礪石導言：從憑借國美馳騁國內家電零售市場、三次問鼎中國大陸首富，到因經濟犯罪淪為階下囚，黃光裕的人生堪稱大起大落。很多人把國美如今的墜落，歸結為黃光裕的入獄。事實上，在黃光裕入獄的前幾年，國美敗局的導火索早已形成。入獄事件，只是加速了國美敗局的爆發。
礪石商業評論作者 趙炯 | 文
在廣東潮汕地區流行一句話，有潮水的地方就有潮人，有錢賺的地方就有潮商。
作為中國傳統三大商幫之一，潮商的足跡遍及全球，走出了一大批知名企業家，比如李嘉誠、馬化騰、謝國民、姚振華等等。
在這批企業家中，黃光裕自然是不能繞開的一位。在本世紀的頭幾年，他堪稱是中國商業舞台上最耀眼的明星企業家之一。
不過，翻開黃光裕的幼年畫卷，裡面卻是一片黯淡。
1969年，黃光裕出生在廣東省汕頭市鳳壺村。這是一個既不靠山、也不靠海的貧困小村莊，整個村子才三百多口人，而黃家是其中最窮的人家之一。
黃家有四個孩子，黃光裕是老二。他還有一個比自己大三歲的哥哥黃俊欽，以及兩個妹妹黃秀虹、小妹妹黃燕虹。
黃光裕的父親很早便外出經商，常年奔波在外，一個多月才回來一次，生意也一直沒有起色。黃光裕的母親曾嬋貞在家裡做一些手工活，每月能有十幾塊錢的微薄收入，全家人日子過得緊巴巴的。最困難的時候，黃光裕還曾撿過垃圾補貼家用。
在家人中，對黃光裕影響最大的是母親和哥哥。
母親曾嬋貞的祖上是泰國著名僑商善長，後來家道中落。曾嬋貞經常給幾個孩子講祖輩做生意的故事。祖輩的富有和名聲帶給黃光裕極大的衝擊，從而在他幼小的心靈裡埋下了一顆商業種子。
哥哥黃俊欽在技術方面相當有天分，從小就對組裝電器著迷。有一年春節，黃俊欽將一大堆電視配件組裝成了一台完整的電視機，令黃光裕驚歎不已。
對於“絕技”傍身的哥哥，幼時的黃光裕尤為崇拜。一次曾嬋貞抱著黃光裕去鎮裡的雜食店，給他買了兩塊餅乾。黃光裕自己吃了一塊後，特地留下一塊帶給哥哥吃。
正是這種崇拜，讓黃光裕在初中輟學後，毅然決定跟著黃俊欽從汕頭北上，前往內蒙古做生意。
這一年是1985年，黃光裕16歲，黃俊欽20歲，兩位年輕人離開故鄉，開啟了自己的闖蕩生涯。
在這一年的10月23日，鄧老在人民大會堂接見美國企業家代表團，明確提到把計劃經濟和市場經濟結合起來，以解放生產力，加速經濟發展。
黃氏兩兄弟的創業身影，融入到滾滾的時代洪流之中。
1
國美發家
去到內蒙古後，黃光裕和黃俊欽待的時間並不長。
黃光裕覺得內蒙古不夠繁華，開始感到厭倦。他問黃俊欽，有沒有更好的選擇？黃俊欽思索片刻，回答道：“太原、上海，還有北京。”
於是1986年，兩兄弟又從內蒙古轉戰至北京。這一年，日後與黃光裕淵源頗深的兩位商界大佬，還是萬千上班族中的一員：格力的董明珠在南京一家化工研究所做行政管理，蘇寧的張近東在南京市鼓樓區工業總公司上班。
在北京落腳後，黃家兩兄弟用在內蒙古做生意賺的4000元，外加借來的3萬元，在前門的珠市口東大街420號，盤下了一個名為“國美服裝店”的門面，面積約為100平米。
盤下國美店面後，兩兄弟開始琢磨應該做什麽生意。當時黃光裕想過做食品生意，但又擔心大眾消費水準跟不上。他也想過做服裝生意，但感覺自己不懂服裝行業裡面料、季節性的講究。
一番深思熟慮後，黃光裕決定做家電生意。他認為家電行業相對比較定型，只要有貨就不愁賣，自己做起來比較合適。
