在談人員去留之前，很多企業是不是存在這樣一種現象：對入職員工不是給資源，大力支持，而是設置各種條件，提各種要求。如七天內不辦餐卡、不領工作服，美其名曰是雙向選擇；不轉正沒有節日福利，甚至不繳納社保，出發點往往是成本，聽上去似乎很有道理。
我一直很反感這樣的做法，企業從骨子裡把剛入職的員工當外人，卻要求新員工把企業當家，快速融入，成功的概率到底有多大？
很多中小企業對於新入職人員都是一種散養的狀態，基層員工還可以用事務性工作讓忙碌起來，業務的看個人能力，空降的就比較慘了。所有新人整個試用期幾乎沒有固化的流程和針對性的指導，於是試用期結束時，用人部門只能用“還不錯、有點不大滿意”之類的詞匯來評價新員工。
我們在工作中也經常犯類似的錯誤，如一個員工遲到，我們會這樣批評他：怎麽搞的，最近遲到這麽頻繁？員工聽了不免在心裡嘀咕：也就三四次而已，哪有你說的那麽頻繁。
看到問題症結所在沒？我們習慣給員工定性，而不是用數據說話。如我們的月報，被集團指出有三處錯誤，報表的準確性與績效息息相關，不過我並沒有直接說專員如何不細心之類的話（這是定性），而是告訴他，這次我們的月報出現了三處錯誤，在整個集團中排在倒數第二，這可能會影響我們公司績效在集團的年終排名，甚至影響到我們薪酬等級的評定，因此我們必須把錯誤降下去。我們先看下出錯的原因，用哪些辦法可以有效的避免這些錯誤，爭取下次零失誤，好嗎？於是我們很愉快的達成一致意見。
再回到試用期管理的話題，我們能不能不要再用“人還不錯，但是業務能力表現平平”之類的廢話來評價一個人，而是用數據說話。
我會這樣對員工講：通過新員工滿意度調查，你在新人中排名第三，大家對你的溝通能力很認可，也認為你比較積極上進，但業務方面，你的業績排名在新人中倒數第三，雖然你一直很勤奮，因為你接待客戶的數量高於平均值，但是你的客戶轉化率是最低的，這其實是對公司客戶資源的浪費。這個結果證明你或許缺乏一些業務方面必備的技巧，你有沒有信心在短期內將業績提升起來，或者再測試下自己真正的興趣所在。
至於走還是留，HR不要直接給用人部門建議。因為即使再正確的建議，在實施中也可能遇到困難。我們往往有這樣一種心理：如果是自己本人做的決定，肯定會想盡辦法完成，但如果是別人的建議，還沒實施就各種否定，萬一失敗了，也下意識地認為責任不在自己。因此我們需要用GROW模型提問，激發別人進行全盤思考，最終得出新員工是走還是留的結論。
作為HR，我們應該通過一些問題，清楚用人部門的目標是什麽，並且把它具體化，如科室績效的達成、成本的控制等。
新人業績平平，對用人部門衝刺年終目標會有一定的影響，還會佔用編制增加人事固定成本……
我們繼續詢問用人部門目前為解決員工業務不理想的現狀，都做過哪些努力，效果怎麽樣，現在誰負責這件事，他們持有什麽態度等等。這一組問題是為了讓對方搞清楚自己的現狀。這些問題問下來，思路就清晰多了。
我們可以繼續追問用人部門，在相似或相同的情況下，其他新人部門是怎麽做的，最後再通過提問強化用人部門的行動意願。按照這個邏輯談下來，這名新員工留下來的概率並不高。
我們在選擇的時候總是容易被各種非核心因素干擾，如在跳槽時總時糾結於薪資、地域、氛圍等因素，而不去考慮自己三五年後的目標。
回到試用期，用人部門也犯了同樣的錯誤。如“馬上要到試用期了，用人部門還是未確定是否轉正。轉正吧，部門領導又怕培養不起來，後續解約更麻煩；而直接淘汰，卻又有些不捨，畢竟現在市面上候選人也不多，留著至少能幫點忙”。
這樣的思維方式，和當初招聘這個員工的目的有多少聯繫？HR應該用行動打消用人部門這個疑慮，招人、培養、辭退、解約等都不要擔心，目的只有一個，有利於公司年終目標的實現，而不是減少個人或部門的麻煩！
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