亞馬遜中國：生於財大氣粗，輸於“媽寶”模式

本文來源華爾街見聞（ID：wallstreetcn），作者曾心怡，文中觀點不構成投資建議。

貝佐斯剛剛在股東信裡談到，亞馬遜偶爾也會失敗。轉瞬之間，市場立刻看見了這種失敗的代價：那就是離開。

4月17日周三，路透社引述消息人士稱，亞馬遜計劃在7月中旬前關閉中國國內市場業務，並在未來90天內關閉配送中心，並逐步減少對中國內銷商戶的支持。

一天之後，亞馬遜官方針對此事向全天候科技回應稱：“亞馬遜始終對中國市場有著長期承諾。在現有的良好業務基礎之上，我們將繼續投入並大力推動包括亞馬遜海外購、亞馬遜全球開店、Kindle和亞馬遜雲計算等各項業務在中國的穩健發展。”

換言之，儘管沒有徹底退出中國市場，但亞馬遜無疑已經表明態度，放棄了本土自營電商。

隨著中國本土電商戰場烽煙四起，頭部玩家大力蠶食市場份額，在這片土地上掙扎了15年的“無敵”亞馬遜到底還是撐不住了。

01

回望：

入場時越高調，離場時越黯然

亞馬遜踏入中國市場的時候，淘寶剛剛過完一歲生日，京東也才開始轉型做電商。當時，中國B2C行業的領頭羊是李國慶夫婦的當當網，還有雷軍旗下的卓越網。

由於當當網與亞馬遜模式最為相似，為消費者提供品類繁多的商品，便因此成為了亞馬遜入華的首選並購對象，希望以1.5億美元收購當當70%的股份。

可惜的是，由於雙方股權比例出現分歧，亞馬遜轉而投向卓越網，向雷軍開出7500萬美元的價碼。以亞馬遜當年160億美元的市值來看，這一數字可說僅是九牛一毛。

2004年8月19日，亞馬遜宣布收購卓越網，交易涉及約7200萬美元現金以及員工期權。由此，繼美國、加拿大、法國、德國、日本和英國之後，亞馬遜在第七個國家開啟了自己的電商之路。

入局不難，但布局不易。一著不慎，出局也不過是稀松平常。

彼時的亞馬遜意氣風發，年銷售額在70億美元左右，體量很大。起初，這家電商巨頭希望在中國複製其在美國的成功路徑，不打廣告，重點投資倉儲物流。

亞馬遜甚至直接“粘貼”了美亞簡潔明了的網站風格，在2006年為卓越網披上了全新的外衣，並在隨後的2007年將其更名為“卓越亞馬遜”。到了2011年，卓越網的痕跡才被徹底剔除，“亞馬遜中國”的名字正式上線。

經過了幾年的鋪陳，亞馬遜對中國市場也可以說是不遺余力。

收購卓越網三年之後，貝佐斯親自來華，稱讚“中國是亞馬遜在全球增長最快的市場”（時任卓越亞馬遜總裁王漢華透露近年來銷售額年均以三位數增長），並直言打算投入更多資金擴大中國區的業務。

但就在這一年，卓越亞馬遜的擴張速度仍舊慢於主要競爭對手——當當網。易觀國際當時數據顯示，2007年一季度，當當網佔據了中國B2C線上零售市場份額的18%，而卓越亞馬遜僅佔12%。

不過到了2008年，亞馬遜在中國B2C市場的份額一度達到15.4%。而這或許就是亞馬遜中國的頂峰了。

其原因在於，本土電商已經開始慢慢崛起：四歲的淘寶完成了近千億元成交額，同比增速高達131%；隔壁的京東則在一年前就拿到了今日資本的一千萬美元。

似乎意識到了什麽的亞馬遜隨後終於第一次在中國打起了廣告，推廣域名z.cn。可惜的是，這一全新的嘗試僅僅是一次無法帶來銷售增長的無用功。

等時間來到2012年，京東、國美、蘇寧等幾大電商掀起一波頗為瘋狂的價格戰，讓消費者驚訝又竊喜的時候，亞馬遜已經被遺忘在身後。

此後幾年，這家外資巨頭與中國本土電商的差距更是拉得越來越遠。艾瑞谘詢發布的報告顯示，2015年，亞馬遜在中國B2C電商市場的份額已經不足1%，被天貓、京東、蘇寧易購等遠遠甩在後面。

亞馬遜中國第三任總裁的葛道遠一度在接受彭博採訪時坦言：

亞馬遜花了很長時間，才認識到複製美國亞馬遜模式在中國是不奏效的。

但是機會已經溜走，以手撫膺坐長歎又有什麽用呢？

不過，亞馬遜也並不是一家不思進取的企業。在電商市場看似“此路不通”的情境下，亞馬遜以Kindle電子書閱讀器打開了一條“書山之路”，又上線了“海外購”頻道，以及Prime會員服務等等。

Kindle進入中國市場是在2013年，而僅僅三年後，中國就成了亞馬遜這一電子閱讀神器在全球銷售的第一大市場，上演真實版“書中自有黃金屋”。

亞馬遜副總裁劉書此前曾透露，相較於2013年，2018年Kindle中國用戶總數增長91倍、月活躍用戶數增長了69倍、付費用戶數增長了12倍。

反觀與天貓國際、網易考拉等跨境電商進行激烈競爭的“海外購”，亞馬遜可以說是表現平平。

艾媒谘詢發布的《2018-2019中國跨境電商市場研究報告》顯示，2018年網易考拉以27.1%的市場份額佔據榜首，天貓國際和海囤全球分別以24.0%以及13.2%的市場份額緊隨其後；而在市場份額排名前五的電商平台中，並未見到亞馬遜的身影。