此番選擇，讓黃光裕踏入了一片滾燙的商業熱土。
眾所周知，冰箱、洗衣機、彩色電視機是80年代有名的“三大件”。這一時期，國內家電行業迅速起步：1979年，天津洗衣機廠建成國內第一條洗衣機生產線；1980年，天津無線電廠建成國內第一條彩色電視機生產線；1983年，廣州萬寶電器工業公司從新加坡引入第一條電冰箱生產線。
整個80年代初期，全國共有70多個冰箱定點生產廠家、80多個洗衣機定點生產廠家。消費者購買家電光有錢還不行，必須憑票，甚至還要預約，彼時的家電市場處於供不應求的狀態。
在這種需求湧動的市場態勢下，1987年黃光裕將“國美服裝店”更名為“國美電器店”，正式踏入家電零售業。
所謂萬事開頭難，黃光裕的家電生意在起步時面臨著巨大的競爭壓力，這些壓力來自於眾多的大型商場。
當時的大型商場普遍為國有企業，它們不僅手握一級、二級批發站資源，而且建有自己的渠道和網絡。在家電市場為賣方市場的狀況下，不少商場採用“抬高售價、以圖厚利”的經營方式，獲得了豐厚的利潤，實力遠遠超過國美。
面對商業根基穩健，且資源雄厚的競爭對手，黃光裕意識到，“作為一家個體企業，要想辦法吸引來客戶，必須有自己的東西才行”。
此後，他使出薄利多銷和廣告行銷兩大殺手鐧來搶佔市場。
所謂薄利多銷，其實是黃光裕推出的“堅持零售、不做中間商、薄利多銷”的經營策略。簡單來說，就是用低價來吸引顧客，擴大銷售。顯然，這與其它大型商場“抬高售價、以圖厚利”的策略背道而馳。
當然，國美的“薄利多銷”策略並非一紙空頭文件，其對自己的供銷模式進行了大膽的創新，即脫離中間商與廠家直接接觸，實行包銷定製，壓縮中間成本，然後將零售價格下拉20%-30%，最後通過規模效益來擴大銷售額。
不得不說，國美這種薄利多銷的低價策略，宛如一顆投入平靜海面中的深水炸彈。當許多消費者發現，國美所售賣的商品要比市場便宜幾百元甚至上千元時，瞬間開啟了瘋狂的搶購模式，國美的客流量瞬間暴增。
那些大型商場沒有料到，一家小小的個體戶，竟然用低價這一最直接、最野蠻的策略，撬動了它們的領地。
除了用降價來促進銷售，黃光裕還在廣告行銷上花費了諸多心思，開辟出一條創新之道。
在八十年代末九十年代初，國營商店對於廣告的認知仍較為負面，還停留在“賣不動的商品才需要廣告”的層面。
黃光裕並不這樣認為，他感覺到廣告中蘊含著巨大的能量。他先嘗試著在一個“市場集錦”的小版塊裡刊登了一塊非常小的小廣告，結果效果非常明顯，賣出了一百多個產品。於是，他便把目光轉向了發行量更大的報紙《北京晚報》。
不過，當時的國美資金並不充足，即便在《北京晚報》上刊登一則版面不大的廣告，需要的廣告費對於國美而言也是筆不小的資金。此時，黃光裕注意到《北京晚報》版面中間折疊處有一塊是空白的，因為比較狹小，所以從沒有刊登過廣告。
黃光裕敏銳地意識到，機會來了。
1991年，黃光裕率先低價包下了《北京晚報》的中縫版面，並打起了“買電器，到國美”的標語，同時刊登電器的價格，他也由此成為在報紙中縫打廣告的第一人。
據悉，當時《北京晚報》的發行量達到每天幾十萬張，其中縫的國美廣告很快就吸引了大量顧客的注意，國美的生意更加火爆。
在以“薄利多銷”為主、“中縫廣告”為輔的經營策略下，國美的擴張腳步逐漸提速，陸續開出“國豪”、“亞華”、“恆基”等多家名稱各異的門市。到1992年，國美已在北京開設了七八家門市。
