在西爾斯的高光時代，你能在這兒買到任何東西，甚至是郵購一整棟房子。
而這家被稱為“百貨公司鼻祖”、曾經在美國人生活中佔據不可或缺地位的百年老店，終於也傳來了壞消息，在聖誕消費旺季即將來臨的時候。
本周一，在一筆1.34億美元貸款到期之日，西爾斯控股(Sears Holdings)遞交了第11章破產保護申請，檔案顯示，西爾斯剩餘資產價值約有69億美元，負債則高達113億美元。
沒有多少人為此感到意外，實際上，在很長一段時間裡華爾街熱衷的話題除了特斯拉融不融資之外，還有就是西爾斯能否挺過這個聖誕節？
西爾斯126年的歷史是美國社會變遷和經濟起伏的縮影。
它從美國的鐵路時代崛起，以郵購零售的方式突破地域局限抵達廣大的農村人口，又敏銳地抓住汽車社會的契機，轉型開啟百貨商店的時代，將目標投向了湧入城市的中產階級。
對於年紀稍長、見證過其輝煌的美國人來說，西爾斯不僅僅是一家百貨商店，它象徵著一家人的愉快購物時光，是一場有關消費的集體記憶。
它那一本本飛入家家戶戶的被稱作“消費者聖經”的商品目錄，某種程度上打造了美國人的生活樣板和消費習慣。隨處可見的西爾斯門市幾乎就像郵局一樣的存在，曾經人們以為它會是這片土地上永恆的一部分。
但無事恆久遠，在零售業蕭瑟的冬天，西爾斯也不是孤例。在它之前，美國最大玩具連鎖店玩具反鬥城（Toys R Us）、美國電子產品零售商RadioShack、美國第四大體育用品零售商Sports Authority已經紛紛倒下......
傳統巨頭不敵電商崛起，這是最常見的解讀。但西爾斯的死亡是一場漫長的告別，並不簡簡單單地是一個老古董無法應對突如其來的新時代的故事。
美國 “去工業化”時代下日漸式微的製造業大大削弱了藍領中產階層的消費力量，這是西爾斯賴以生存的顧客群；當核心的零售業務遭到威脅，西爾斯卻無暇顧及，反而追隨著華爾街的繁榮向金融和地產擴張。
而對於互聯網，西爾斯不是不重視，它比亞馬遜還早就上線了品類齊全的網上商城，但迷失的消費者定位注定了西爾斯的數字化是一場失敗。
（60年代在西爾斯購物的美國家庭）
01
鐵路時代
西爾斯的故事開始於19世紀美國的鐵路時代。
1886年，23歲的理查德·西爾斯(Richard Sears)還是明尼蘇達州北雷德伍德火車站的一名站務人員。一次偶然的機會，他接收了一批從芝加哥運來但卻被當地珠寶商拒收的鍍金手錶，倒賣後賺了一筆的西爾斯從中發現了商機。
他很快辭去了火車站的工作，開了自己的手錶公司，之後又搬去全國鐵路樞紐中心芝加哥，與同樣也只有二十來歲的鍾表製造商阿爾瓦·羅巴克(Alvah C. Roebuck)合作，成立了一家商品郵購零售公司，出售手錶和珠寶。
在當時地廣人稀、交通不便的美國，廣大農村消費者的購物範圍被局限在家附近的商店。而郵購零售的模式正是抓住了19世紀後期美國鐵路高速發展的契機，將早已經忍受夠了選擇有限、庫存不足、價格偏高的小賣鋪的邊遠地區農民納入了現代消費體系。
這一模式最早是1872年由一個名叫艾倫.蒙哥馬利.沃德(Montgomery Ward)的鄉村商店店主發明，通過商品目錄吸引消費者，並通過郵寄的方式將商品送達給消費者。
隨著1896年美國農村免費郵寄法令的通過和1913年郵遞包裹制度的確立，郵購公司更加生意興隆。
西爾斯的經營範圍從珠寶手錶擴大到衣服、家具、縫紉機、童車等領域。品類繁多、價格低廉， 第二次工業革命促成了大規模、流水線生產也使得這種商業模式成為了可能。
