相愛相殺：蒙牛與伊利的前生今世

作者：格隆匯 BoBoBoBo

作為中國乳業雙龍頭之一的蒙牛，其上市近10年股價從不到2塊錢一路飆升到最高價30.2塊錢，可謂是名副其實的牛股。回顧蒙牛過去的增長，與中國乳業的崛起密不可分，而之後與伊利的戰略差異，也使得其正在經歷重回巔峰的漫漫長路。

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乳業風雲

蒙牛的崛起離不開中國乳業邁入成長期的大時代背景，過去20年的中國乳業經歷可謂一波三折。

第一階段：1998-2008 常溫奶推廣帶動乳製品全面爆發

1999年，國際包裝公司利樂找到當時中國最大的乳製品龍頭光明，推廣自己的利樂包裝，想與光明合作來製造常溫奶，被當時主銷低溫奶的光明回絕。彼時的光明一定不知道，它的這一決定使之錯過了中國常溫奶的高速發展期，不僅不再登頂乳業老大的地位，且與後來的雙雄伊利和蒙牛差距越來越大。

利樂公司在被拒絕後，在2003找到了兩家位於蒙古的乳製品公司，一個是伊利、一個是蒙牛。而後，伊利推出了保存期限可達6個月的利樂磚牛奶，蒙牛推出了保存期限45天的利樂枕。打響了常溫奶的第一槍。

而在此之前的中國乳企格局，呈現地方割據的局面。牛奶還是一種奢侈品，是普通百姓消費不起的產品，滲透非常低。以低溫為主，需要冷鏈配送等原因運輸半徑短，成本高。每個地區都有自己的乳業企業。

常溫奶的推出突破了乳製品最大的難題，就是運輸，大大降低了成本，增加了保存期限，使得乳企從區域性有能量向全國性擴張。隨之帶動全民乳製品消費的高潮，1998至2008年，中國液態奶消費量從263.5萬噸迅速攀升至1458.1萬噸，十年複合增速18.66%。

第二階段：（2008-2016）三聚氰胺引發食品安全危機，上遊奶源企業向下遊拓展

1998-2008的快速擴張，使得下遊乳業過分重視管道的建設，這一階段誰管道擴張的快，市場份額搶佔的多，誰就更受益於市場整體的量增。而長久以來的上遊奶源問題被大家所忽視。

中國農產品的上遊是大市場小農場的格局。上遊養殖場分散且奶源品質無法得以監控。整體市場長久以來不注重上遊建設，潛在問題長期隱患終於隨著三鹿事件的爆發而轟動全國。也直接導致了2008年液態奶消費量的斷崖式下跌。

這一階段，上遊原奶端企業由於品質控制較好，紛紛向下遊擴張，而下遊企業也積極尋求與上遊合作，一時間以上遊原奶控制為基礎的原奶型乳企如雨後春筍般湧現。輝山乳業、聖牧乳業、現代牧業等都加入了下遊液態奶大軍的紛爭中，且因對奶源的管控能力獲得較好的市場表現。

供給端大量企業的湧入帶來了2014年行業整體的供給過剩，而相對於傳統乳製品企業而言，上遊企業對管道、品牌的管控力較弱。隨著16年伊利賣掉輝山乳業的股權和17年輝山股價閃崩，接近6年的群雄割據混戰也告一段落，乳製品格局逐漸明朗。

第三階段：2016年至今 伊利蒙牛雙寡頭市場

經歷了上一階段的整改和完善，兩家企業對上遊的控制能力更強，加強了奶源的建設與安全，同時強大的管道和品牌力以及管理能力使得其衝出重圍。

此時，地方乳企開始轉型低溫奶市場，走差異化路線。伊利、蒙牛進入開始利用規模效應，不斷跑馬圈地，加緊管道和品牌建設，成為常溫奶的雙龍頭。

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相愛相殺：蒙牛與伊利的前生今世

說到蒙牛，就不得不提到伊利。兩家公司均從蒙古起家，受益於常溫奶的崛起擴張至全國，成為中國乳業市場的巨頭。

2004年-2010年 蒙牛激進，伊利扎實

這一階段的蒙牛可謂風光無限，憑借著牛根生帶領下制定的激進的戰略，蒙牛在攻城略地上快速進攻。在2007年首次超過伊利坐穩乳製品市場第一把交椅。其戰略主要體現在兩個方面。