但很快黃光裕發現雜亂的店面名稱，不利於品牌在消費者心目中落地和深化。於是，1993年黃光裕便將旗下的門市進行了全面整合，統一命名為“國美電器”，由此形成了中國早期家電連鎖的雛形。
同樣也在這一年，黃光裕和黃俊欽發生經營理念上的衝突，兩人誰也不服誰。無奈，兩兄弟選擇了分家。最終黃光裕分到“國美”牌子和幾十萬元現金，這一年他24歲。
和哥哥分家後，黃光裕開始全身心地撲入到他的家電零售版圖中，並以驚人的速度擴張版圖邊界。
1999年7月，國美首次走出北京，打入天津市場開設兩家連鎖店，自此開始向全國迅速擴張。1999年12月，國美繼續進軍上海，形成京、津、滬連鎖經營的骨架。同一年，黃光裕還創辦了總資產約50億元的鵬潤投資有限公司，開始錘煉自己的資本運作功力，為此後的上市做準備。
從1999年7月至2002年，國美在全國共開設了54家連鎖店。換算下來，兩年半時間裡國美相當於每18天開一家新店，擴張節奏可謂極其迅速。
2002年下半年，國美的觸手伸至南方，進入了廣州和深圳市場。當時，黃光裕腦海裡浮現出“以京津為中心的華北經濟區、以上海為龍頭的華東經濟區、以廣深為首的華南經濟區”的國美大三角戰略布局。
雄心滿滿的黃光裕宣稱：從2002年開始，國美要在5年內佔領全國家電市場20%的份額。
此時的黃光裕已經成為中國商界的明星人物，眾多年輕人心目中的創業偶像，而接下來的上市動作，更是讓黃光裕登上名氣與財富的雙頂點。
2004年6月，鵬潤集團以83億港元的價格，收購了94家國美門市資產的65%股權，國美實現以借殼的方式在香港上市。上市後，黃光裕身價達到105億元，問鼎中國大陸首富。第二年，黃光裕再次蟬聯首富寶座。
此時，黃光裕只有36歲，正值春風得意之時。
2
類金融，埋下隱患
從17歲的毛頭小子，到中國大陸首富，黃光裕似乎始終處在闊步前行的激進態勢之中，國美的擴張之路也一直沒有減速。
但在商業世界裡，越是激進，越是暗藏危機。
複盤國美擴張之路，可以發現其主要是憑借“薄利多銷”的策略，實現快速佔領市場。很多人都對國美的“低價、薄利”策略感興趣，但卻不知為何國美敢於大幅拉下價格？
低價奧秘，其實藏在國美的“類金融”模式中。
首先，所謂“類金融”模式，即國美憑借逐漸建立起的全國性渠道優勢向供應商施加壓力，延期支付供應商貨款，短則數日，長則可達半年之久。由於借助國美的高速擴張，帶來了銷售提升，許多供應商願意做出讓步。
於是，國美账面上持續保持著巨額的浮存資金。從數據上看，每年國美電器約有90%的負債都是來自應付账款及應付票據。
此後，國美將這部分延遲付款的資金投入到兩大領域：一塊是渠道擴張，進一步提升對供應商的影響力和控制力，進而保證延遲付款的資金策略能夠持續進行。
另一部分資金，則被國美投向資本市場和房地產市場，賺取的收益用來彌補零售市場的低利潤，保證“薄利多銷”的低價策略能夠持續進行。
於是，在這種循環過程中，國美在產業鏈中的議價能力不斷加強，渠道和資金規模愈發龐大。
看起來，“類金融”模式似乎是一種極佳的商業模式，但其實它是一把“雙刃劍”。
深入研究可以發現，國美的這種“類金融”模式主要依靠兩大要素，一是供應商的配合，二是資金的收益率和周轉率。