在印刷媒體佔據統治地位的時代，西爾斯憑借其龐大的產品目錄、令人驚歎的產品廣告，以及超前的消費者教育和企業品牌塑造能力，主導了農村零售市場。
西爾斯早期的郵購產品目錄主打“便宜”，標榜自己是“地球上最便宜的供應室”(Cheapest Supply House on Earth)，又或者是“廉價手冊"(the Book of Bargains)。
到1894年，商品目錄的頁數已經達到322頁，所涉及的商品幾乎能夠滿足所有美國普通家庭的需求，被譽為"消費者聖經"。
1900年，西爾斯銷售額達到1000萬美元，取代Montgomery Ward成為美國第一大零售商；1906年，西爾斯成為美國首家公開上市的零售商，當時每股價格達到97.50美元，相當於今天的2700美元。
02
百貨帝國
當年的西爾斯有著靈敏的商業嗅覺，在美國城市化，再到後來城郊化的過程中，西爾斯都僅僅跟隨消費者的步伐，從郵購零售轉型到實體門市，目標客戶也從散落在鄉野的農戶轉向湧入城市的中產階級。
1924年，羅伯特·伍德(Robert E. Wood)從Montgomery Ward跳槽加入西爾斯。有著軍旅背景的他敏銳地意識到，隨著汽車社會的到來賦予人們更為便利的移動性，郵購的模式將面臨挑戰。
於是，在伍德的帶領下，西爾斯於1925年在芝加哥開設了第一家百貨商店。此後便迅速擴張，到1929年大蕭條前夕，西爾斯已經擁有了324家門市。
到1931年，百貨商店在其銷售額中所佔的份額已經超過了郵購零售。西爾斯開始推出自己的品牌，包括工具品牌Craftsman、汽車電池品牌DieHard和家電品牌Kenmore，它們都成為了美國家喻戶曉的必需品。
即使是經濟低迷時期，西爾斯也沒有停下增長的腳步。善於審時度勢的西爾斯管理層在大蕭條時期明智地倡導節儉美學，商品目錄上主打襪子、內衣、床單、毛巾等生活必須品，低廉的價格為收入拮據的美國人帶去了心靈安慰。
到上世紀50年代中期，西爾斯的門市超過了700家；1973年，西爾斯在芝加哥建造了當時全球最高的“西爾斯大廈”；上世紀70年代末80年代初，西爾斯年營收佔美國GDP的1%（亞馬遜現在也僅佔0.8%），成為全球最大百貨零售商，當時每204個美國人裡就有一個受雇於西爾斯。
對於見證過西爾斯輝煌的美國人而言，它不僅僅是一家百貨公司。經典的商品目錄和耳熟能詳的廣告口號總能喚起他們有關一家人愉快購物的記憶，丈夫們在這裡選購Craftsman的工具，妻子們從這裡搬回家Kenmore的家電，而孩子們則盯著西爾斯的聖誕特別目錄Wish Book，計劃自己的願望清單。
有一段時間，西爾斯出售汽車，甚至出售房屋，一套帶有水暖照明的三居室僅售 1800 美元。當時，由西爾斯提供設計，並預先切割好材料，這些建築材料通過火車運送到鎮上，接著用馬車送到建築地，供用戶組裝。
在1908年到1940年間，西爾斯共出售了7萬多套房子，現在許多組裝房仍然屹立在美國的東海岸和中西部。
作家戈登·韋爾(Gordon L. Weil)在1977年的一本書中曾寫道：“西爾斯被視為一個全國性的機構，幾乎就像郵局一樣的存在。每個人都去，每個人都在那兒買東西，每個人都認為，它會是這片土地上永恆的一部分。”
(西爾斯1975年的聖誕商品目錄Wish Book)
(在西爾斯郵購的房子100年後還是風采依舊)
03
失去王冠
如今再步入西爾斯門市，迎面而來的是蕭條的氣息：昏暗的燈光、磨損且滿是汙漬的地板、過時的產品、甚至還有一些空蕩蕩的貨架，以及售貨人員低落的情緒......
