地產商們的“商超陰謀”

由過去與大賣場巨頭企業的捆綁式合作，到如今紛紛涉足小而美的精品社區生鮮店，這些地產商巨頭真的已經懂“零售”了嗎？

來源 | 龍商網&超市周刊（ID:cacszk） 文 | 老愚

零售老闆內參經授權轉載

時間定格在2019年1月15日。

在廣東深圳市福田區深國投廣場，一家名為“V-24生鮮時選”超市開業。

它的主人是萬科集團，全國著名的地產商。

這是繼萬科在去年8月推出首個自營新零售品牌“萬物市集”後，又一次在“生鮮超市”上布局，也是其進入商超零售業後，經營的當下極為時髦的第二個業態。

沒過幾天，“V-24生鮮時選”又在深圳雲城萬科裡開業，經營面積1000平米，商品包括水果、蔬菜、水產海鮮、冷凍食品、牛羊禽肉、糧油副食，到堅果、餅乾等休閑食品，貨品種類逾千種。

零售業中，自始不缺地產商的身影，如銀泰百貨與地產的互聯，首創置業旗下的奧特萊斯等等，以前以“大”取勝走購物中心和百貨業的地產商們，如今佳兆業、綠地、寶能、碧桂園又走在了一條“小而美”的路線上，以新零售或社區生鮮店為主要賽道，與傳統零售商們一決高下。

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扎堆新零售

2018年8月18日，萬科首個自營新零售品牌——萬物市集亮相廣州基盛萬科中央公園C區，面積約2500平米。不同於V-24生鮮時選“生鮮體驗店”的定位，萬物市集更像一個社交式生活體驗空間，除了出售新鮮蔬果、生猛海鮮、糧油米面等商品，還融入了酒吧場景“今朝有酒”，以及推出了不少無關“零售”的服務，包括提供廚藝課堂、親子知食課堂的社區共享廚房，融合快剪、縫紉、圖文設計等便民服務的生活管家等。

2018年7月，碧桂園旗下的鳳凰優選公開宣布開店數達到500家，而僅幾個月後，鳳凰優選的門市數增加至1000家。

鳳凰優選的門市覆蓋區域當下以華南為主，華東、華中、華北、華西則開始都有分布。

根據鳳凰優選官方介紹，社區超市門市商品是從原產地直達社區，沒有中間流通環節，沒有物流轉運站，為此，鳳凰優選構建了專業選品團隊。

2018年12月21日，香港地產商佳兆業旗下自有品牌精品超市CASA MIA（卡撒米亞）深圳玖龍薈店正式開業。開業當天，數千名顧客擠爆活動現場，引起業界廣泛關注。據負責人介紹，這家精品超市面積為684平方米，開業3天取得41.5萬元營業額。社區生鮮業態MIA FRESCO壹號街市也在深圳開出新店。

據龍商網&超市周刊記者了解，這是佳兆業集團開出的第二家精品超市，2018年5月1日，佳兆業商業集團旗下精品超市公司全新孵化品牌——CASA MIA（卡撒米亞）精品超市在廣州佳兆業廣場一樓正式開門迎客。

2018年6月29日，佳兆業商業集團主席兼總裁嶽耀磊提出“OIM”戰略規劃，即通過搭建資產運營、業態孵化、輕資產輸出三大平台，共建商業生態，致力成為商業資產創新運營長官者。其中，業態孵化主要基於消費端業務，佳兆業商業陸續孵化了CASA MIA精品超市、壹號街市等新零售業態。

寶能零售“全場景、全客群、全數據、全管道、全時段、全體驗、全品類、全供應鏈”的“三業態並生”模式，搭載寶能旗下產業園、住宅社區、商業綜合體等項目，已在市場形成合圍之勢；三大業態包括倉儲式會員店“東市西市”、精選超市“悠寶利”、生鮮加強型便利店“萬麥”，每一個業態都提供滿足個性化需求的增值服務。

2018年12月21日，綠地G-Super首家旗艦店在上海寶山萬達廣場開業，這已經是綠地G-Super第58家店了。此前8月18日，綠地G-super旗下新業態門市“吃喝研究所”，在試運營兩月後正式在上海開業。以“吃喝研究所”為名，推獨立新業態門市，並準備在全國開啟連鎖複製。

從地產商進入零售行業所涉及業態及消費人群來看，無一不是將目標客戶集中在中產階層，挖掘這一消費群體的消費潛力，成了不同於傳統零售商的第一要務。

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天然優勢

房地產商具有“流量變現”的天然優勢。

一些市場人士認為，房地產業現在被嚴重低估，因為所建小區的用戶、流量價值並未得到很好開發、引流及變現。因此，房地產業未來的發展方向之一，就是一步步實現更精細化運營，現在開社區超市的行為只是精細化運作的第一步。

也正是因為要做一個平台業務，當下很多大型房企開的超市幾乎是直營方式，因為他們擁有海量用戶，且獲客成本（物業成本）非常便宜。因此，直營能更好沉澱用戶數據，實現更好數據回流。

