家樂福們，並不好救啊！

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文/調皮電商創始人馮華魁

這兩天，有一個重磅：蘇寧易購公告，將以現金方式支付48億元人民幣等值歐元收購家樂福80%股份。

初聽到這個消息，感歎蘇寧的魄力，竟然連家樂福都收購了，家樂福可是當年的中國零售之王，竟然成了蘇寧的子公司，這一收購，很快就彌補了蘇寧沒有大賣場的業態缺口，的確也是一個雙贏的舉措，至少還是很般配的。

而且，竟然只需要48億，就拿下家樂福80%的股份，作為一家有210家門市，6大配送中心，在22個省都有業務的零售巨頭，80%的股份才48個億，太值了，蘇寧的談判能力不一般啊。

但是，以調皮電商的了解，大賣場可能並沒有那麽容易拯救，大潤發投入阿里懷抱，永輝、步步高投入騰訊懷抱，還都難言成功轉型，如今，家樂福投入蘇寧懷抱，雖然前途樂觀，但也充滿挑戰。

在這個時代，家樂福們可能沒有那麽容易拯救。我們就借著蘇寧收購家樂福這件事，談談大賣場的轉型問題。

第一個是問題是家樂福自身的問題。

據媒體報導，家樂福曾在中國有非常輝煌的歷史。2004年至2010年間，家樂福新增門市數達141家。隨著門市的擴張，家樂福的業績也從2003年的58.5億元上升至2010年的420.0億元。

但是，家樂福2018年的收入已經距離頂峰跌去了28.8%，其2018年，家樂福營業收入為299.58億元，淨利潤虧損5.78億元。

連續跌了9年之後，賣身蘇寧，這9年間，家樂福已經今非昔比，不只是銷售額下降這麽簡單，而是人才和組織都大變樣了。

據一位去年離職的家樂福人介紹，現在的家樂福人才流失嚴重，門市經營混亂，家樂福以前是門市自主權力比較大，帶來的好處是經營靈活，壞處是容易滋生腐敗，後來，總部統一集權，建立了CCU，也就是總部統一和供應商談判。但是，這導致家樂福門市的人越來越沒有挑戰，工作就是聽從上級安排，優秀的人大批離開，隻留下一些能從事簡單工作的人。

所以，現在家樂福的組織架構，難以調動門市的積極性，前段時間618大促，一位顧客發帖說，下單都一個星期了，還沒有收到貨，而這個顧客其實就在門市的三公里範圍內，可見其管理之亂。

這堆亂攤子，正需要新力量的整合，不過蘇寧說，他們將對家樂福保持原有團隊和組織架構，如果原有的團隊和組織架構能做好事情，就不至於連跌這麽多年了。

蘇寧整合家樂福這第一刀，有點溫和。

先不調整組織和團隊，在業務層面有哪些亮點呢？

蘇寧易購在公告中表示，首先，家樂福中國在一二級城市的核心位置擁有大量優質且稀缺的網點資源，蘇寧家電家居、蘇寧紅孩子、蘇寧極物、蘇寧金融、蘇鮮生生鮮超市、蘇寧小店即時配送等業務，都可以與商超業態進行模塊化對接；其次，蘇寧零售體系4億會員及家樂福中國3000萬忠實會員也將形成有效互補，豐富蘇寧現有的會員生態；再則，蘇寧將對家樂福門市進行全面的數字化改造，構築線上線下融合的超市消費場景。蘇寧線下超過6000家蘇寧小店可與家樂福門市聯合，完善最後一公里配送網絡，提高到家模式的效率並節約物流成本。

從公告來看，可以歸結為幾點：

第一，業務輸入，把蘇寧的多業態輸入到家樂福裡面，畢竟家樂福門市的位置，都是市中心好商圈，若能開進去，蘇寧可快速提高門市數量，就跟蘇寧與大潤發的合作一樣，一年多就開了400多家店。跟萬達的合作，也讓蘇寧快速開店，這種聯盟式開店的做法，效率高，複製快。

