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美團點評:成王之路可有坦途?

在《移動互聯網下半場中騰訊的機遇與挑戰》一文中,對互聯網資訊層與工具層做了較多的討論,這篇主要圍繞物質層來討論,談的是阿里、美團、滴滴、攜程等的故事,主角是美團點評,會以其視角分析(後文美團點評簡稱美團)。

互聯網行業—物質層分類

所有行業根據是否通過互聯網觸達消費者可以分為在線(互聯網)、非在線(傳統)二類

在線行業根據付費者類型可以分為消費者付費(直接收入、廣告、傭金)、商家付費(廣告)二類

其中,消費者付費可以有二種分類方式:

1、根據消費地點分為,線上(資訊層)、線下(物質層)二類

2、根據是否對消費者消費的商品有所有權分為自營、平台二類

其中,自營根據商品的來源可以分為非自有品牌、自有品牌二類;自營品牌根據品牌方是否負責生產可以分為純品牌、生產+品牌二類:

消費在線下可以有三種分類方式:

1、根據商品性質分為實物商品、服務二類

2、根據消費地點分為固定地點、非固定地點二類

3、根據買家需求分為即時性的、非即時性二類

其中,固定消費地點分為到家、到店、交通票務三類,非固定地點分為網約車、共享單車二類;生活服務分為本地生活服務、非本地生活服務二類,本地生活服務一般基於LBS提供

如此,有下表關係:

注:

1、購買地點與消費地點不是一回事,互聯網線下(物質層)指的是在線購買、線下消費

2、《移動互聯網下半場中騰訊的機遇與挑戰》一文可看到

美團與其核心競爭力

在招股書中,美團對自己的定位是‘中國領先的生活服務電子商務平台,我們用科技連接消費者和商家,提供服務以滿足人們日常‘吃’的需求,並進一步擴展至多種生活和旅遊服務’

財務數據部分,美團將其業務分為餐飲外賣、到店酒店及旅遊、新業務及其他三大板塊

餐飲外賣作為低毛利超級流量入口業務,到店酒店及旅遊是高毛利盈利業務,新業務及其他提高發展太空(對於互聯網公司來講,流量入口級的業務,一般實行軟體或內容免費、硬體或服務低毛利的發展與競爭策略)

就我而言,美團是:

一家以滿足消費者在固定地點的即時性服務需求為根基再向其余領域擴張的互聯網電商企業。

在固定地點的即時性服務需求裡面,餐飲是最大、最高頻的需求,餐飲是美團業務的根基中的根基;

美團的核心競爭力:

1、生活服務電子商務行業的長官者,有顯著的規模與網絡效應

2、剛需高頻服務領域中家喻戶曉的品牌

3、覆蓋消費者生命周期價值的一站式平台

4、助力商家取得成功的多元解決方案

5、最大的同城即時配送網絡

6、專有及創新技術

7、富有遠見及執行能力的管理層

在我認為則是:

1、戰略與執行兼備並且居安思危有耐心的人與組織

2、極強的服務與運營能力(精細化服務與運營思維、地推鐵軍)

3、領先的生活服務品牌與綜合平台,前者帶來強大的品牌效應、網絡效應與規模效應,後者可交叉銷售

4、本地生活服務方面,一批核心用戶

5、重視技術與研發,數據思維,能提高效率、降低成本,保持競爭力

凡是上面五點能發揮作用的領域,美團都會極有競爭力

注:

1、關於美團具體業務的運營數據與財務數據,很多文章與報告中都能找到,這裡不再列出,後面分析需要時再用;

2、物質層電商涉及範圍很廣,文章核心集中在生活服務電商相關部分;

3、美團有強調自己是生活服務電商公司,但沒強調是本地生活服務電商公司;

(1)生活服務電商的核心競爭力

美團點評招股書中有談到他們的觀點:

生活服務電子商務企業關鍵競爭力要素,是獲取和留存消費者及商家的能力以及配送能力

獲取和留存消費者的能力,以消費者為中心的綜合性一站式服務平台將成為滿足消費者日常消費需求的主導者,而非僅專注於各垂直領域的平台,鑒於所提供服務的規模和全面性,一站式服務平台:

1、可通過跨市場的行銷能力進行交叉銷售,通過服務品質和深度來建立品牌和認可度;

2、可通過口碑效應有效降低用戶獲取成本;

3、可通過其便利性,提升用戶的留存性和粘性;

4、由於規模經濟,在獲取用戶和拓展新服務品類方面也具有顯著優勢;

獲取和留存商家的能力:

1、電子商務平台也通過向商家提供的服務來體現差異,在助力商家向消費者提供全面、有效的服務方面,各平台的能力(如即時配送網絡或供應鏈管理等)通常差異明顯

2、許多大型平台可通過提供軟硬體科技系統吸引和留存商家,實現線上線下管道的整合

3、電子商務平台的規模化和覆蓋率,不論是支付基礎設施或客戶資訊量,都可以幫助客戶接觸更多閱聽人、完成交易並建設品牌

配送能力,消費者對更高服務品質和便利性的需求日益增長,使配送能力在如今激烈的服務類電子商務的競爭環境中成為一項關鍵的差異化要素。配送能力一般取決於基本技術基礎設施、覆蓋範圍、覆蓋深度、配送速度和服務品質。強大的配送能力有助於明顯提高消費者服務品質,能吸引及留住客戶,增加平台的銷售和收入,從而形成良性循環。此外,強大的技術基礎設施、規模化和高訂單密度有助於通過優化資源配置和規模經濟效益提高效率,從而改善運營的成本效益

簡單地講,就是To C能力、To B能力與配送能力:在To C能力,強調綜合平台比垂直平台更有的優勢;在To B能力,強調不同平台之間的差異化服務能力與規模效應(通常領先的平台服務更好更深,規模效應更大);在配送能力,強調技術、訂單量、服務品質等帶來的配送能力能以更低的成本做到更好的服務消費者

整體來講,認同,但可以從另外一個角度來談這個問題:網絡效應與護城河——理解互聯網投資的必備理論。

(2)生活服務電商的網絡效應與護城河

就互聯網行業網絡效應,一般認為,IM最強,社交網絡次之,搜索引擎、實物電商再次之,資訊流的網絡效應在社交與搜索引擎之間,生活服務電商特別是本地生活服務因為其區域性,網絡效應很弱,單憑網絡效應不足以構成護城河。

當然,可以通過手段來加強生活服務電商平台的網絡效應,比如說增加品類變為綜合式生活服務電商平台來增強網絡效應,再比如說通過個性化推薦技術建立數據網絡來增強網絡效應

以上都是美團正在做的事情,但這些仍然不夠,那是不是生活服務電子商務注定是個髒活累活又沒有護城河誰都可以做的行業?當然不是,生活服務電子商務平台成型後護城河比社交隻強不弱,只是不是通過單純的網絡效應去達成與理解的

護城河,也叫競爭壁壘,可以分為三類:

1、護城河式

護城河式壁壘指的是競爭對手想接近時卻接近不了的壁壘;

2、安全區式

安全區式壁壘指的是競爭對手想接近時可以接近,但會有很長的緩衝期;

3、絞肉機式

絞肉機式壁壘指的是競爭對手想接近,隨時可以接近,但需要付出極大的代價,導致不敢接近或接近後也造不成什麽大威脅;

生活服務電子商務的壁壘不是護城河式,是安全區式+絞肉機式,二者一起構成戰爭模型。

(3)戰爭模型理解互聯網生活服務電商業務競爭壁壘

雙方交戰,哪些因素會影響戰局的勝負?

核心資源、效率、攻防關係、信念。

在生活服務電商領域,核心資源有:

1、流量

包括自有流量和外部流量,外部流量得被流量流量來源收過路費,自有流量優於外部流量,但外部流量對於獲取新用戶來講很重要;

2、核心用戶

核心用戶指的對平台忠誠度較高、粘性高的一批用戶,與流量不是一個概念;

3、人員

包括負責管理與戰略的高管、負責產品、技術與研發的產品與技術人員、負責實際執行的銷售人員等,各方面都得具備高能力的人員;

4、資金

資金主要取決於二個方面:其一自身有沒有可以不斷輸血的大本營,其二外部資本;

效率主要由以下六個因素決定:

1、管理能力

2、執行能力

3、技術(路線規劃、軟硬體開發、智能推薦等)

4、行業經驗

5、規模效應(訂單量、GMV、趟均密度、消費者數量、服務品類等)

6、網絡效應

高效主要確保做到二個方面:

其一,搶佔時機,比競爭對手更快;

其二,降低成本,同樣的服務可以更便宜提供給消費者或同樣的價格你可以出利潤競爭對手得虧損;

攻防關係指的是誰攻誰防,攻的一方因為在防的領域往往是屬於後來者,在行業經驗、相關技術、規模效應、網絡效應等方面往往不如領先者,就這個角度來講防守的往往會有優勢,但是戰爭在別人家地盤打更好,以攻為守是更好的策略

戰爭的過程極其殘酷,且有時時間很長,信念極其重要,信念不足者看不到希望容易放棄,也就沒有贏的可能

設想一下,讓你去做美團的對手,你該怎麽打它?得花多少錢才有可能:

1、美團的業務以城市為部門,想攻擊美團,隻盯著少數城市打不會有效果,它可以用低競爭城市補貼高競爭城市來對抗;

2、美團的業務涉及諸多大小行業,隻盯著一二個業務打也不會有效果,它可以用低競爭、高毛利業務補貼高競爭、低毛利的業務來對抗;

3、美團實行戰略虧損策略,它可以把利潤與融資全部用於發展與競爭,你如果是有巨額盈利的上市公司,戰略虧損很可能導致股價大動蕩,放得下不?