其一，大經銷商製的管道鋪貨。

蒙牛迅速搶佔各個網點，積極尋找各地有話語權的大經銷商，通過各大經銷商實現在當地的快速鋪貨。而同時期的伊利則穩步推進，進行管道深耕。在管道為王的滲透率階段，搶管道就是搶市佔率。靠這一相對激進的戰略，蒙牛經歷了輝煌的三年（2007年-2009年）。

其二，大量的廣告投放進行品牌行銷

同時期，蒙牛大量與央視、湖南衛視等衛視進行合作，拿下多數熱門節目熱門時段的廣告資源，最著名的有蒙牛酸酸乳讚助超級女聲，大規模、強時段的廣告轟炸使得蒙牛迅速被大眾接受。

2010年至今 伊利精細化管道優勢進入收獲期，蒙牛進入了追趕伊利的漫漫長路

這一階段的伊利在管道端的精細耕作逐漸進入收獲期，而蒙牛則陷入了大經銷商尾大不掉、終端管控力差的魔咒中，並一頭扎進並購戰略無法自拔，最終與伊利的差距越來愈大。

說到公司的發展，不得不提到在2008年的乳製品安全危機時的一個插曲，這一年兩家公司對於經銷商的態度並不相同，當時管道端積壓了大量庫存無法出貨。伊利選擇了與經銷商共同承擔損失，而蒙牛對於經銷商的補貼不如伊利，導致一時間許多大經銷商擠壓過量庫存無法消化而倒閉、裁員，損失慘重。

讓我們重新回到這一階段的兩家公司。伊利制定了核心大單品+管道下沉的核心戰略，而蒙牛堅持走大經銷商和並購擴大版圖，期間，蒙牛發生的收購包括達能旗下的碧優品牌等等，大部分以股權的形式進行合作且收購價格偏高。導致蒙牛在很長一段時間都在消化所收購的這些品牌，經營效率有所下降。而大經銷商帶來的弊端也逐漸顯現。由於對於終端的管控能力較差，管道不夠深入，很多鄉鎮、農村地區覆蓋遠沒有伊利到位。而低線城市的消費崛起是這一階段的重點，蒙牛陷入了管道改革的陣痛期。

產品端研發劣勢明顯。受益於大單品的策略，14/15年的伊利相繼推出了安慕希、金典等優質大單品，帶動產品銷量大幅增長，而蒙牛對應的品類純甄就遜色許多。

銷售費用的投放方式也看出差距。兩家在爭奪市場的過程中，銷售費用的燒錢戰爭也一直沒有停止。蒙牛依然堅持電視上的廣告投放，讚助了大量的電視節目，而伊利則進行終端打折讓利。於是，就發現了這樣一個有趣現象：消費者在家裡的電視機上認識的蒙牛這個產品，然後去逛了一圈超市，發現伊利在打折，然後買了伊利回家了。所以蒙牛的這一戰略打法依然有待調整。

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蒙牛能否重回巔峰？

經歷了前期管道端的洗牌重來，蒙牛在管道上進行了精細耕作，2016年管理層換屆，為公司發展注入了新的活力。公司有著衝全國第一的野心和目標，未來將進一步在管道、產品、品牌端投入更多的成本和精力。

而它的老朋友伊利則不止步於此，在本土市場的繼續深耕下，已經考慮走向海外市場，擴張自己的版圖。

蒙牛未來能否重回巔峰，實現再一個十年十倍的輝煌，我們拭目以待。