也就是說，要想“類金融”模式能夠持續的進行，國美必須保證和供應商保持穩健的合作關係，並且能將浮存的資金高效利用。否則，一旦供應商被壓製過度，停止供貨，或者國美渠道擴張、資本投資失利，導致無法支撐零售市場的低價策略，“類金融”模式將會引發一連串的經營風險。
此前，就有不少企業採用過類似“類金融”的經營模式。但許多企業都在“供應商合作”和“渠道擴張、資本投資”的路上崴了腳。
格林柯爾創始人顧雛軍在收購科龍電器後，就曾采取過“類金融”模式，即通過諸多手段壓低進貨價格，拖欠貨款，將資金留作自用。顧雛軍的這種做法很快遭到上遊供應廠商的一致討伐，部分供應商直接停止了對科龍電器的供貨。
除此之外，連鎖超市普爾斯馬特也曾採用過類似“類金融”模式的經營策略，即每開完一個新店後，便將該店的部分流動資金抽出開設下一家新店。
這種模式下，普爾斯馬特向供貨商付款的節奏越來越慢，周期越來越長，不斷地積聚著金融風險。結果在2005年年初，因為拖欠供應商貨款20多億元，上百家供應商向普爾斯馬特討要貨款，普爾斯馬特深陷經營泥沼。
反觀國美，其在處理與供應商之間的關係，以及在對外投資和擴張上，其實都顯得過於激進。
而這，也是國美走向敗局的根本原因。
3
敗局根源在醞釀
首先說國美與供應商的關係。
早在2000年，國美曾推出過特價彩色電視，隨後就有9家彩色電視供應商威脅要對國美斷供，但黃光裕毫不在意。
2001年，國美引發空調行業的“價格跳水大戰”。作為國美的供應商之一，格力直接跟國美翻臉。黃光裕仍不在意，甚至在媒體上開懟：“現在降價是我們說了算。”
兩年後，格力與國美再次翻臉，這次兩家鬧到直接分道揚鑣。
2004年2月21日，為了在空調銷售旺季到來之前搶先贏得消費者關注，成都國美電器在沒有取得格力電器同意的情況下，私自把格力的一款售價為1680元的掛機降到1000元，3650元的櫃機降到2650元。
聽聞此消息，當時的格力電器總裁董明珠怒不可遏，立即電告四川格力銷售公司經理，要求國美“馬上停止降價銷售行為，而且向格力道歉”。
然而，黃光裕非但沒有道歉，反而發出緊急通知，要求國美所有分公司一律停止銷售格力空調。
自此，格力電器全線撤出國美所有賣場，兩家企業關係自此決裂。
至於國美與其他供應商的關係究竟如何，董明珠曾這樣說道：“當時黃光裕以低價衝擊市場，目的是將小經銷商消滅，那時的人都膽戰心驚的，不敢得罪黃光裕，為了保護自身的利益，屈服於黃光裕之下”。
董明珠的言語或許帶有些許個人色彩，但黃光裕自己的表態，則直接暴露出他對於與供應商合作的看法。
在“2004國美全球戰略合作高峰會”上，黃光裕曾有一段犀利的講話：“我做事的規律就是——你對我信任，我就給你越大的信任；你能給我付出，我就帶頭扶持你的品牌。你若拿我黃光裕平衡我的對手，我就有辦法去平衡你的對手！”
也就是說，當時黃光裕完全是以一種霸權心態與供應商合作。雖然許多供應商們表面上在迎合國美，實則暗地裡忍氣吞聲。
這種性格中的狂傲與自負，注定將黃光裕推向極端，畢竟“類金融”模式嚴重依賴與供應商的合作。
然而，此時的黃光裕，並沒有反思自己與供應商內在的畸形關係，反而被账面上延期支付的巨額貨款撓得心癢癢。
他曾對外公開宣稱，“巨大的現金就在我這兒，誰也說不清它是誰的，如果不加以利用，豈不是一種機械的經商頭腦?”