假如管理層有魄力,放得下,然後,你必須得全城市、全行業開戰,這很麻煩,得一個個城市去推、得多個APP、得組建配送體系,不像資訊層開發個APP全國人民都可以用——安全區式壁壘。

假如拿到一百億預算,招了很多開發人員與銷售人員,配送隊伍也組建好了,開發數個APP,銷售人員全中國城市去推,不談商家可能因為獨家協定拿不下,拿下後得要有消費者用,你提供的服務美團也有,消費者多數已經用了美團的服務,為什麽要來用你的?你只能補貼,補貼讓消費者給你表現的機會,不補貼連消費者都接觸不到。

問題又來了,因為你是攻方,是後來者,別人的資源比你更多更好、效率比你更高,這會導致就算同樣的價格同樣的服務你一單虧損三四元甚至更多做,美團可以虧損更少甚至不虧損也可以做到。這時你就會發現,一百億預算肯定不夠,千億級別才有可能——絞肉機式壁壘。

真的給你一千億,你打了二三年,花了幾百億,還沒花完,但也看不到贏的希望,你的對手是推崇無限戰爭極有耐心的王興,信念出問題慫了,不打了,之前的幾百億打水漂,不慫的繼續打在快花完一千億時不認也得認。

理解了戰爭模型,就不難理解為什麽我們認為本地生活服務業務網絡效應、規模經濟不夠沒什麽護城河,新進者應該絡繹不絕,市場份額應該極度分散,但真正有可能做好的,只有滴滴、美團、阿里三家,這三家的市場份額還極其集中。

我上面講的當然不是開玩笑:

1、百度李彥巨集2015年號稱200億投入做O2O,效果就是濺起幾朵水花,這還是在流量、技術、地圖上有積累的百度,對於大部分入局來說,是連水花都濺不起來的,而到如今這個節點,可能得要500億才能濺起幾朵水花;

2、阿里今年要95億美元全資收購餓了麽,王磊上來就是30億補貼的夏季戰役

3、美團做出行,局部開戰,半年可以虧損數十億;

4、滴滴做外賣,半年隻做數個城市,沒上市沒有數據,多半也是虧得不行;

注:

傳統戰爭中,資訊不對稱、天時、地利會有很大影響,甚至是以少勝多扭轉戰局的關鍵,互聯網時代業務競爭,這三個方面影響被弱化。

決定美團未來的四大關鍵戰場

理解了美團是家什麽樣的公司和其核心競爭力,再理解生活服務電商行業競爭的關鍵,就能理解美團在各個生活服務需求領域的競爭力強弱關係:

1、即時性的固定地點的有關吃的服務類需求(餐飲外賣、餐飲到店);

2、即時性的固定地點的吃之外服務類需求(電影票、本地酒旅等);

3、非即時性的固定地點的服務類需求(國內遊、出境遊等);

4、即時性的固定地點的實物類需求(非餐飲外賣);

5、即時性的非固定地點的服務類需求(網約車、單車等);

6、非即時性的固定地點的實物類需求(實物電商);

以上按競爭力由強到弱排序,就目前來說,1、2是美團主場,3、4是美團客場,5、6是美團禁區(後文會進一步解釋)。

將美團關鍵業務放下互聯網物質層全局視野下,則如下表:

決定美團未來的四大關鍵戰場:

1、餐飲領域的餐飲外賣與到店,主要競爭對手是阿里的餓了麽+口碑;

2、酒旅領域的住宿與旅遊,主要競爭對手是攜程、阿里的飛豬;

3、出行領域的網約車與共享單車,主要競爭對手是滴滴、阿里的高德+哈羅單車;

4、橫跨各領域的新零售,主要競爭對手是阿里的盒馬生鮮;

整體來講,則是一大(阿里巴巴)二中(滴滴、攜程)三對手!

美團四大關鍵戰場之餐飲

餐飲包括餐飲外賣、餐飲到店二部分,美團起家於到店業務,但在2016年開始線下移動支付的大規模普及對到店業務造成降維打擊,導致到店業務發展停滯甚至萎縮,這一塊本身的價值與成長太空不大,主要作用有:

1、加強用戶粘性;

2、與酒旅業務一起提供一定的淨利潤與自由現金流供其余業務發展;

3、與餐飲外賣配合鎖定商家;

美團財報中沒有單獨披露到店的數據,而是披露餐飲外賣、到店酒旅二個分部數據,到店與酒旅一起,此部分主要討論餐飲外賣

根據統計局的數據,中國餐飲收入2017年規模為39644億元,同比增長10.7%,餐飲屬於高頻剛需業務,與巨集觀經濟的相關不是特別大,未來三年保持8%-10%的增長問題不大;根據美團招股書與艾瑞報告,2017年餐飲外賣GMV為3050億,同比增長142%,行業滲透率是8%左右

儘管今年餐飲外賣行業增速開始放慢,但三年後滲透率在15%-20%之間,市場規模增長到七八千億問題不大,由於外賣業務的物流部分是由平台提供的,就電商來講,平台提供的服務越多,則其貨幣化率太空相對越大,所以餐飲外賣行業有潛力成為千億美元級別的互聯網主賽道。

對於美團餐飲外賣業務的未來價值,需要回答下面五個問題:

1、不壟斷能不能盈利?

2、壟斷後能不能盈利? 

3、增長與盈利能不能兼顧

4、要增長還是要盈利

5、美團能不能壟斷?

(市場份額穩定在六成以上為相對壟斷,穩定在八成以上則為絕對壟斷)

在回答上面五個問題之前,先談六點:

(1)餐飲外賣是四方業務

直營且平台負責配送時,外賣是四方業務:

1、平台

2、商家

3、消費者

4、配送體系

核心成本是配送體系的成本,平台收商家的傭金廣告,收用戶的配送費,出錢給配送體系,但美團騎手非美團員工

代理時,就加代理商變為五方業務,代理商作為一個管道得賺錢;商家配送時,平台的傭金會低很多(平台配送15%-20%,商家配送8%),但平台不需要付出配送成本

前期擴張的角度來講,代理+商家配送的輕資產模式是最好的;就運營利潤率來講,商家配送比平台配送會高更多,如果美團上的外賣訂單完全由商家配送,平台賺傭金即可,美團的餐飲外賣業務早已由成本中心變為利潤中心。但這個模式對於平台來講競爭壁壘不夠,2015年美團開始組建自己的配送體系,此後餐飲外賣收入暴漲的同時成本也在暴漲:

2017年美團外賣70%的訂單由自己的配送體系完成;

遠期發展來講,自營比代理、平台配送比商家配送會有更好的服務品質與運營效率,越來越多的城市會採用自營模式,越來越多的商家會採用平台配送,最終會完全變為前面的四方服務模型。

(2)餐飲外賣是固定地點的即時性的本地生活服務需求

對於即時性的需求,在用戶的角度來講,願意給溢價多付出配送費,好比便利店的東西往往會稍貴,但便利店發展得很好,因為其滿足的是即時性需求;

同時對於大多數用戶來講,溢價太空是有限的,這個有限不僅從百分比來講有限,從絕對金額來講也有限:一件正常單價20元的商品,溢價10%-15%即2-3元用戶或許可以承受,再高一點或許也行,但溢價20%-30%即4-6元多數用戶在多數時候就未必接受,特別當這個需求是高頻需求;而如果是正常單價200元的商品,溢價10%-15%需要多付出20-30元,多數用戶在多數時候也難接受;

同時,客單價也會有限制,你臨時想買一件商品,如果其單價偏低,則可能不需考慮多少就做決定買,但如果單價偏高,就不容易那麽衝動,另外餐飲平均客單價本身是有限且偏低的。

從商家的角度來講,平台的正常貨幣化率的太空也是有限的,過高的貨幣化率會超過商家的承受能力導致其更多與低貨幣化率平台合作,或更多採用外賣平台沒有出現前電話、微信群等點外賣的形式

如上表數據,客單價與貨幣化率的提升短期有明顯的瓶頸,貨幣化率由於會受到競爭的影響表現更差(貨幣化率降低的另一個可能是更多的訂單由商家自己配送,這對平台長期發展不利);

當然,長期看,隨著越來越多的訂單由平台配送以及流量費用的自然良性增長,還會有一定的提升太空,中期內餐飲外賣客單價到50元左右,貨幣化率到15%-20%是有可能的。

國外有外賣平台,貨幣化率甚至高達30%以上,美團自己與部分分析師在研報也認為美團外賣的貨幣化率可以到20%甚至25%以上從而讓餐飲外賣業務長期會有較高的毛利率與淨利潤率,我認為不太可能:

某一個區域內有100家商家,假如其中50家接入外賣平台,這50家因為擴大服務群體,每家銷售額多20%,這部分是增量,可能有50%的毛利率,如果正常費率是15%,此時給平台25%的費率自己賺10%也可以接受。問題來了,區域內全部商家都接入外賣平台後,有可能所有商家的銷售額都多20%嗎?

商家能從外賣賺到錢(以後能賺到也行),外賣平台才會是一個可持續的商業模式,當平台帶來的外賣訂單對於商家來講是純粹的增量訂單時,這個訂單對於商家來講毛利率會更高,那麽平台也可以有更高的貨幣化率,此時到20%甚至25%以上是有可能的,但隨著越來越多的商家加入外賣平台,用戶越來越多的使用外賣平台,真正給商家帶來的增量(熟客不是增量)會越來越少—外賣平台滲透率的提高對平台的貨幣化率會有負反饋

負反饋疊加競爭,長期自然會把你的貨幣化率、毛利率、淨利潤率打倒一個平衡狀態

注:

1、當年的到店業務就是這樣被支付寶和微信支付給降維打擊:去吃一頓飯,客單價100,在美團或點評商家有優惠100-10,平台再收8%的抽成,商家實際82.8元,少17.2元,如果這個客人是增量,可以接受,如果是存量,商家長期沒法活,當支付寶千分之幾甚至零費用時,用戶到了店裡面,商家怎麽可能不推支付寶,用戶如果要優惠,90元即可,走支付寶,平台的8%的就別想了。王興會花大量時間思考誰會對美團造成威脅,這件事我個人猜想給王興留下過心理陰影,之後美團的業務重心就由到店變為到家,外賣業務想避免發生類似到店業務的危機,就得構建真正的競爭壁壘,組建自己的配送體系是核心之一,就算做這件事得虧損甚至巨虧