(西爾斯偌大卻空曠的停車場 圖片來源：華盛頓郵報)
西爾斯的興衰轉折點可以追溯到20世紀70年代。在象徵這家公司鼎盛時期的西爾斯大廈落成的同一年，一場由石油危機引爆的經濟衰退席卷了美國，衝擊了西爾斯最忠實的消費人群——藍領中產階級。
這場衝擊並沒有隨著經濟復甦而結束，在全球化的背景下，隨著國外成本優勢的不斷增強，美國走向“去工業化”時代，日漸式微的製造業大大削弱了藍領階層的消費力量。
而塔吉特(Target)、凱馬特(Kmart)和沃爾瑪(Walmart)等一批低價零售商在通脹飆升的時代紛紛冒了出來，為尋求便宜貨的人提供更好的選擇。
西爾斯沒有正視自己的"護城河"所面臨的威脅，反而將精力投入到拓展保險、金融服務和房地產業務。1981年，它收購了股票經紀公司Dean Witter Reynolds Organization Inc.和房地產經紀公司Coldwell Banker & Co；1985年，它推出了信用卡業務，到上世紀末，信用卡業務在其利潤中的佔比已經高達60%。
西爾斯寄希望於多樣化能夠提供更多的收入來源，但這些業務卻使它從零售業務分心，它們不溫不火的業績也掩蓋了核心業務的惡化，最終西爾斯失去了全美第一大零售商的地位。
在遇到亞馬遜前，首先讓西爾斯敗下陣來的是沃爾瑪。
1991年2月，沃爾瑪銷售額增加同比38%至27億美元，首次超過了西爾斯成為了美國第一大零售商。當月西爾斯銷售額則下滑3.6%至21.2億美元。
西爾斯失去了王冠，但它並不接受這個事實。在被沃爾瑪正式超越前，已經有媒體在報導這個趨勢，但當時的西爾斯只是一味地指責這些報導不負責任、誤導人，它甚至認為即使沃爾瑪在某個月擊敗了西爾斯，但它也不可能長期超越西爾斯。
但事實是，西爾斯再也沒能贏回來這場比賽。
當時，沃爾瑪傾向於選址在更便宜的郊區，提供更便宜的商品。但真正讓沃爾瑪崛起的是其精準的供應鏈管理、高效的門市配送和智能化的貨架太空管理技術，以數據驅動的方法來判斷哪些商品，以什麽樣的價格，在哪些城市最暢銷。
相比之下，西爾斯在追隨華爾街的繁榮向金融和地產擴張的時候，卻忽視了對門市基礎設施的投資，依然依靠門市經理來反饋銷售趨勢。
上世紀80年代初，西爾斯的營收還是沃爾瑪的五倍；然而到了90年代初，它的收入就僅相當於沃爾瑪的一半了。
(圖片來源：The Atlantic)
04
重回零售
到1999年，西爾斯終於意識到問題的症結，提出了"回歸零售基業"的戰略，賣掉了一些分散注意力的金融服務業務。
西爾斯開始多樣化其零售業態，推出了西爾斯五金店、果園用品專門市以及大西爾斯(Grand Sears，一種介於百貨商店和沃爾瑪之間的零售店)等，然而這些努力都收效甚微，在某些情況下，它們甚至對西爾斯原有的百貨商店構成了競爭。
2005年，有"巴菲特第二”之稱的對衝基金經理埃迪?蘭伯特(Eddie Lampert) 在收購 K Mart 之後，又以 150 億美元並購了西爾斯，這是美國零售業史上最大的並購案， K Mart Holdings在此後更名為 Sears Holdings。
蘭伯特無疑是一名優秀的基金經理，他的對衝基金從成立到2003年之間的平均年回報率為29%，然而他並沒有任何零售經驗，也沒能複製巴菲特將一家瀕臨破產的紡織廠變成一家多元化投資集團的奇跡。
合並公司的銷售額在2006年出現增長，但隨之而來的是連續九年的下滑。
2008年金融海嘯觸發的大衰退導致消費者支出大幅放緩，尤其是洗衣機和烘乾機等大件商品，囊中羞澀的人們開始利用互聯網來搜尋便宜貨，亞馬遜的時代來臨了。