以碧桂園為例，2017年，其合約銷售面積為6066萬平方米，銷售金額5508億元。如果按120平米每戶算，2017年有超過50萬戶家庭可能會成為碧桂園的“用戶”（靜態理想算法，未剔出空置率等情況）。每戶家庭的購買力是什麽樣的“畫像”呢，他們的買房成本是每平米9000元出頭，58%銷售來自於三四線城市。

簡單說，就是在社區場景下，為用戶提供消費、服務內容。通過線上工具將分布全國各地的小區房地產項目、流量組織起來，打造連接用戶與上遊品牌商家的中間平台業務。

這一塊——平台流量變現業務，其實是有很好的發展前景的。以金融業務為例，做金融業務的核心是風控，有效的風控是要能低成本獲得足夠充分的數據支撐。

由於中國人的生活場景主要集中在三塊。一是辦公室場景，工作與午餐；一是在社區場景，休閑與晚餐；一是去購物中心，社交與娛樂。

如果能對用戶進行很好的數字化運營，高毛利的消費金融、數字廣告以及社區服務性業務，就能很好導入並產生可觀的利潤回報。

對傳統零售商而言，自有地產也是先天優勢，也就是地產商建案開在哪裡，店鋪就可以開到哪裡，並且店鋪成本除了折舊費、水電費用外，其他成本幾乎為零。

還有就是沒有選址之憂。

這恐怕是地產商把業務延伸到零售管道的必然。做好“社區”，向流量要效益，是地產商的圖謀。

從業態看，地產商幾乎玩的是“四不像”業態，也就是用傳統零售標準，很難給這些店鋪下定義，是綜超還是便利店，都不是。如萬科的“萬物市集”，其場景更像是一個“便民解決方案提供者”和“技能體驗提供者”，在這裡消費者還可以親手完成烘焙。

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未來無坦途

尼爾森研究報告表明：全國各級別城市中生鮮和精品超市是實體零售門市增長的最重要推動力，精品超市總店數達到了364家，同比2017年增長超過26%。

“社區”和“中產”是地產商發展零售業看重的兩個關鍵詞。

“吃喝研究所”可以稱之為綠地G-super的第五代店型（從代數來說，綠地G-super1.0代店是純賣商品的進口超市；2.0代店是以招商和賣場相結合的店；3.0代店是帶有餐飲的店；4.0代店融入很多家庭場景、兒童娛樂元素的賣場）。

“一站式”體驗，經營用戶，打造閉環。

地產商有場景，有用戶，有數據——物業是自己的，有小區用戶。由此，只剩中間的零售內容，地產商就可以完成閉環和生活服務體驗的打造。而當下移動互聯網的發展，零售技術的迭代，讓地產商自營新零售品牌有了技術和環境基礎。自營新零售成為不二之選。

好在，零售市場是一條持續慢跑、迭代的賽道。市場、顧客都給予了選手迭代的空間。以綠地吃喝研究所為例，試運營之初，只有“餐飲＋精釀酒坊＋進口水果＋進口食品”等元素組合。一段時間後，發現白領對高端蔬菜、高端肉的需求也較大，同時對非食品類的一些生活必需品需求也有，由此做了調整。而現在，生鮮類經營在吃喝研究所也愈發得到重視。比如，門市未來還將不斷迭代，融入自助洗衣、書店、咖啡屋等更多與顧客生活相關的便利服務項目。

零售業除了關注人、貨、場外，顧客購物的需求和內容、性質也有了改變，比較突出的一點是零售業要能滿足顧客獵奇心態，能感受到有新奇特的東西。

但對於進入零售業的地產商來說，需要解決的是“供應鏈”問題。

就門市覆蓋密度而言，地產商還達不到“規模經濟效益”，並且做不到店鋪在一個城市相對集中，這就給“物流配送”帶來麻煩。從傳統零售的觀點看，因規模效應的溢出，零售商在一定區域內一定要有自己的配送中心，有的甚至還有鮮食加工中心，對這些來說，點位覆蓋密度達不到理想值，那隨之而來的運營效率，比如物流效率，就不會體現出來。

就已有上千家店鋪的鳳凰優選來說，要形成更好的成本、運營效率，在一個城市，可能需要“外擴”，也就是不僅只在碧桂園小區開店，還要有能力在非碧桂園小區範圍開店，進而在一個城市形成較密的覆蓋，創造更好的成本效率。

二是，商品供應鏈能力。

做超市，很多地產商是“初學者”，供應鏈能力，商品運營能力等都是從零開始的。而供應鏈能力是需要時間積累的，這不大可能一步到位。當然，如果要更快一點的話，投資、合作會是很好選擇。

未來並無坦途。

在零售業“新”事物更迭不止的時代，地產商要想分一杯羹，還要看其背後的“以人為核心的商品經營能力”。

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