(3)餐飲外賣的成本構成中可變成本是關鍵

餐飲外賣的總成本(營收成本+三費)可分為二部分:其一為搭建、維護與更新外賣整個系統(不僅僅是應用)的成本,為固定成本;其二為把外賣送到消費者手裡的配送成本、部分三費如用戶激勵成本為可變成本

固定成本在應用上線、地推人員完成全國城市餐飲店鋪絕大部分覆蓋後,訂單量的增加並不會變化多少;可變成本會隨著區域內訂單量的增加弱線性增長

大部分成本是可變成本,可變成本中騎手成本又佔大部分

如上表數據,隨著越來越多的訂單由平台負責配送,騎手成本佔總成本之比越來越高,再隨著訂單量的增加、配送效率的優化,騎手成本佔總成本之比開始下降,當然因為人力成本會慢慢上升,每單騎手成本下降幅度有限,在無人配送技術成熟前,5-6元會是極限(假如騎手日均配送單是30,一單6元,月工資是5400,如果能將日單提升至40-50,則騎手成本才可能有進一步的下降太空)

 

(4)外賣補貼是良性補貼

良性補貼指的是補貼後能留下對長期發展有大用的事物的補貼,騎手總成本會隨著訂單量的增加而增加,單訂單騎手成本會隨著訂單量的增加而減少:

當一個騎手一天能送二十單時,平台日訂單量有一千萬需要五十萬騎手,平台日訂單量提升至二千萬則需要一百萬騎手,但訂單量由一千萬提升到二千萬會導致部分區域訂單密度上升配合路線規劃技術的提升可以讓一個騎手一天能送二十五單(2018年1-4月,單騎手日均配送26單,訂單密度大的區域熟手這個數值可以提升到30以上),則實際不需要一百萬騎手。

 

上面講,點外賣,多數用戶能接受的溢價太空是有限的,一個新用戶使用美團外賣,點杯20元的奶茶,平台如果收7元的配送費,再收商家15%(3元)的傭金,總共10元,大部分給騎手,剩下的有可能盈利,但這個用戶多半會被嚇走,配送費的存在會抑製用戶需求,得補貼

 

靠補貼促進用戶需求讓總訂單量增加,總訂單量增加後的規模效應讓每單成本下降,從而保證總補貼金額不會隨著訂單量的增加惡性增加,而是在可承受範圍內:

2018年上半年餐飲外賣收入同比增長91%,同期貨易用戶激勵同比增長46%;2018年5-6月,餐飲外賣收入同比增長70%,同期貨易用戶激勵同比增長30%

外賣階段性的補貼是必需且必要的,補貼拉高訂單量與訂單密度從而降低成本,最終發揮規模效應走向盈利。

餐飲外賣業務補貼的特殊性質,配合其需要線下運營以及未來良性發展的研發投入,導致其很難成為低三費率的業務,而是中三費率的業務,如果是強競爭態勢下或競爭態勢下的明顯落後者(規模效應、運營效率嚴重不足)甚至是高三費的業務:

(5)外賣業務的合理終局淨利潤率是微利模型或低利模型

結合1、2、3、4,當餐飲外賣客單價提升到50元左右、貨幣化率在15%-20%,則每單平台有7.5-10元收入,5.5-6.5元的成本(絕大部分是配送成本),60%-70%的毛利率,30%-40%的三費率、2.5-4元的三費,假如盈利後25%的有效稅率,則每單虧損2.5-盈利1.875元(目前美團平均每單補貼2元左右,餓了麽據說得多1元)

對於互聯網行業來講,超級流量入口業務的最佳競爭策略是實物(服務)微淨利潤率或低淨利潤率、虛擬免費:

生活服務行業有五大超級流量入口,支付、交通票務、出行、外賣、新零售,流量規模而言支付>交通票務>出行>外賣>新零售,流量價值而言新零售>外賣>出行>交通票務>支付(出行可以和交通票務合並為廣義的出行)

所以餐飲外賣業務不會中高淨利潤率,一旦中高淨利潤率會給競爭對手機會,更何況美團的餐飲外賣業務的競爭對手是阿里。

合理的終局淨利潤率是微利模型0-3%或低利模型3%-10%,具體是微利模型還是低利模型取決於運營效率與競爭對手,如果運營效率能支持相同的業務你做可以有5%的淨利潤率,競爭對手則是虧損5%,則是低利模型,做不到則為微利模型——如果能賺錢,每單賺0.3-1元是較為理想的模型

理想狀況下,2020年美團餐飲外賣日單3500萬,每單盈利0.3-1元,則一年盈利38-128億,這個量級的利潤需要較高的pe才能支撐千億美元的價值。

但是對超級流量入口本身就不是以自身的盈利去衡量其價值的,不能根據淘寶的盈利能力遠遠小於天貓得出淘寶價值遠小於天貓,也不能根據微信、QQ的IM本身不賺錢得出微信、QQ的IM業務沒有多少價值。

只要美團掌握餐飲外賣這個超級流量入口,從商家端來講它可以通過給商家提供更多的服務如支付、小貸、供應鏈管理、SaaS軟體等來變現,從用戶端來講它可以通過把這個流量導向高毛利業務如到店、酒店、旅遊等來變現

正是因為可以通過其余業務變現,餐飲外賣業務本身微利或低利足以,如處於競爭態勢下,微虧(-3%-0%)或低虧(-10%--3%)也可接受。

注:

1、美團在講無人配送的故事,外賣業務的超級流量入口定位決定日後就算無人配送技術成熟能把配送成本大幅度降低也難有中高淨利潤率,除非只有美團有無人配送技術,這明顯不太可能,一旦雙方都有會導致雙方降價從而讓淨利潤率提不上去;

2、與互聯網有關的超級流量入口業務,能有中高淨利潤率,我目光所見,只有蘋果的硬體業務,蘋果一般也不算純正的互聯網公司;

3、中淨利潤率指的是30%>淨利潤率>10%,高淨利潤率指的是>30%;

(6)餓了麽還有最後的機會

中國餐飲外賣競爭態勢,數據來自於美團招股書

2015-2016年,美團外賣市場份額提升15%,2016-2017年,美團外賣市場份額提升9.3%,期間餓了麽市場份額變化不大,美團外賣主要吃百度外賣與其他的市場份額;另據王興9月份透露,美團外賣最近三個月市場份額環比上升2%。

目前美團外賣與餓了麽的市場份額比大致是3:2,在餐飲外賣的戰爭模型中餓了麽處於攻勢、美團外賣處於防勢,美團外賣更有優勢,但我認為餓了麽還有機會,原因有三:

1、電商領域綜合性平台比垂直性平台在全局資源與效率上更有優勢

原因在上文的美團的核心競爭力有說,後文會進一步論述,這裡不再解釋

對於美團而言,阿里是更為綜合的平台,阿里在餐飲外賣領域可以承擔更高的成本與更多的虧損,只要能達成戰略目的,每年給本地生活服務公司投入百億級別阿里都可以承受,更何況這裡的投入阿里可以通過其余業務補回來

2、餓了麽與美團外賣在外賣領域的資源與效率差距可以追趕

資源方面如資金,美團上市有融資,阿里的本地生活服務電商融資也不會難,規模也不會差,據說可能會超過美團IPO金額;效率方面如執行效率,美團的地推鐵軍固然強悍,但本身傳承自阿里,儘管在行業經驗方面阿里屬於追趕者,但由於在15年有重啟口碑,也早有入股餓了麽學習,差距不會大。

目前美團外賣比餓了麽成本低的原因有二:其一為配送成本低,其二為運營效率高。後者在阿里接管餓了麽之後可以慢慢解決,前者更複雜些:

外賣訂單密度上升導致配送成本下降只在同區域成立,一個城市的訂單增加不會讓另一個城市的訂單密度增加。在一二線城市,餓了麽+百度外賣與美團外賣並無太大的差距,差距主要在二線以下城市(2018年上半年,美團業務覆蓋中國超過2800個城市,此時餓了麽在部分城市甚至沒有進入)。

這意味著儘管餓了麽總訂單遠不如美團,僅以二者都開的城市而言,訂單量與訂單密度差距會更小些

阿里收購餓了麽,肯定會把本地生活服務電商業務覆蓋全中國的城市;在非餐飲外賣配送上面,餓了麽背靠阿里,會有更大的優勢,如果能把騎手的非餐飲高峰期運力也利用起來,騎手日配送單到30-40就有希望(蜂鳥配送會獨立運營,餓了麽只是其一個大客戶;蜂鳥配送會和阿里新零售配送、菜鳥物流打通,組成一張超級物流網)——餓了麽有更多的增長來源。

美團外賣今年與明年上半年會遇到三個增長挑戰:

其一,沒有多少新城市提供動力;

其二,餓了麽下沉進入更多城市競爭,在創造增量的同時搶奪存量;

其三,巨集觀經濟;

好的方面是美團也可以拓展非餐飲配送,如美團閃購,當然這裡沒這麽簡單,後文會談

對於餓了麽來說,進入更多城市競爭,好的地方是用戶的外賣習慣已經養成,壞的方面是之前用戶養成的點美團外賣的習慣——不需要付出多少獲新客成本,但需要付出遷移成本

遷移成本與獲新客成本的大小,主要取決於網絡效應、差異化服務與管道成本:網絡效應強的,用戶就是想離開也未必能離開;有差異化服務並且服務品質好的,用戶可以隨時離開但未必想離開;想讓用戶點你外賣,用戶得容易接觸到你,讓一個用戶接觸的成本都要好幾百的話,肯定沒法打

外賣是網絡效應較弱的,美團的綜合平台加強了這種網絡效應,但遠沒有到想離開也未必能離開的地步

餓了麽自身的管道成本相當高,但身處阿里,有支付寶與手機淘寶等加持,問題不會特別大:美團透露有11%的訂單來自於騰訊流量;餓了麽透露有25%的流量來自阿里,還在高速增長中;本地生活服務五大超級流量入口,支付、交通票務、出行、新零售方面阿里都更有優勢。可見餓了麽在阿里生態加持下管道成本不會承受不了

服務能力的比拚會是關鍵,主要在二個方面,自身與生態。自身,阿里有極強的服務基因,阿里團隊接管後,相信餓了麽團隊的服務意識與服務能力都會提升;生態,阿里生態能給餓了麽在用戶與商家二方面都帶來極大的加持,用戶方面如阿里打通超級會員,餓了麽的超級會員在8月8號到9月17號增長四分之一,商家方面如過去10個月,餓了麽聯合螞蟻金服向商戶投放的應收貸款總額達到150億元,超美團10倍

結合1與2,餓了麽自身的服務能力與運營效率的提高、訂單量與訂單密度的增加可以降低每單成本,阿里生態的加持既可以讓餓了麽的長期競爭成本不至於高到不可承受,也可以讓餓了麽能承受得起更大的成本(假設美團外賣每單虧損2元,單獨的餓了麽每單虧損5元,在阿里團隊接管後通過提高其自身的服務能力與運營效率可以把每單虧損降低到4元,阿里生態加持後每單虧損再降低到3元,而在阿里生態加持後,每單3元的虧損變得可以承受,3元之後進一步降低靠訂單量與訂單密度的增加)

3、阿里在長期投入打持久戰上的信念不會比美團差

這點這裡不論述。

綜上,餓了麽還有最後的機會,如果這一波用戶下沉、融資補貼開戰取不了什麽效果,則之後也很難再有機會。怎麽評價有沒有取得效果?