第二，快速補齊大快消業務缺口，蘇寧擅長家電3C，但在生鮮和快消方面，還是弱項，收購家樂福，直接補齊短板，讓其大快消業務立刻位居中國一線的規模和水準。

第三，數字化門市，蘇寧將幫助家樂福門市做好數字化，這是家樂福的弱項。

這三項，每一項都很有價值，而且也都非常政治正確，符合大家的期望，但我們總感覺，還是缺少一些靈魂。

比如，對於業務輸入這部分，這幾大業態對於家樂福來說，到底是增量型還是消耗型，如果是能帶來增量，證明這些門市本身就很有吸引力，類似喜茶；如果是消耗存量，家樂福本身的客流就在衰減，這種1+1是很難大於2的。

再比如，補齊大快消業務，大面上的確是補齊了短板，快速豐富了SKU，但是，從細節去看，問題就大了，從來沒有一個大賣場的商品和便利店的商品有較高的重合度，蘇寧小店如果和家樂福的SKU重合度較高，必然有一個做不起來，這就是市場細分的需求，所以，真正落到實際運營層面，你發現，這倆業態互補不了太多。但是，對於蘇寧集團層面，還是很有意義的，有了更豐富的用戶屬性。

對於數字化門市這一部分，阿里都全資收購大潤發了，但是，你看看大潤發的數字化門市真的起到作用了嗎？

數字化門市也好，O2O也好，都是策略，不是戰略，針對線下綜合業態，最核心的運營目標是圍繞門市做商圈，想方設法成為周圍顧客消費的首選場所，並非是讓他們在家裡更方便的在線上購物，當然，線上購物如果在門市裡發生，或者可以更好的引流到門市，還是很必要的。

這一點有些矛盾，門市數字化和商業地產之間，其實本身就是矛盾的，顧客都在家購物，意味著你的門市沒有價值了，所以，就算是做門市數字化，也要讓顧客到店，才是設計業務的首選，實在不能到店，再設計到家業務。正是因為O2O這麽魔性，所以做好的才不多啊。

把家樂福做成一個好的商圈，與上述三個動作並沒有本質的衝突，所以，也不是說蘇寧整合家樂福的動作不對，只是重點不同而已。

很多人說，現在賣場還有成為商圈的能力嗎？實際上，十年前，二十年前，賣場是一個霸氣的存在，“老子在哪兒，哪兒就是核心商圈”，只是，近些年，賣場這些年凋零的比較厲害，受電商的衝擊比較嚴重。

但是，隨著生活品質的要求提升，你會發現，越是有錢人，越是要出門消費，而不是越有錢越在家裡網上購物。

蘇寧當然早就意識到這一趨勢了，所以這兩年才瘋狂布局線下，今年兩萬家門市，明年三萬家，都是有可能的。

現在正是線下業態估值較低的時候，家樂福近300億的規模，居然估值60億，相當低了，但是，整合家樂福一類的門市，我向來不同意讓電商或者互聯網巨頭來操盤，他們真的不懂線下零售，思路完全南轅北轍，騰訊放棄家樂福是對的，否則，就算買了，也是不知道怎辦。

家樂福有很好的成為社區商圈的基礎，他們一開始往往大面積的自建或者租賃物業，除了用戶自營，還有一半的面積租給了商戶，有媒體報導說，以大潤發上海楊浦店為例，其附屬商店街的面積甚至遠大於賣場，一年租金的收入就超過1500萬元。

這些小店若能有很好的規劃，塑造更多體驗型項目，成為周邊潮流小商圈並不難，調皮電商在《會員內參》裡提到過，未來的零售潮流是“微循環”，就是要打造商圈或者社區的微流通，做好“微循環”，商圈就活了，只是因為現在店鋪規劃太low了，所以客流不足，導致商圈價值下降。

如果蘇寧整合家樂福的策略中，不包含商圈價值重塑，而是強調互補，入駐，數字化等形式，恐怕家樂福的調整之路，會走的比較艱難。

不過，相信憑借蘇寧近30年的線下零售經驗，應該會很快找到盤活家樂福的鑰匙，讓家樂福在連續下滑九年之後，在第十年走向盈利。