容得到更多流量。“把知乎頭兩年的文章拿到現在,不管瀏覽點讚還是留言一定拚不過。我對首頁的垃圾內容點了無數次不感興趣,但知乎一樣還是給我推一模一樣的問題和答案。”知乎曾經的互聯網相關問題優秀答主回憶道。

周源也曾公開表示,當用戶數量變大以後,一定會不可避免地出現很多衝突性問題。“比如說通過知乎去導流,發布一些不良資訊的團夥是很多的,我們每天都在想辦法把他們都乾掉。”

“(算法)已經在優化了。”前述知乎研發工程師回應道,“但要知道的是,高品質的內容太難了,要不斷解決技術問題,要不斷抗住誘惑,還要不斷死磕自己,但我相信這是值錢的事情。”

但這樣的回應顯然無法說服知乎的眾多老用戶。“若想控制肯定是能控制的,無非是自己這邊先放開了口子。”老用戶如是答覆投中網。

這道口子,正是商業廣告“大舉入侵”的閥門。過去一年,知乎的收入增長主要來自平台內部的廣告銷售。公司公開數據顯示,2018年上半年,知乎商業廣告營收額相比去年同期增長340%。

但隨著商業廣告從提問區流入答案區,老用戶已忍無可忍。但前述社交領域業內人士則把其看作知乎商業化的必然選擇。“從解決需求方面來說,知乎無非是將用戶當作一種內容生產方式,再用它換取廣告收入。”

“更何況,如果能做到微博的體量,傻子才要做最初的知乎。”

用戶的價值

對於“定位跑偏”的現狀,周源沒有回避。

“從競爭層面來看,整個移動互聯網公司的產品處在大的競爭背景之下,不同公司有不同的策略,有可能會是橫向擴張,也有可能是縱向上把產品做得非常深入,所以我覺得完全不用回避。”他說道。

但縱橫雙向的平衡點又在哪裡?這恐怕是知乎發展中躲不開的爭議。

“我們希望能夠搭建一個更好的平台去幫助大家認識世界,能夠持續迭代,最終的評判標準是用戶是否能夠變成這件事情裡的參與者和受益者。”

因此,若回到商業的視角,知乎對用戶價值的挖掘,投放廣告遠遠不如“知識付費”來得更合適。

周源本身也相信,知識變為商品,是一種必然的趨勢。

他解釋道,“對人們有用的資訊,看起來雖然是虛擬的,但用戶的付費意願卻不斷增強。人們整體的消費觀念發生了很大變化,再往下走一步,除了像書籍、電影等本身已經非常商品化的東西之外,能夠幫助你決策、幫你解決問題的虛擬資訊,也可以變成更普遍的商品。”

而對於知識付費,曾經坐擁大量頭部資源的知乎,有著B2C知識平台所向往的天然優勢。但是,供需兩端的強運營卻是知乎平台所欠缺的能力。

其中,關鍵的問題在於,作為平台型企業,知乎尚未顯示出與大V和平共處的誠意。“大V是知乎的靈魂,知乎之所以可以從一個小型的社區做到今天規模如此之大的知識分享平台,大V的自發分享功不可沒,但當知乎打算走商業化路線時,並沒有打算分他們的老朋友一杯羹。”媒體如是評價。

2016年,多位知乎優秀答主因為接軟文而被永久封號。顯然,知乎允許自己通過廣告、機構帳號等獲得收益,卻禁止一切用戶自發的商業行為。

大V的不滿在逐漸發酵。2017年8月,一位名為“惡魔奶爸”的知乎用戶爆料,自己將與超過300名知乎大V一起轉投今日頭條,一些人已與頭條簽了內容“買斷”協定。而隨著大V的“遷徙”,內容品質的下滑及知識付費路徑的受阻也成為了一種必然。

此外,知乎並未建立起健全的課程篩選機制。公司公開數據顯示,知乎Live上線一年,複購率不及50%,最終不得不推出7天無理由免費退款的政策。

這樣平淡的業績,對不起知乎早年間龐大的用戶體系及周源反覆提及的初心。

但他沒有放棄這條通過知識付費盈利的路徑,且將未來對知乎Live的關注點落在“引入更多產品形態”。

在他看來,引入更多產品形態可以幫助用戶更高效生產內容。而知乎Live“一對多”在線講座的形式,一方面能夠降低主講人內容生產的門檻,另一方面,也使得主講人能夠在與聽眾的溝通中,通過提問與回復,激發出更多有價值的內容。

“這種共同生產很有意義。”

此外,他相信,移動互聯網的進步釋放了“更多的能力”。而百度所錯失的移動互聯網風口,能否為其提供持續的流量紅利,依舊值得關注。

前述知乎老用戶就曾在投中網的採訪中開玩笑說道,“其實,知乎只要打贏百度知道就夠了。”

CEO時刻

周源是個連續創業者。

在此前的媒體採訪中,他談到了創業的四個階段:“第一個階段,行業不相信,此時對團隊影響還不大。第二個階段,再往前推進,投資人不相信。第三個階段,已經感覺困難重重,偏偏連團隊成員也開始質疑,儘管滿肚子委屈卻只能硬撐下去。第四個階段,即經歷了行業、投資人、團隊的不相信,終於在某個夜深人靜時,忍不住開始懷疑自己,未來等待自己的是否是更長的黑夜。”

他將其稱作“CEO時刻”。“每個創業者,或多或少都會經歷這個時刻。他如果現在還能站在你面前說這些,可能他已經經歷過了。”

知乎目前走到了哪個階段,我們尚且不得而知,也無權揣度。但這樣的“CEO時刻”,或許會照亮周源前方的路。

上一次創業,他的項目叫做Meta搜索。

在項目“死掉”的最後一天,周源哭了。淚水承載了自己的失落,但更多的,是員工帶來的感動。那時,很多員工站出來表態:“不就是沒錢嗎,我們可以不要工資。”

多年後的今天,周源或許又會想起那個時刻。創業總會有遭遇險阻,但那樣一群寧願不要工資也要陪他走下去的人,該有著多麽堅定的初心。

作者:柴佳音

關注TMT領域,對國內外的科技創新持續追蹤。

責任編輯:冉一方

媒體/商務/轉載請聯繫:投中資訊小助理

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