第一階段的效果是美團外賣的市場份額不再增長,而是與餓了麽達成處於一個3:2的平衡,美團外賣會一直處於競爭壓力下達不成相對壟斷狀態;第二階段的效果是餓了麽的市場份額開始上升,給美團外賣更大的競爭壓力;第三階段是餓了麽的市場份額超過美團外賣,掌握主動權;第四階段是餓了麽的市場份額超過60%,達成相對壟斷狀態

不需要進入第三階段甚至第四階段,能達成第一階段就是成功,進入第二階段則極為成功;

一旦成功,總訂單量的增加、訂單密度的提升會拉近二者的配送成本,從而可持續的拖住美團。

實際來看如下表:

阿里在4月份全資收購餓了麽,隨後開始新一輪的進攻,在上表中可以看到美團餐飲外賣業務各項數據增速5-6月相比1-4月下降明顯;

再來回答上面五個問題:

1、不壟斷能不能盈利?

基本上不可能,但規模效應、運營效率的提升可讓虧損率更低,總虧損額處於一個可控範圍

2、壟斷後能不能盈利? 

在訂單量與訂單密度到臨界點可以,但只能微利或低利

3、增長與盈利能不能兼顧

壟斷態勢下可以,競爭態勢下不能;盈利會損失一些增長

4、要增長還是要盈利

增長是盈利的基礎,增長優先盈利第二,盈利得靠規模效應、運營效率的提高,不能靠貨幣化率的提高

5、美團能不能壟斷?

競爭對手是阿里,有機會也有壓力

   

注:

1、美團在招股書中強調的生活服務電商三大核心競爭力,阿里都有潛力做得比美團更好,但有潛力並不代表真能做成,這既要看自身也要看競爭對手,美團在生活服務電商多年的耕耘已經把部分區域的部分商家深度綁定,後來者較難滲透,對餐飲外賣戰局進入第三甚至第四階段目前不抱多少希望。

2、經過計程車、外賣、電影票、支付等行業的激勵補貼競爭後,政府層面開始加強監管,如對補貼開始有限制,比如說不能低於成本價補貼,部分行業如網約車更是每個城市都要持牌經營,這對於相關行業領先者是好事:補貼而言不同公司做同一業務成本是不一樣,後進者的成本價後發者有可能可以微利甚至低利,那後進者基本上就沒機會;網約車而言每個城市持牌經營除了讓戰爭模型的安全區變得更長,更是添加了護城河式競爭壁壘。

3、以目前這裡看,個人認為:餐飲戰場進入第一階段的概率在七成左右,進入第二階段的概率在五成左右,進入第三階段的概率在三成左右,進入第四階段的概率在一成左右。

美團四大關鍵戰場之酒旅

酒旅有多種細分方法:

1、行業屬性看,酒旅包括住宿與旅遊,再細分住宿包括酒店、民宿、旅社等,旅遊包括票務(交通票務+景點票務)、住宿等;

2、消費地點看,本地、國內、出境等;

3、消費者性質分,低中高端、商旅等;

美團財報中到店、酒店與旅遊是第二分部,有披露較為詳細的數據,分部中也有披露酒店、到店與旅遊的單獨數據,但沒有酒店+旅遊的數據。酒旅之外的到店處於一個萎縮狀態,第二分部增長靠酒店與旅遊提供,所以酒旅是到店、酒店與旅遊分部未來價值的核心。此部分主要討論酒旅,但涉及到財務數據部分會把到店數據放進來,到店、酒店與旅遊三者對如今的美團有相同的意義,是核心變現業務(另外一個變現業務是新業務與其他業務裡面去除出行與新零售業務剩下的toB與toC業務,目前量級還小,非核心)

相關數據:

1、2017年國內遊客50億人次,增長12.8%;國內旅遊收入45661億元,增長15.9%;

2、2017年國內居民出境14273萬人次,增長5.6%;國際旅遊收入1234億美元,增長2.9%;

3、2016年國內住宿業營業額3811億元,同比增長4.47%;

4、2017年全國電影總票房為559.11億元,增長13.45%;觀影人次16.2億,增長18.08%;

5、國慶節長假七天,國內接待遊客7.26億人次,同比增長9.43%;實現國內旅遊收入5990.8億元,同比增長9.04%;

年人均不到4次旅遊,毫無疑問酒旅不是高頻業務,在總次數上是觀影人次的數倍,但考慮到電影票線上滲透率相當高(80%以上),貓眼又是在線電影票的老大。在美團這裡,目前日均出票過百萬的貓眼都比酒旅要高頻。

五六兆級別的市場規模,說明其是一個大行業,雖比食品市場(餐飲+非餐飲)小,但比單純的餐飲市場更大,而且以年化10%左右的增速在增長,雖然今年國慶首次增速跌破10%,但2018-2020三年年化增長在8%-10%之間有希望。

借用攜程高管在電話會議上的回答“公司對業務增長的預測來自於幾個方面的認識,一是國內GDP的增長,也就是6%左右,二是國內旅遊行業的增長速度,這個速度一般是GDP增速的兩倍,也就是10%左右”

在線酒旅行業同樣有潛力成為千億美元級別的互聯網主賽道,目前的龍頭公司攜程市值二百億美元左右有自身的問題(後文會談);

對於美團來講,酒旅業務的未來價值需要回答三個問題:

1、美團能不能打掉攜程達成壟斷;

2、如果不能,美團酒旅業務的未來價值多大;

3、如果能,美團酒旅業務的未來價值多大;

在回答上面三個問題之前,先談三點:

(1)生活服務電商綜合性平台相比垂直性平台的優勢在於交叉銷售

交叉銷售在美團招股書中出現多次,交叉銷售需要滿足條件才能成功(新老業務的協同效應是關鍵之一,後文會談),但一旦成功(交叉銷售的業務都能到一定的規模)可以達成二個效果:

1、增加可承受成本

不同的行業、不同企業,可承受的成本是不一樣的,能承受的成本取決於該企業的能從用戶生命周期內能賺到多少(不一定從用戶身上賺),用戶使用平台的服務越多理論上平台能獲得的回報越高。

成本低是優勢,但不能簡單地認為成本低的就一定更好更有競爭力。

以獲客成本而言,假如A企業其獲客成本是150元每人,B企業獲客成本是100元每人,A企業因為提供的服務更多、價值更高、變現效率更好,在用戶流失前能賺到400元,而B企業只能賺到200元,長期競爭下去,A企業肯定可以贏B企業:A企業拿出其賺到的400元裡面的200元以上去補貼用戶,B企業相對A企業在用戶面前的競爭力就會大為下降——A企業有更高的可承受成本。

2、降低成本

成本除可分為固定成本+可變成本,還可分為獲客成本+服務成本+留存成本

交叉銷售在一開始會增加服務成本,成功後可以降低服務成本(規模效應),也可以降低獲客成本(攤銷)和留存成本(粘性提高)。

美團在招股書提到‘在2017年,超過80%的酒店預訂新增交易用戶及約74%的其他生活服務新增交易用戶是從餐飲外賣及到店餐飲這兩個核心品類交易用戶轉化而來。豐富的服務品類有助於我們降低獲客成本、增強用戶粘性、提升用戶生命周期價值。

一增一減,會讓綜合性平台與垂直性平台競爭時有巨大的優勢,甚至可以說是降維打擊,這點在美團與攜程的財報中可謂體現的淋漓盡致:

攜程財報數據

攜程高管電話會議上提到:

1、2015年,七八年前在沒有競爭對手時,淨利潤率可以高達40-50%,高淨利潤率會導致競爭對手進入,從而降低淨利潤率,所以過高的淨利潤是不可持續的,長期來說穩定且可持續的淨利潤率是25-30%;

2、2016年,利潤率的增長還是跟公司的運營效率提高有關,預計未來的營業利潤率會維持在20%-30%之間;

3、2017、2018年維持2016年的判斷;

注意:

1、高管談到的淨利潤率、營業利潤率等指的是調整後的,不計一次性收入是對的,但當股權激勵成為常態後,不計股權激勵需要打問號,如巴老所說‘股權激勵如果不是成本或費用,那是什麽?’

2、攜程高管認為攜程在酒旅行業長期穩定且可持續的不計股權激勵的營業利潤率是20%-30%之間。

3、實際攜程在2014-2016年,面臨去哪兒、藝龍等競爭時,營業利潤率是我在前面強調的低虧、微虧、低利、微利等模型,後來是10%左右(計股權激勵)。

再來看美團財報數據:

美團到店、酒旅業務毛利率高達90%左右(單獨的酒店也有85%左右),不去補貼,綜合三費率是已經降到42%,到店、酒旅業務的具體三費不清楚,但是補貼主要是給外賣用戶的,到店、酒旅業務的三費率基本會在35%以下,甚至會更低,我們以35%計算,則美團該業務的營業利潤率高達55%左右,以25%的有效稅率計算,稅後淨利潤率會有40%左右(終局數值)。

這塊業務攜程是領先者,美團是後發者,處於競爭態勢中的攻勢,但美團很可能達成了攜程早前低競爭下的財務數據,比攜程高管認為攜程長期能達到的可持續財務數據更漂亮,更何況美團的財務數據是計入股權激勵的——這就是綜合性平台在交叉銷售成功後相比垂直性平台的巨大優勢

(2)酒旅與餐飲、到店的協同性很高

美團以到店起家,做外賣能成為第一,做酒旅雖然還沒有成為第一,但數據亮眼,成為第一可能只是時間問題,為什麽?