至於如何利用，他得意地表示，“我能提供大規模的短期融資，不過一定要限定在3個月之內，超過3個月就不行了。”
其言外之意，未支付給供應商的貨款，國美電器完全可以拿來放貸。
事實上，單純的放貸生意完全無法填滿黃光裕不斷被撐大的胃口。手握巨量現金，他把目光落到了資金需求極大的房地產行業。
這也讓國美走向了更危險的深淵。
2005年，黃光裕與黃俊欽共同投資20億元打造國美家電工業園，並宣布進軍房地產行業。
當時，黃光裕發出“拿出100個億砸向地產，打造第二個國美電器”的豪言壯語。
其實回過頭來看，黃光裕很早之前便涉及房地產行業。
只是，黃光裕的地產經營理念令人匪夷所思，並且最終的經營結果也都不算太成功。
1996年，黃光裕成立北京鵬潤房地產開發有限公司，並在北京開發了第一個地產項目——鵬潤家園。
1997年，鵬潤家園正式動工。地產行業對資本要求甚高，即便是財大氣粗的黃光裕，也遇到了資金緊缺難題。資金最困難時，他甚至準備將手中十餘家國美電器連鎖店全部賣出，投入鵬潤家園的開發中。
此時的黃光裕，被房地產行業的誘人利潤深度吸引。
當時有媒體報導稱，為了緩解資金壓力，黃光裕與北京中行內部人員暗自對接，以挪借來的大批身份證辦理虛假個人抵押貸款，從北京中行貸出3億餘元投入到地產開發中。
經歷一番曲折後，鵬潤家園終於開盤。為了增加品牌競爭力和知名度，黃光裕把國美的“薄利多銷”模式也複製到了鵬潤家園上——在報紙上打出“五折、六折特價房、有獎銷售”的廣告。
然而，鵬潤家園開盤後中途卻兩次停售，每次一停就是七八個月。外界感到尤為不解，懷疑黃光裕慫了，捨不得打折。
黃光裕的解釋是：“不賣，就是想使小區有更好的形象，使消費者買起來放心。”
不得不說，這一說法實在難以令外界信服。
此外，他還進一步說明自己的房地產經營理念，“賣圖紙、預售，還沒開始動工就開始賣，我們基本上不太用這種方法。我們跟他們的性質還是不太相同。一是我們房子比較好，二是我們不急於回籠資金，三是我們大部分賣的是成屋，預售屋賣得不多，我們對預售屋有所控制。”
事實上，在90年代的房地產行業，通過高負債、高周轉率實現快速擴張是企業最常用的市場策略。黃光裕“不急於回籠資金”的地產經營理念，無疑與整個市場背道而馳，並給國美帶來了極大的資金壓力。
此後幾年，或許感受到地產業務並沒有那麽容易上手，鵬潤地產沒有再使出新的動作。
時間轉到2005年，黃光裕的地產野心又慢慢浮現。
2005年初，在鵬潤地產的基礎上，黃光裕分別成立了明天地產、國美置業和尊爵地產四家地產公司。四駕“地產馬車”，拉動著黃光裕的地產夢。
按黃光裕的說法，重返地產的原因是實現集團業務互補，“零售業是天天都有流水，天天都有利潤，而房地產是一次性投入，一次性獲利。”
其實，黃光裕的真實考量是，在電器零售業務裡積聚的大量閑置資金，可以投入到地產業務中獲得高收益。二者兼容互補，從而取得1＋1>2的效果。
戰略定型後，國美便在地產業開啟了大肆“買買買”的節奏。
2005年4月，國美置業以底價8億元買入北京市豐台區科技園區兩幅地，成為當年北京最大的招拍掛項目。
2006年4月，黃光裕控制的鵬泰投資以2.36億元的價格，購得中關村建設48.25%的股權，成為中關村建設第一大股東。同時，黃光裕又以7855萬元購入中關村科技15%股權，成為其第二大股東。