實際上，在本世紀初，西爾斯就已經開始意識到互聯網的重要性。公司早在2000年就上線了Sears.com，銷售產品包括家用電器、電腦、辦公設備、家用電器、廚具、嬰兒用品、校服、禮物、玩具和體育紀念品等。彼時亞馬遜才剛剛開始涉足圖書業務，提供軟體、影片遊戲和家居產品等。
但迷失的消費者定位注定了西爾斯的數字化是一場失敗。
產品過時、體驗極差、吝於推廣的西爾斯在年輕一輩中毫無知名度，顧客年齡結構嚴重老化，對於隻習慣在實體店消費的中老年人來說，西爾斯對於數字化的一腦袋雄心猶如打在空氣上。
拖垮西爾斯的還有它混亂的內部管理。2008年，蘭伯特將公司分成了30個部門，一年之後增加到40個，每個部門單獨匯報利潤，部門和部門之間猶如獨立的公司，互相起草合約，爭奪資源，內耗極為嚴重。
華爾街見聞會員專享文章《西爾斯的死亡終章：為什麽新零售在東方風生水起？》提及，在蘭伯特的帶領下，西爾斯再次闖入了時尚、美容、銀行、房地產等多項不相關的業務，資產負債表越來越臃腫。
與此同時，他還忽略了旗下真正有競爭力的產品——Kenmore電器、Diehard電池和Craftsman工具箱。後兩者早已經被蘭伯特賣掉，而最新的破產計劃討論中，Kenmore也將面臨被出售的命運。
而西爾斯的最大危機是現金流危機。在連年累牘的虧損之下，公司債務越積越高，一方面使得其在供應商處獲得的账期越來越短，加重經營性現金流的壓力；另一方面使得其每年的債務本息越來越高，債權人信心喪失殆盡。西爾斯在過去6-7年不可謂不努力，但是多種創新都無法應對電商的挑戰。
05
一地雞毛
西爾斯的股價在2007年達到195.18美元的歷史最高點，如今僅剩下51美分。
過去幾年來，蘭伯特一直靠出售資產、大幅削減員工工資甚至不惜傾入自有財產和旗下對衝基金的資金來維持公司運營。
西爾斯的門市數量從2011年時的4000多家減少到現在的約700多家。作為破產重組的一部分，西爾斯計劃在年底前再關掉142家店。
(圖片來源：CNBC)
房地產業主們擔心西爾斯商店隨時會關門，西爾斯與供應商的關係也早就開始破裂，糾紛頻起，就連與其有長達一個世紀合作關係的電器製造商惠而浦(Whirlpool)也於去年拋棄了它。
西爾斯上一次盈利的年份是2010年。自2011年以來，它累計虧損逾110億美元，年銷售額下降近60%，每年需要籌集超過10億美元的資金才能維持運營，這也意味著，它根本沒有余糧來應對電商時代的激烈競爭。
除此之外，西爾斯還要面對一個涉及9萬員工，數額高達15億美元的養老金漏洞。
在宣布申請破產保護的同時，蘭伯特也宣布辭去西爾斯首席執行官一職。但作為控股股東(蘭伯特本人持有西爾斯31%股份，旗下對衝基金ESL Investments持有約19%股份)，蘭伯特還在為西爾斯奔走。
在本周二的一場員工大會上，蘭伯特向1000名員工呼籲：“我們需要在未來幾個月裡展現實質性的進展，以向我們的債權人證明，重組公司是現實的，倒閉和清算是可以被避免的。”
蘭伯特說，此次演講是他有生以來“第二艱難的公開演講活動”。第一次是在41年前他父親的葬禮上。
為了在聖誕期間繼續為顧客提供服務，西爾斯正嘗試獲取3-5億美元的貸款計劃來維持運轉。
但正如華爾街見聞會員文章所說的，儘管看上去這筆貸款能夠起死回生的概率非常非常小，但談判代表們依然在努力爭取。這次維持開放很可能將是象徵性意義的“死亡終章”，以供消費者緬懷。
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室