借用王興的模型,做事情,關鍵有三點,能力、資源、時機。任何一家公司,在擴展新業務時,能不能取得成功,能取得多大的成功,有三大核心因素:

1、公司自身

2、新業務與原有業務的協同效應

3、競爭對手

1而言,核心競爭力部分有談,美團是國內互聯網為數不多的極優質公司。

2而言,業務協同性指的是老業務能給新業務帶來多少幫助,新業務能利用多少老業務的資源,從而大為降低企業做新業務的成本與難度,提高競爭力。

協同性強弱主要取決資源重複利用的難度,難度越低,則協同性越強。資源重複利用的難度,可以從三個方面去考慮:公司自身、商家、用戶。

生活服務行業的各大行業,需要的核心能力與核心競爭力有很大的共同點,差異點主要在三處:即時性的本地需求與非即時性的非本地需求(國內、出境等);同為固定地點中到店需求與到家需求;固定地點的需求、非固定地點的需求;

注:不同的細分行業行業經驗、行業資源有差別,但這與核心能力與核心競爭力不是一回事,前者在學習、執行能力強的團隊面前構不成競爭壁壘

3而言,如果該行業已經有公司把該行業的大部分用戶(理論用戶)的大部分需求給滿足得挺好,此時用戶的遷移成本會變得極高,就算新公司能力很強、業務協同性也強,新公司也難有機會;如果原有公司沒有把大部分用戶服務好或犯大錯,則新公司更有機會找到破局點切進去取得成功,甚至顛覆原有的老公司取得大成功

到店到到家:

公司來講,外賣業務和到店業務的核心能力與核心競爭力最大的差別在於外賣要配送,美團組建配送體系時,同期競爭對手也沒有強的配送體系,大家都是從零開始;商家來講,美團服務的是同一批;用戶來講,美團解決的是同一批用戶的同一需求,即時性的吃的需求;

正是因為到店到到家,資源重複利用率極高,美團做外賣不是從零開始,一開始起點就比餓了麽高,儘管後者先做:美團、點評合並前,餓了麽相對二者只是小弟,合並後更不用說;

到店、到家再到酒旅:

公司來講,酒旅是固定地點的服務類需求,本質是到店業務中複雜一點的一類,需要的核心能力與核心競爭力與到店是一樣的;商家來講,美團的地推人員可以去推餐館、電影院,為什麽不能推酒店、公寓、景點呢?;用戶來講,我平時在美團上買電影票,為什麽不能看完電影后再去訂個房(如果有需求的話)。

酒旅可以分為即時性的本地需求、非即時性的非本地需求,用戶的即時性的本地酒旅需求原先並沒有公司滿足好,恰好又在美團的火力射程內,破局點就找到了。當用戶的即時性本地酒旅需求在美團上滿足後,他不會強製要求自己的非即時性的國內酒旅需求要在別的地方滿足。從商家層面來講,其酒店上美團平台後,不會強製規定隻接附近的用戶,本地酒旅組合在一起就變成國內酒旅——即時性的會本地酒旅需求向非即時性的國內酒旅需求過渡難度極小。

攜程、藝龍、同程歷史比餓了麽要久,但酒旅市場並沒有被充分發掘,如攜程,其認為低端市場是雞肋,重視程度不夠:

低端旅遊市場的競爭越來越激烈,包括去哪兒在內的一些主打低端旅遊市場服務的公司通過燒錢和提供低於成本價的服務來佔領市場,這些公司的投資回報率基本為零,甚至是負數。基於公司的實力,攜程也可以這樣做,但是公司在積極應對這種競爭的同時,想用更為理智的方法去競爭,來保持低端市場的市場份額。

低端市場的用戶可能沒有很高的品牌忠誠度,如果公司提供低於市場價的產品,用戶可能會購買,但是以後每次選擇產品的時候,他們還是會和其他公司的價格進行比較,因此這些用戶能夠為公司創造的價值非常低。花費投資者的錢來購買庫存,並以低於市場價的價格將產品賣出的方式來提高營收,這種商業模式盈利能力低並且不可持續。

既有增量用戶、又有增量需求,後來者自然會有機會。

酒旅本質是到店,綜合性的到店、酒旅、到家平台才是這個領域最佳的商業模式,又因為酒旅不是超級流量入口,以酒旅業務為核心的平台公司沒有長期存活的價值,有也長不大(商業模式不夠好)。

注:

1、攜程甚至飛豬,如果為了低端、本地市場專門組建一支覆蓋到縣鎮級別的團隊,成本極高,也沒有足夠的用戶規模去消化這個成本,所以不一定是它們沒有注意到這個市場,而是商業模式局限,鞭長莫及;

2、低端不一定只有本地、本地也不一定就是低端;

(3)攜程的核心競爭力、競爭策略對美團效果較小

攜程在酒旅的核心競爭力:

攜程需要保持警惕,對技術平台的改進令公司比競爭對手效率更高。另外,公司提供一站式的服務模式,用戶在平台預訂機票之後,還可以得到目的地住宿和景點旅遊的資訊。如果飛機延誤,公司會將隨後的行程更改。這也是公司的競爭優勢。第三,技術革新也可以提高利潤率,從公司內部而言,技術革新令運營更為自動和有效率,省下來的成本不僅可以提高利潤率,也讓公司具備競爭的實力

攜程的競爭策略:

利用中高端酒店預訂業務產生的利潤去補貼中低端酒店預訂業務,從而讓攜程可以向客戶提供最具競爭力的產品價格,尤其是在中低端酒店預訂市場,徹底打消任何潛在競爭對手進入這個市場領域的念頭

注:以上來自攜程高管回答

攜程的核心競爭力對中小公司有意義,對美團意義不大,相反美團打攜程,符合它說的優勢:

如美團提供一站式的服務模式,用戶在平台預訂機票、住宿和景點旅遊之後,還可以得到附近吃喝玩樂的資訊

當然並非說攜程就一定會被美團打掉,攜程有很多好牌:

1、自身用戶群體較大,低中高端、線上線下、國內出境齊全且有一定規模;

2、在中高端酒旅有優勢,有盈利能力;

3、在商旅有優勢;

4、去哪兒是平台模式,攜程是自營模式,自營模式做得好的情況下對服務有保證;

5、在出境遊有優勢,出境遊與國內遊雖都屬於非即時性的非本地需求,但國外不是美團的地盤,協同性弱一些,美團想跨越這一步會更難;

上面這些,在美團這種頂級團隊面前,給資源給時間都可以打掉,如果攜程也是頂級團隊,就考慮誰的模式更好(美團更好)、誰的資源更多(暫時攜程更多)。

以它的牌面,做好自身的服務是有希望不被打掉的,之所以只是說有希望是因為酒旅戰場的終局很大程度取決於餐飲戰場:如果阿里不能在餐飲業務拖住美團的大部分精力與資金,反而讓美團的餐飲外賣業務變成利潤中心(微利即可),餐飲外賣+到店酒旅的盈利能力會遠高於攜程的盈利能力,用這個錢把戰火燒向中高端酒旅(攜程的造血業務),不出三年,美團就可以把攜程打殘,如果攜程為了財務數據好看沒做好服務,過段時間就有類似於去年下半年的公關事件發生,這個時間會加速。

用攜程的競爭策略解釋就是:利用餐飲外賣和到店、低端酒旅業務產生的利潤去補貼中高端酒旅業務,從而讓美團可以向客戶提供最具競爭力的產品價格和服務,尤其是在中高端酒旅預訂市場,徹底打慘攜程。

再來回答上面三個問題:

1、美團能不能打掉攜程達成壟斷

有可能,很大程度取決於餐飲戰場的情況,再就是攜程得保證自身的服務意識和能力

2、如果不能,美團酒旅業務的未來價值多大

2017年108.5億收入,2018年-2020年三年年化增長35%左右,2020年收入267億,2020年的淨利潤率按40%計算,則淨利潤為107億,2021-2023年預期增長25%,給25倍pe,則價值2675億人民幣,假如那時匯率是7左右,則382億美元,即三四百億美元,之後還會有些增長太空,但上五百億美元較難。

3、如果能,美團酒旅業務的未來價值多大

如果能,美團該業務2018年-2020年三年年化增長至少可以提高5%到40%左右,2021-2023三年年化增長預期可以至少提高5%到30%,則2020年,該業務的價值3573億人民幣,即五百億美元左右,之上還會有增長太空,七八百億美元左右正常,千億美元左右也有些希望。

注:

1、行業數據來自統計局、廣電總局等官方管道;

2、打掉有二個階段,打掉增長、打掉存量,先搶增量、再搶存量,攜程的增長不及行業增速就算被打殘(今年上半年有公關事件影響,不代表長期也會這樣);

3、變現業務的數據不代表整體數據,如果餐飲外賣仍然是成本中心,出不了利潤,則需要打折扣;

美團四大關鍵戰場之出行

商品的流動由物流負責,人的流動由出行負責;

出行是個超級高頻業務,2016年蘋果10億美元投資滴滴時,柳青曾談到:中國的日均出行量約11億次,而滴滴出行每日訂單量僅為其中的1%,因此市場潛力還很巨大。

廣義的出行分為交通票務、出行二類;交通票務多為固定地點、出行多為非固定地點;短途出行多是即時性的,中長途出行多是非即時性的

交通票務是大且高頻的業務,但有三大問題:

1、上遊集中且基本是國企,平台溢價能力弱;

2、自身業務屬性是公共服務,賺不了多少錢,平台想賺更難;

3、對於消費者來講,交通票務和流量費、電話費類似,是超級標品,同樣的票在哪個平台買除了價錢幾乎沒有任何差別,排除資訊不對稱(如殺熟)的情況多數是那便宜去那,價格差不多就那方便去那;

三大問題導致不會有一個互聯網公司以交通票務為核心業務然後賺到很多錢價值很高,交通票務多是以其余業務的附加業務形式出現,如支付寶與微信支付都在力推乘車碼、電子卡之類的往地鐵、公交等滲透,二者做這些的目的是提高粘性,不是盈利。攜程的住宿預訂業務貨幣化率是10%-15%,機票業務貨幣化率是4%-5%,為了賺錢搞搭售弄出公關危機是反面例子—一個平台想靠賣交通票賺大錢是不對的。

生活服務行業超級流量入口支付、交通票務、出行、外賣、新零售中,官方管道之外的交通票務,大部分會被支付吃掉,出行再吃掉大部分,外賣配合酒旅(到家配合到店)會吃掉剩下的大部分,剩下的才是各類垂直平台、零碎管道,這部分討論的核心是網約車+共享單車等狹義的出行。

國內市場而言,如果說餐飲、酒旅是價值千億美元級別的業務,出行則是價值大千億美元級別的業務。

美團出行業務的未來價值,需要回答下面四個問題:

1、還有沒有機會?