從2005年到2006年，黃光裕在房地產行業進行了多項大手筆的投入。但到底他買了多少地，並沒有多少人知道。
2008年5月，黃光裕決定將旗下約180億元的地產注入中關村科技。此後，中關村科技發布的一則定增公告，讓外界得以窺探到黃光裕手中的土地狀況。
該公告顯示，鵬潤控股旗下擁有眾多土地一級開發和土地整理項目，且主要位於北京，總佔地面積超過1億平米，可建設用地面積超過4943萬平米 。
1億平米的土儲，令外界瞠目結舌。要知道，當時在北京，碧桂園和恆大的土地儲備也不過4500餘萬平米和4800餘萬平米。國美，一家主營電器業務的企業的土地儲備，竟然超過了兩家大型房企之和，可見黃光裕的地產野心已經膨脹到了高點。
然而，大量的拿地，開始讓國美背負著巨大的資金壓力 。
2006年，黃光裕就因為在商業上出現違規運作接受調查。據悉，他旗下的“鵬潤系”以及黃俊欽執掌的“新恆基系”，均涉嫌違規貸款，涉及資金近十億。最後因為沒有確鑿證據，該調查不了了之，不過這也足以讓人感觸到國美承擔的資金壓力。
儘管此時國美在地產行業承受著巨大資金壓力，但在另一邊的電器零售業務上，國美卻還在瘋狂地燒錢並購，擴張渠道。
對於國美的並購行為，黃光裕曾表示：“只要是合適的，我都會去做，兼並與收購從來都是我奉行的資本策略之一。”
2005年4月，國美接連收購哈爾濱黑天鵝、深圳易好家電器、中商家電、金太陽等家電企業。整個2015年，國美在全國的連鎖店增加到500家，比2004年翻了近一倍，幾乎都源自並購。
在大肆並購的同時，黃光裕的野心遠不止於此，他瞄準的還有蘇寧和永樂。
據中國連鎖經營協會數據顯示，2005年全國家電零售額為5850億元，排在家電零售前三位的國美電器、蘇寧電器和永樂電器，市場份額分別為8.5%、6.8%和2.6%。
對於排在自己後兩位的家電巨頭，黃光裕早已虎視眈眈。2006年7月24日，國美便以52.68億港元的代價收購了永樂，中國家電零售行業中最大的一宗並購由此誕生，永樂董事長陳曉則進入國美任職總裁。
至此，家電行業裡三足鼎立的格局被重新洗牌。國美、永樂合並之後，新國美門市數量達到800多家、年銷售額達到800多億元，遠遠超過蘇寧電器的360家門市和397億元的銷售額。
此時，黃光裕放出豪言，“收購蘇寧是遲早的”，直接對張近東發出戰書。
儘管表面上，國美在瘋狂投資地產、左右並購，風光無限，其實暗地裡的危機早已醞釀。
要知道，不管是國美投資地產、還是並購同行，這一套對外操作的基礎是“類金融”模式，而“類金融”模式的基礎是與供應商之間保持穩固的關係，延期貨款能夠持續、穩定的出現在國美的账面上。
然後，從2005年開始，也就是國美大肆投資地產，瘋狂並購的同時，國美的“類金融”模式的基礎開始出現裂痕。
敗局，一觸即發。
4
危機爆發，陳黃之爭
從數據上看，2005年末，在國美已上市的263家門市中，應付账款及應付票據餘額為68億元，同比增加了36.17億元，佔年銷售額180億元的38%。
縱向來看，從2001年到2005年，國美電器3個月內應付账款的比例由84%下降到64%，而3~6個月應付账款的比例由14%上升到35%。
也就是說，國美支付供應商貨款的延遲周期在逐年上升，這已經引起了很多供應商的不滿。