兩個月前，《財經》曾報導，網易考拉將合並亞馬遜中國海外購業務，該談判歷時數月，由網易考拉主動發起並推進，雙方或采取換股方式。

電商新聞網站Digital Commerce 360認為，亞馬遜中國缺乏市場份額，平台也缺乏本地化的中國用戶體驗，但確實在全球擁有強大的供應鏈和優質供應商網絡，與網易考拉合作可助力亞馬遜重返中國市場，站穩腳跟。

02

反思：

生於財大氣粗，輸於“媽寶”模式

亞馬遜能在美國、日本做大做強，卻在華節節敗退，除了中國本土電商的“咄咄逼人”之外，也並非沒有其他原因。

其中最為顯而易見的一點就是：畢竟是外來企業，水土不服也是難免。

從基本模式出發，方正證券商貿零售首席分析師倪華、羅賢飛曾在3月份的研報中總結道，亞馬遜的特點是自建物流體系，服務貴但體驗好。

由於美國人收入水準較高，對“好服務價格貴”接受程度也就更高。但中國13億人口收入分布嚴重不均，消費有所分層，亞馬遜的閱聽人覆蓋面自然不如本土電商。

再看用戶體驗，亞馬遜簡潔的界面排版、走清爽路線的風格習慣似乎與中國消費者格格不入。

被文字和圖片塞得滿滿當當的“寶貝詳情”、能寫五百字決不寫三百字的“商品介紹”慣壞了的本土消費者，在面對亞馬遜參差不齊的詳情頁信息時，頗有一些手足無措。

在華爾街見聞討論頻道《【討論】十五年本土化之路“落幕”，亞馬遜電商為什麽在中國乾不過對手？》之中，有不少用戶“群起而攻之”，瘋狂吐槽亞馬遜網站及其APP：

在售後方面，習慣有事沒事跟淘寶掌櫃嘮兩句嗑、谘詢發/退貨詳情的消費者也有些無所適從。

若是直接打開網站購買商品，一套流程走下來也找不到“聯繫客服”的渠道；若是打開APP，想找客服還要通過電子郵件或是電話來聯繫，而這兩種都並非國人熟悉的方式。

客服難找，退貨也不簡單。在淘寶開啟“7天無理由退換貨”的時代，亞馬遜的操作仍舊十分複雜，體驗令人“歎為觀止”。

除此之外，方正證券研報還提到，亞馬遜在中國市場本土化不夠充分，路徑依賴桎梏發展，也是一大因素：不僅存在“合理庫存”未充分考慮本土實際情況的現象，嚴格的審查制度也使其喪失大批供應商。

在供應商的考核標準上，亞馬遜遠比中國本土電商來得嚴苛：若“差評率低於1%”或“24小時未回復低於3次”，店鋪將自動關閉，人工無法修改。

而庫存問題的其中一個典例就在於，亞馬遜錯過了《明朝那些事兒》的大賣：總部認為不需要那麽多庫存，並在中國團隊已經取得該書包銷資格的情況下取消合作，最終卻不得不向當當網“低頭”，從對家手上採購新書。

話已至此，亞馬遜中國又有一大問題由此暴露：中國分部缺乏獨立性，未能獲得來自總部的充分授權。

曾經感慨自己“做不了主”的王漢華，在擔任中國區總裁期間僅有銷售方面的權限，但中國市場的物流和運營事項需要由亞馬遜總部決定，王漢華甚至不能決定更改市場行銷預算和產品包裝。

作為運營中心，而非決策中心的亞馬遜中國，發展顯然受到了來自總部的頗大限制。此刻再回首貝佐斯2007年來華時曾發表過的豪言壯語，或許顯得有些諷刺。

當年的貝佐斯放話稱，亞馬遜決意避免其他外國互聯網公司在中國遇到的問題，比如“中國的管理團隊忙於讓他們的美國老闆高興，而非努力讓他們的中國客戶高興”，“我們絕對不會犯這樣的錯誤”。

儘管如此，“不會犯錯”的亞馬遜中國還是在短短幾年內就失去了貝佐斯的青睞。時至今日，在2010年之前的幾封致股東信中都對中國市場充滿期待的貝佐斯，也已經十年沒有把中國分部寫入信中了。

此外，在2013年以前，亞馬遜中國的業績還曾單獨出現在亞馬遜的財報之中，但從2014年開始，這部分業務就簡單粗暴地被劃入了“國際業務”，幾乎找不到什麽存在感。

2017年，亞馬遜國際業務淨銷售額同比增速落後“後起之秀”北美業務10個百分點，僅為23%。一年之後，這一數字進一步走低至21%。

總部業績扶搖直上，中國區卻與之背道而馳，說是卑微到了塵土裡也不為過。

在“退出中國市場”的消息過後，有敏銳的網友迅速發現，亞馬遜已經開始“清倉大拋售”，最先“遭到毒手的”就是曾經作為其核心，但在2017年虧損50%的圖書業務。

如此看來，從卓越網到卓越亞馬遜，再到亞馬遜中國，在長達十五年的“紅塵作伴”之後，屬於這位異鄉人的電商故事，真的要落幕了。

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