2、怎麽做機會更大?

3、最好的情況是什麽?

4、最壞的情況是什麽?

在回答上面四個問題之前,先談七點:

(1)出行是超級戰爭模型

生活服務行業都可以用戰爭模型來理解,如果是本地生活服務且是超級流量入口,則變成超級戰爭模型,網約車、共享單車都是如此。

共享單車是純正的本地生活服務無疑,網約車方面滴滴有一部分是跨地業務,但根基是本地生活服務。出行的超級流量入口地位看數值就知道:滴滴目前日單規模是三千萬左右,還在美團之上;摩拜、ofo、哈羅單車的日單峰值都突破過二千萬。

本地生活服務網絡效應較弱,電商想構建競爭壁壘,得做重:餐飲外賣,平台控配送;網約車,平台控司機;共享單車,平台控單車。

超級流量入口意味著競爭超級激烈,配合較重的模式,就變成超級戰爭模型,一年燒掉一百億是正常的,美團、餓了麽、滴滴這些年燒了多少錢大家都有個數,就是近二年的摩拜、ofo燒得錢也是以百億計——重+規模效應+極致效率,競爭對手隨時可以進,但進來就得脫皮流血,當能做到競爭對手脫皮流血,你還能無傷甚至補血時,戰爭機器也就成型。

(2)出行與目前美團的核心業務協同效應有限

不論到店(包括酒旅)還是到家,都是固定地點的服務類需求,而出行是非固定地點的服務類需求,業務是平台、用戶、司機的三方模型。

只要是國內城市內的固定地點的即時性服務類需求,美團遍布2800以上城市的地推鐵軍都可能有用武之地,非固定特點完全不是一個概念:

1、公司方面,服務意識通用,行業經驗得學習,美團做外賣積累的配送能力是基於三公里之內的送物能力,除了路線規劃方面對網約車有一定的幫助,其余幫助不大;

2、用戶方面,在美團上使用到店業務如需要出行再在上面打個車,好像說得過去;

3、司機方面,外賣小哥與網約車司機是二個不同的群體,美團幾乎得從零開始;

出行與美團核心業務有一定的協同效應,但與到店與到家、到店餐飲外賣與酒旅的協同效應相比弱很多,特別是在商家(司機)方面,公司自身次之。

(3)滴滴與程維是很強的競爭對手

用戶層面說得過去,如果公司願意補貼司機承擔更高的每單虧損,學習成長,機會是有的。

但前面談到,如果該行業已經有公司把該行業的大部分用戶(理論用戶)的大部分需求給滿足得挺好,此時用戶的遷移成本會變得極高,就算新公司能力很強、業務協同性也強,新公司也難有機會;如果原有公司沒有把大部分用戶服務好或犯大錯,則新公司更有機會找到破局點切進去取得成功,甚至顛覆原有的老公司取得大成功。

美團做外賣時,外賣市場還是個很小的市場,大部分用戶的大部分需求都沒有被滿足;美團做酒旅時,低端用戶、本地酒旅需求並沒有被原有公司滿足好;美團今年準備大力做網約車時,滴滴的日單規模已經是三千萬左右,就網約車而言,儘管市場還有進一步提升的太空,但一個全新的夠大還沒被滿足的市場難以找到。

美團與王興固然好戰且善戰,滴滴與程維也是從血海中殺出來的,對戰過國際巨頭優步,經驗豐富,自身是美團同等體量的公司,背後資本力量也極其強大。

滴滴不是大眾點評、餓了麽、攜程級別的對手,美團之前沒有擊敗過滴滴級別的競爭對手的經驗(攜程隻比滴滴稍差些,但美團目前說不上擊敗它)

注:

1、滴滴最近有一系列問題,但很難說這些問題是滴滴的問題還是行業這個階段本身的問題,換言之,換成美團在滴滴的位置,滴滴現在的問題美團就不會碰到嗎?當然,滴滴有責任做得更好,它做不到更好別人自然會有機會

(4)無人駕駛普及前,網約車15%-20%的傭金率是合理的

美團做網約車,一開始的殺手鐧也是補貼,司乘兩端補貼,當滴滴對司機的抽成20%左右時,美團計程車是8%;當用戶感覺滴滴優惠越來越少越來越貴時,美團計程車有大量優惠卷。

理論上在美團計程車開的城市,用戶與司機都應該用美團計程車,但補貼模式行得通的前提是良性且承受得起的補貼,這種補貼明顯超過美團的承受能力,是不可持續的,滴滴的傭金15%-20%有一定的合理性。

網約車的商業模式和餐飲外賣類似(補貼的原理也是一樣的),前面講餐飲外賣,如果是平台配送,則傭金15%-20%,如果是商家配送則8%。做網約車如控司機(平台承擔司機成本),8%的傭金是不可持續的,8%傭金可持續的前提是用戶端願意付更多,但這條路行不通。

滴滴沒有上市,詳細的財務數據無法得知,程維前段時間在內部信中曾提到:

滴滴絕不是一家黑心企業,也絕不是一家賺錢高於一切的企業。6年來我們還沒有實現過盈利。2018年上半年公司整體淨虧損超過40億人民幣。我們出行業務對應GMV的平均Take Rate約為16%,絕大部分返還給了司機和乘客,公司整體對應GMV的毛利率只有1.6%。上半年,包括司機高峰期補貼、接單和服務獎勵、乘客優惠等在內的總補貼返還金額超過117億人民幣。

在貨幣化率16%的情況下,毛利10%左右,上半年淨虧損超過40億人民幣,這是在滴滴的規模和效率下達成的數據,美團作為一個初入者,當協同效應不足時,即時是同樣的貨幣化率,成本也會更高,8%的貨幣化率就只能巨虧:

以上數據只是在小範圍內開戰的。

設想下,如果現在平台負責配送的美團外賣隻收商家8%的傭金,日單二千萬每天得補貼超過1億,肯定不可持續。當美團外賣甚至想把商家扣點提到20%-25%時,憑什麽認為滴滴的20%就不合理,自己憑借8%的扣點會有機會呢?

當協同效應不夠,且沒有找到合適的破局點,去強攻一個符合超級戰爭模型且裡面有強競爭對手的業務,成本會變得相當大,大到難以承受;

注:

1、美團計程車後來的扣點提高到15%左右;

2、最新的半年報中,美團強調會重新評估網約車與原有業務的協同效應,暫停擴張;

3、網約車領域政府強監管,各城市持牌經營加強了後進者的門檻,提高了先發者的競爭壁壘,美團計程車得搞好與政府的關係,共享單車因為收購摩拜,解決了這個問題;

(5)滴滴的缺陷

滴滴並非不敗金身,程維曾提到,出行有三個篇章:

1、出行的線上化

2、交通工具共享化

3、無人駕駛

中長期的無人駕駛會對滴滴造成降維打擊不談,上面提到的自身服務能力與服務意識還有待提高不談,滴滴還留下了二個漏洞:

1、沒有拿下共享單車

2、沒有造血業務

早期投資人對共享單車的商業模式想得很好,但共享單車之所以走到今天這個地步,核心就是它是本地生活服務的流量入口業務,競爭激烈得做重,但目前的玩家又沒有形成競爭壁壘。這個業務自身有沒有競爭壁壘也是存疑的,正如做到店的美團做酒旅是順勢而為一樣,做網約車的滴滴做共享單車也是順勢而為——目前還沒有拿下共享單車有可能會成為滴滴這些年犯的最大錯誤。

1與2組合,給了美團機會(其餘人暫時沒有機會,阿里不一定要與滴滴為敵):

共享單車雖是流量入口業務,但其流水低,在免傭金模式推廣後,注定產生不了多少現金流(能做到為正已經很了不起),沒有一定量級的現金流業務就不可能真正挑戰滴滴(摩拜、ofo、哈羅自身都不可能),但如果有其余業務配合呢?