2005年，國美的部分供應商紛紛“自立門戶”：TCL投資2億元打造幸福樹電器連鎖有限公司，試圖減少被國美電器“剝削”的狀況。另外，長虹電器也開始大力建設自己的3C專賣店，嘗試自己掌控銷售渠道。
其實，此前國美的供應商之所以能接受“延遲付款”這一苛刻條件，很大程度上是“屈服”於國美密集的銷售渠道優勢。然後，當國美延期付款的周期越拉越長時，供應商再也無法忍受，抵抗的聲浪越來越大。
要知道，國內家電製造業的利潤率相當低——2005年，我國家電製造業平均利潤只有0.6%。國美一再延遲付款，給供應商們的利潤獲取再度造成壓力，後者反抗是遲早的。
只是國美沒有意識到，當供應商紛紛離自己而去時，受到最大損失的其實是自己。畢竟，“類金融”模式運行的基礎，就是依靠延期支付給供應商的貨款。
如果說，與供應商的關係還可以調和，那麽國家的政策調整，則讓國美的資金壓力直接暴增。
2006年10月18日，《零售商供應商公平交易管理辦法》頒布。《辦法》第十四條規定：“零售商與供應商按商品的屬性在合約中明確約定貨款支付的期限，但約定的支付期限最長不超過收貨後60天。”
也就是說，此前國美延期付款，積累資金的打法將受到製約。
按照《辦法》裡規定算下來，2006年上半年，國美上市的門市中約有45億元的貨款超過期限，非上市門市中約69億元的貨款超過期限。
政策的頒布，讓國美一時亂了陣腳。
在貨款支付期限被壓縮的同時，國美還得開始承擔高額的保證金。從2006年開始，銀行要求國美電器提供比例高達61.71%的應付票據保證金，並附加第三方擔保。
在雙重政策的調控下，國美的資金壓力大增，渠道擴張與地產投資業務都深受波及。
面對不斷收縮的可支配資金，黃光裕開始瘋狂套現來緩解資金壓力。
2007~2008年，黃光裕蟬聯胡潤富豪套現榜榜首，兩年減持套現超200億元。
就在黃光裕為資金壓力焦頭爛額之時，一場牢獄之災從天而降。
2008年11月17日晚，北京市警察局下令“抓捕黃光裕”，因其涉嫌經濟犯罪。隨後，黃光裕的親哥黃俊欽與國美財務總監周亞飛相繼被捕。
隨著案件調查的推進，2010年5月，北京市第二中級人民法院判處黃光裕有期徒刑十四年，黃光裕妻子杜鵑也被判有期徒刑三年六個月。
身披耀眼光環的中國前首富，就此成為階下囚。
黃光裕被拘後，於2009年1月辭去國美主席等身份，但依然保留著大股東的身份。陳曉接任黃光裕，就任執行董事兼董事局主席。
一進一退之中，一場黃、陳兩人對國美的控制權之爭， 拉開序幕。
陳曉執掌董事會後，開始推進“去黃光裕化”，表示黃光裕犯罪屬於個人行為，與國美無關。
此後，陳曉祭出兩項大招，試圖將國美掌控在自己手中：其一是稀釋股權，其二便是拉攏黃光裕的舊部下。
首先，陳曉引入貝恩資本作為戰略夥伴。在貝恩資本成為國美第二大股東並進入董事會後，黃光裕持有的國美股份被稀釋至32%，而貝恩資本在董事會中擁有三個位置。
另外，陳曉還利用股權激勵計劃，將黃光裕的數名舊乾將，如時任國美總裁王俊洲、副總裁魏秋立等集體拉攏至自己麾下。
儘管身在獄中，黃光裕還在與外界保持聯繫。聽到陳曉要奪權後，黃光裕內心無比焦急與氣憤。他放出狠話，要與陳曉一起“魚死網破”。陳曉淡定地回應，“魚可能會死，但網不會破”。