假如阿里在本地生活服務領域狙不住美團,美團的餐飲外賣不再是成本中心,美團隨後再拿下酒旅市場與共享單車市場,此時的美團業務與網約車業務的協同效應會更高:人的流動不一定是為了旅遊,旅遊一定會有人的流動;共享單車核心就是三公里內的出行。更高的協同效應+穩定且較強大的造血業務,美團再攻向網約車市場對陣沒有造血業務的滴滴無疑勝算大很多,如果此時能更到騰訊的全力支持(完全有可能的事情),更是如虎添翼。

(6)共享單車是惡性補貼

共享單車的流量入口定位讓其商業模式沒有投資人想象的那麽好,交戰的多方過度投放再開啟補貼大戰則將其拖向深淵;

前面講過良性補貼,其一般能做到下面二點:

1、可以降低成本,讓總補貼金額不至於隨著補貼後的訂單量增長而惡性增長

2、可以留下用戶,導向其余業務變現

共享單車呢?參考美團給的摩拜的數據,可以將單車的成本分為折舊成本+運營成本,折舊成本會是大頭:單車的生產成本與使用期限決定折舊成本,隨著技術的進步以及規模效應,單車投放量的增加可以降低折舊成本;運營成本會隨著單車投放量的增加而增加,通過運營效率的優化也可以適當降低一些。單車沒有商家也就沒有傭金,收入是用戶付費+導流廣告:用戶付費如果單輛車單日騎行2-3次,單次0.5-1元,行得通;導流廣告的規模與流量大小正相關

折舊成本的降低在技術較成熟、規模到一定量級後會有極限;過度投放的結果是粗放運營,粗放運營導致單車損耗率極高,從而導致折舊成本上升——難降低成本。

過度投放在增加總成本的同時會對單輛車單日騎行造成負反饋,導致單輛車的用戶收入減少;補貼大戰後再讓收入進一步減少;單車即時且即地的工具屬性,導致品牌感弱,從而導致補貼後留下的用戶極少,也就難以通過其余業務變現——難留下用戶。

單車的過度投放與補貼是惡性的,事後除一地雞毛留下不多,純粹講給接盤的投資人聽

注:

1、哈羅單車官方透露的數據是一天運營0.3元,折舊0.6元,美團收購摩拜後準備將折舊成本在一年內攤銷完(並非新車,資產品質有問題),所以會多些;

2、即時性是我現在想做什麽就選擇相關的品牌,即時且即地是我現在想做什麽身邊有什麽就用什麽做;

3、15年美團與大眾點評燒掉上百億,留下一支百戰之師與二個本地生活領域的龍頭應用,現在這個時間點,再花二百億也未必能燒出來一個大眾點評級別的應用,前面提到的餐飲戰場,如果大眾點評是阿里的,阿里在餐飲戰場進入各階段的概率至少可以增二成;

4、阿里今年入股小紅書,小紅書有可能對大眾點評造成一定的打擊,算是意外之喜;

5、共享單車自身無法賺大錢,但不代表無法賺錢,更不代表其價值有限;

(7)共享單車面臨阿里的強力狙擊

美團做共享單車比做網約車的形勢要好很多:

1、共享單車也是政府強監管領域,在有些城市有市場準入機制,哈羅單車因為早前時機錯過,目前苦求入一線城市而不得(以後還會有機會,但要時間),美團收購摩拜解決了這個問題;

2、共享單車市場並沒有一個已經達成強力壟斷狀態的玩家存在,用戶對共享單車的品牌認同感極弱,遷移成本極小;

3、共享單車的戰爭模型比網約車要好些;

4、共享單車運營以城鎮為部門(比網約車更細),需要在開的城鎮有固定的人員負責運營,美團之前的體系能派上些用處;

滴滴沒有做好,美團本有極大的機會,但是這個市場有阿里存在:去年下半年開始共享單車戰局的發展相信出乎很多人的意料,摩拜、ofo的結局並沒有和之前的58同城與趕集、滴滴與快的、美團與大眾點評等一樣——14-16年,微信與騰訊支持誰,誰就會有更大的勝算,雙方合並,奔向騰訊的懷抱

阿里入局共享單車時機較晚,本機會不大,但共享單車的特殊屬性、摩拜與ofo的惡性競爭、戴威的不甘給了時間與機會:一邊扶持小黃人讓其可以不與摩拜合並;另一邊重兵投哈羅單車,佔領三四線城市。當哈羅單車發展起來後,小黃車的任務就完成得差不多,如果說其對阿里還有意義,可能就剩下部分城市的單車投放額

網約車受阻,共享單車收購摩拜得入場機會但對手換成阿里系,也好不到那裡去。收購摩拜短期至少消耗百億級別的現金(94億現金+後續支出),這會極大加重本以多線作戰的美團的財務壓力,開啟新一輪融資也就很有必要。

某種程度來講,滴滴也得感謝阿里,如果美團很快拿下單車再進攻網約車,滴滴的壓力會更大,現在戰局未定既有機會也有時間:共享單車滴滴也想一家獨大是不太可能,但作為網約車的補充完善自己的生態是還有可能的;給時間,網約車的規模效應、運營效率可以進一步增強,滴滴的服務意識與服務能力可以進一步提高,競爭壁壘會更強,如果期間有找到自己的變現業務,則底氣更足

再來回答上面的四個問題:

1、還有沒有機會?

有,但難度遠在酒旅戰爭之上。

2、怎麽做機會更大?

外賣穩固且虧損可控、到店酒旅變現能力增強為基礎,網約車小範圍運營學習,共享單車作為突破口;

3、最好的情況是什麽?

外賣虧損不斷變小,到店酒旅的造血在支援外賣業務後尚有較多的溢出去支持單車發展,單車發展到一定規模後在其發展好的城市開啟網約車,而此時滴滴還沒有找到造血業務,與滴滴打持久戰

4、最壞的情況是什麽?

出行嚴重拖累整體財務情況,導致餐飲戰場輸給阿里,酒旅也拿不下攜程

注:

1、共享單車的中局顯示出互聯網二大巨頭的進與退:騰訊系的微信退、阿里系的支付寶進;

2、個人認為,美團做出行略有倉促(猜測王興在抓時機,越後面一般來說機會越小),這讓阿里在本地生活服務戰場的各階段勝算增加一成左右;

3、出行的另一個做法是做輕,不控司機,與控司機的合作,給其導流,這種做法能賺些流量費但發展太空有限;

美團四大關鍵戰場之新零售

阿里欲以新零售重構商業的三大關鍵要素:人、貨、場。

新零售很大,包含商業的大部分,單國內市場就是價值兆美元級別的市場,下文主要談論與美團相關的部分,但以盒馬為視角展開。

美團而言,新零售業務的未來價值需要回答三個問題;

1、新零售對美團意味著什麽?

2、美團做新零售的難點是什麽?

3、美團做新零售的切入點在那?

在回答上面三個問題之前,先談五點:

(1)超級戰爭模型的致命弱點是新武器降維打擊

本地生活領域,餐飲外賣、網約車都是超級戰爭模型,對於超級戰爭模型而言,領先者在規模、效率上有優勢,後來者越晚入場機會越小,過了某個時間視窗甚至可以說基本沒有機會。

前面提到,如沒有現金流業務,會有弱點,但只要團隊與業務表現足夠好,現金流上的弱點可以通過資本市場解決。沒有絕對無敵的團隊與模式,本地生活業務的王者的最怕是什麽?

是新武器(新的生產資料、生產力與生產關係)降維打擊,導致之前的資源、效率失效,信念也會動搖,此時攻防關係意義不大

前面提到的到店業務被支付寶與微信的線下支付降維打擊就是例子,儘管王興日思夜想,仍阻止不了。滴滴與程維的天敵是誰?美團與王興?美團做網約車做得好可以切掉一部分市場份額,但只要滴滴自己不作死,美團很難對其造成根本性威脅,程維最擔心的是谷歌的自動駕駛。外賣平台,則很可能會被新零售降維打擊

注:商業發展與競爭策略,差異化服務是第一,低成本是等二(低成本可以低價格,但不等於低價格),高頻是第三,三個都符合的新武器對原有業態基本上是大屠殺

(2)盒馬橫跨實物商品與服務,可以攻擊到美團的根基餐飲

業態來講,盒馬類似超市+餐飲,超市意味著實物商品,餐飲意味著服務,盒馬的餐飲屬性攻擊到了美團的根基餐飲

吃是本地生活最高頻的需求,還在出行之上,只是吃有很多種,有生食有熟食,可以自己做,也可以別人做,去店裡面吃別人做的是到店餐飲,點外賣讓送到家裡吃是餐飲外賣

美團的到店+到家的覆蓋的是別人做的熟食,別人做的熟食中到店是最大的一塊,遠在外賣之上,但到店被移動支付打擊發展太空有限,外賣市場還處於較早期階段且沒有達到壟斷狀態,所以美團對吃這個最高頻的需求其實覆蓋極為有限

盒馬以生鮮為核心,生鮮是food中最高頻的,在盒馬這裡,有生食、也有熟食,可以到店吃、可以到家吃,還可以買半成品自己做

日後盒馬開店一二千家,實現一二三線城市接近全覆蓋時,理論上覆蓋範圍內很多人關於吃的需求很多可以通過盒馬來解決,與美團各業務沒有關係

(3)盒馬會打掉配送費,讓美團的配送體系競爭力下降

配送費會抑製用戶需求,對於流量入口業務來講,抑製用戶需求的東西是不應該存在的。

但是配送成本又是個很高的剛性成本,那怎麽辦?

1、靠規模效應、運營效率的提高盡可能降低它;

2、抽商家補貼消費者;

3、在1、2的基礎上還不行就得靠把流量入口的流量導向變現業務變現,再補貼回來;

4、在1、2、3的基礎上還不行,就只能一直虧損、融資,繼續做好1、2、3,等行的那天;

1要與不斷上漲的各種成本抵抗,有極限;2在外賣平台越來越普及後也有極限;3是正道,但如果流量入口注定得虧損,甚至巨虧,整體盈利水準可能也有限。

有沒有可能到家服務不需要收取配送費但虧損可控甚至盈利?如果盒馬可以做到,無疑會極大地促進用戶的需求,在用戶層面的競爭力也會比美團要高

怎麽做到?

更高的坪效、更高的客單價、更高的騎手日均單數;

實體零售和服務行業都有盈虧平衡點,超過盈虧平衡點的銷售額的增量部分會有更高的毛利率,也就有可能覆蓋掉配送成本,盒馬單店坪效超過五萬元,是傳統零售業的3-4倍;

配送成本相同時,客單價越高,越可能覆蓋配送成本,美團外賣的客單價44元,盒馬線上客單價75元;

騎手日均單數越高,則每單配送成本越低,提高騎手日均單數的核心在於二點:提高單次訂單數、利用好非高峰期運力。相比美團,阿里全生態配合能更好地做好這點;

(4)盒馬的服務會更好

不收配送費本就是一種更好的服務,但盒馬模式比美團模式服務更好的還有二點:

1、美團是平台模式,盒馬是自營模式

平台模式,用戶可選擇的會更多,但平台不直接提供服務,對用戶負的責任比自營模式要小很多。就擴張與利潤的角度來講,平台模式無疑會更好,自營模式更重、成本更高,擴張慢、終局淨利潤率也難有平台模式高。就服務來講,如果二個團隊實力差不多,自營模式會更有保證。

2、盒馬有自有品牌

新零售是流量入口,阿里把盒馬當成流量入口來做,它天然會追求海量用戶,不會去追求單件商品的高毛利,而是會用比其它商家更低的價格、更好的服務【極致性價比】去吸引海量用戶。如果盒馬的自營只是給其它品牌賣貨,因為品牌方要追求品牌溢價,是不可能有極致性價比的,自營品牌就不一樣。

國外部分商超、便利店在電商誕生好多年後仍然發展很好,基本上是有自營品牌支持的,如阿爾迪、7-11、好市多等。

會有大量自有品牌,是盒馬與傳統自營電商如京東的核心差異之一,與小米倒是有點像,我把盒馬看成生活服務領域的加強版小米。

(2)、(3)、(4)結合,盒馬會成為美團最大敵人,趁盒馬為代表的業態還在發展初期,學習之,保證自己在新零售中有一席之地也就很關鍵。

(5)美團做新零售的難度還在網約車之上

前面提到美團在各個生活服務需求領域的競爭力強弱關係:

4、即時性的固定地點的實物類需求(非餐飲外賣);

5、即時性的非固定地點的服務類需求(網約車、單車等);

6、非即時性的固定地點的實物類需求(實物電商);

以上按競爭力由強到弱排序

非即時性的固定地點實物類需求是最難做好的,比跨越到非固定地點做網約車更難,為何?

實物電商有二大特點:

1、以sku為中心,sku多

2、終局淨利潤率模型是微利

美團模式成本極高,走得通的前提除規模足夠大、效率足夠高,商家因為服務類毛利高願意承受更高的扣點、用戶因為即時需求願意給溢價都是關鍵

實物商品,就算零售商願意在美團上開店,用戶也願意在美團上買,整個模式也走不通:

餐飲,對於商家,用戶點外賣與到店相比多配送成本,其余成本是有所減少的,商超等零售商的傳統購物模型是用戶自己花時間去逛與挑選商品然後收銀結账,超市整個體系為優化這個模型搭建,線上下單要有人去幫用戶找齊商品,因為sku多、地方多,購物流程不是為這個設計的,成本會較高——實物零售商需要付出額外的人力成本;

服務行業的終局淨利潤模型是低利甚至中利,如果線上能帶來訂單特別是增量訂單,商家可以承受更高的扣點,傳統商超零售的終局淨利潤率是0-3%,線上平台如果每單扣點10%以上商家基本沒法活,扣點少又覆蓋不了配送成本——實物零售商的承受能力比服務更低;

對於用戶來講,實物商品多數是非即時性的——願意給的溢價會更低

想讓實物商品也享受即時體驗甚至30分鐘內送達,在(3)部分提到的三高之外,線上平台要為其專門設計更低成本的配送體系、零售商需要對門市甚至供應鏈做相關的改變來適應新體系——缺一不可,難度就很高;

實物商品基於sku的系統搭建與生活服務基於地理位置有較大的差異、實物電商領域早已有很強的競爭對手則讓問題難上加難。對於美團,好的地方是:

1、配送體系有積累

2、用戶資源有積累

3、團隊學習能力強

4、新零售還處於早期,有時間

除小規模運營小象生鮮等新零售業態學習經驗外,從即時性的固定地點的實物類需求(便利店等)突破是另外一條路(美團閃購),後者因為是即時性的,商家的毛利會更高、用戶願意給一定溢價;

再來回答上面三個問題:

1、新零售對美團意味著什麽?

能降維打擊到美團的新武器,美團必須重視

2、美團做新零售的難點是什麽?

非即時性商品,覆蓋配送成本會更難;自營+自有品牌模式,與平台完全不同

3、美團做新零售的切入點在那?

新零售處於初期,除學習盒馬,可從即時性的固定地點的實物類需求切入

注:

1、新零售作為一個16年才提出的概念,並沒有歷史資料去查找,各人有各人的看法,上文只是我的看法

美團的估值

把美團的業務分為核心業務與非核心業務:核心業務指的是該業務價值佔公司總價值的一成以上,非核心業務指的是該業務價值佔總價值不到一成的業務;核心業務分為流量業務、變現業務。如下表:

非核心業務包括三個小的變現業務、三個大的流量入口業務。前者與餐飲、到店酒旅協同較強,能取得成功,只是大小的問題,但需要時間;後者極度燒錢,但實在做不好可以放棄或換方式做。非核心業務對目前的估值影響不大,暫時可忽略,所以美團估值的核心就是餐飲外賣、到店酒旅

流量業務與變現業務,不能根據變現業務的淨利潤>流量業務的淨利潤,得出變現業務價值在流量業務之上,但可以綜合估值:用整體的淨利潤或自由現金流估值。由於整體虧損、運營自由現金流也沒有轉正,就得用分部估值加總:對流量入口業務忽略虧損以終局淨利潤率算淨利潤再以PEG估值,變現業務以PEG估值,二者加起來再打折

餐飲外賣業務合理終局淨利潤率取5%,到店酒旅合理終局淨利潤率取40%;餐飲外賣2017年收入210億,2018-2020年預期年化增長45%(貨幣化率到一定瓶頸,提升核心在於GMV,面臨阿里的競爭),給45倍pe;到店酒旅2017年收入109億,2018-2020年預期年化增長35%,給35倍pe;利潤沒有實現,打八折,則合理估值為:

(210*0.05*45+109*0.4*35)*0.8=1598.8≈1600億人民幣

當然,這是2018年初的估值,好公司的價值每時每刻都在增長,一年增長20%-30%是正常的,我傾向於目前的美團合理估值下限是2000億人民幣左右

另外,正如我們對沒有實現的淨利潤需要打折扣,對未來確定性較大但沒有體現在財務報表的利潤有時也得提前購買,一件現在面額100的鈔票,如果它大概率三年後漲到200,你用100多半是買不到的。儘管目前美團的潛力業務價值還小,但二三年的時間足夠部分成長到一定規模,也不排除會有新的業務做起來,我認為美團是可以給一定的溢價的好公司,當然願不願意給、給多少,仍然取決於個人,特別是目前的行情。

注:

1、不直接用市銷率,市銷率的關鍵是終局淨利潤率與長期穩定增速,不討論終局淨利潤率直接用有點耍流氓;

2、美團能不能發展起來到店、酒旅之外的變現業務對四大戰場的戰況發展很重要;

3、美團的實際承受能力在上面提到的淨利潤之上:有商家款項,另類現金流;有巨額現金,債務良好;有稅收優惠,不需要25%;戰略虧損,實際稅更少;

4、流量入口業務不是盈利的大頭,3%、5%還是7%影響不大;

5、美團在上面提到的四大戰場的最終表現與會不會有額外的驚喜比算美團值多少錢更關鍵,表現好,貴也會變便宜,表現不好,便宜也會變貴;

6、個人傾向於溢價二三成,超過三成溢價購買則為高估的價格,2000-2600億都較為合理,這是價格上,價值上的最佳買點是阿里成立本地生活服務公司後的一波攻擊取得的效果較小,則美團日後很長一段時間都會是天高任鳥飛;

結尾

美團是攜程的競爭對手,美團也是滴滴的競爭對手,但美團可以打攜程與滴滴,後者卻不能對美團做有效反擊:網約車做外賣國外部分地方行得通,國內行不通,滴滴做得組建另外的配送體系,成本高不合算。美團的對手實際只有阿里一個;

阿里而言,重兵投入本地生活服務電商,與美團死磕,戰略目的有三:

1、本地生活服務是價值極大的業務(包括自身、即時配送、金融三方面),也屬於泛電商圈,在阿里的火力範圍之內;

2、戰爭得在別人地盤打,以攻為守,餐飲外賣業務,阿里不做,沒人會是美團的對手,一旦美團在餐飲外賣領域沒有競爭對手,則餐飲外賣會由成本中心變為利潤中心,配合另一個利潤中心到店、酒店與旅遊業務,就會有充足的自由現金流,則美團打攜程拿下酒旅市場不會太難,徹底拿下酒旅之後會有更為充沛的自由現金流去打出行市場的滴滴,一旦出行市場也拿下自然會去攻物質層最後的堡壘實物電商的淘寶天貓;

3、阿里的本地生活服務公司真打不過美團也沒關係,差距別太大,拖住給新零售發育的時間即可,一旦盒馬開店遍布一二三線城市到1000-2000家規模,配合其對外輸出的品牌與能力,新零售會把生活服務電商中最有價值的一塊中產吃掉,嚴重壓製美團的發展太空,這是真正的攻;

整個戰略規劃與淘寶天貓京東之戰類似,京東以3C數位起家,先攻圖書、再攻家電、最後攻服飾,阿里並沒有讓其打到服飾,而是聯合家電的蘇寧,給蘇寧資源扶持,讓其拖住京東導致其發展不出利潤中心,則進攻服飾也力度有限,菜鳥也有了足夠的發展時間,一旦菜鳥發展起來,京東的競爭力就會飛速下降。

站在騰訊的角度來講,早前國內互聯網有能力威脅到其的公司只有一個阿里(目前多個字節跳動),以攻為守,戰爭得在阿里的地盤打,自己暫時沒能力正面打,就投資一批物質層虎狼之師給流量給資金去死磕阿里,當然這個過程對自身的支付金融業務發展也有幫助。

美團是騰訊的棋子,正如王興在飯否所說‘好棋手通常都知道並接受自己同時也是更大棋局裡的棋子。’王興認為美團給時間有機會到二千億美元甚至更高,他可以接受自己是棋子,但不會局限於棋子。

美團既有成王的野心,也有成王的潛力,對手是阿里,祝好運!

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