很快，陳曉便開始安排增發股票計劃，試圖將黃光裕的股份再度稀釋，降低在股東大會的影響力。
如果陳曉的計劃如願實現，那麽黃光裕將再無反抗之力。
察覺到陳曉的計劃後，黃光裕便提出在2010年9月28日召開國美股東大會。大會上，黃光裕要求撤銷陳曉等人職務，並取消董事會增發的計劃。
當時外界認為黃光裕氣數已盡，已無回天之力，結果意外發生了：股東大會否決了撤銷陳曉等人職務的申請，但通過了取消董事會增發授權的申請。這意味著黃光裕的大股東地位得以保持，而陳曉的計劃以失敗告終。
很多人感到疑惑，為何黃光裕在最後的時刻實現了絕地反擊。事實上，挽救黃光裕於危難之間的，是他的老婆杜鵑。
就在股東大會召開的前夕，杜鵑提前出獄了。她找到貝恩資本與之進行談判。最終，杜鵑以“將非上市的300多家國美門市注入上市公司”的條件，換得了貝恩資本的支持。
至此，陳曉控制國美電器的願望破滅。2011年3月，陳曉辭任董事會主席等諸多國美職務，黃光裕的老交情、大眾電器創始人張大中出任國美電器非執行董事及董事會主席。
在經歷過一場奪權大戰後，國美電器再次回到了“黃家人”的手中。
然而，此時的國美已經元氣大傷，業績大幅下滑。2011年國美淨利潤則由2010年的19.62億元降至18.4億元，而原本排在它後面的蘇寧，則實現淨利潤48.21億元，同比增長20.16%。另外，在店面數量、單店盈利上，蘇寧也實現了對國美的絕對反超。
很多人認為，蘇寧反超國美是因為黃光裕入獄，以及“黃陳之爭”。其實，這種看法並不全面。
一方面，國美在黃光裕入獄之前，其實自身“類金融”模式的裂痕早已顯露，資金鏈斷裂的危機幾乎一觸即發，其業績下滑只是時間問題。
另一方面，國美收購永樂沒有達到“1+1>2”的效果。雖然在門市數量和銷售額上，國美收購永樂後進一步拉大了與蘇寧之間的差距，但國美和永樂之間的業務重合度相當高，供應鏈、管理方式以及企業文化等整合過程需要大量的時間和成本，這反而給了蘇寧加速向前的機會。
總之，在“黃陳之爭”結束後，國美全面落後於蘇寧，進而落後於整個家電零售行業。
根據《2019年中國家電行業年度報告》顯示，2019年，國內家電市場零售額規模為8032億元。其中，蘇寧全渠道份額佔比22.8%，位居首位；京東佔比14.4%，位列第二；天貓佔比8.8%，位列第三。
而國美，全渠道佔比僅為5.8%，位列第四。
複盤國美的整個大敗局，“類金融”模式幫助國美走上雲端，而黃光裕的狂傲自負、激進貪婪讓國美從雲端跌落谷底。
狂傲自負，是他的性格底色。激進貪婪，則是他被資本誘導出的人性弱點。
國美的敗局，在黃光裕入獄前，便已經拉開序幕。
5
結語
由於前幾年接連獲得減刑，因此黃光裕的出獄時間定格在了2021年2月16日。
隨著出獄時間的逼近，外界開始出現一些期待黃光裕回歸、重振國美雄風的呼喊聲。
事實上，如今的家電零售行業已不同於2008年黃光裕入獄時的光景。家電零售市場裡，線上、線下渠道早已緊密結合，今年一季度電商渠道對家電零售的貢獻率更是首次超過50%。
這也無怪乎，今年4月拚多多2億美元投資國美，兩家企業形成戰略合作關係。
明年，黃光裕重新歸來，能否繼續在家電行業攪動波浪，一切只能讓時間給出答案。
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