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這是秦朔朋友圈的第2452篇原創首發文章
任正非向來非常低調，最近卻在媒體上露面頗多。其實在筆者看來，除了5G之外，其他都是他一以貫之的思想、立場。2018年，華為公司的預計營收達到1085億美元，同比增長21%，首次營收突破千億美元。任正非認為華為在2019年的營收增長還能至少達到20%，2019年並不是“最艱難的時刻”，他一直都在思考如何系統過冬的問題，意志品質非常剛硬。
思想的準備：華為是大船上的一片樹葉，惶者生存
首先回顧一下過冬的思想準備，那就是要端正三觀，知道物競天擇、適者生存、優勝劣汰的道理，知道順天應時、天人合一、道法自然的道理，不要好高騖遠，投機取巧，急功近利，好大喜功，狂妄自大，要謙遜地遵循“活下去”的戰略原則，居安思危，“長期堅持艱苦奮鬥”。
這方面老任絕對是很多人的榜樣。2000年他出訪考察日本，學習日本的“過冬”經驗，回來後發表了題為《北國之春》的講話，“華為成長在全球資訊產業發展最快的時期，特別是中國從一個落後網改造成為世界級先進網，迅速發展的大潮流中，華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身並沒有經歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此，華為的成功應該是機遇大於其素質與本領。”
“大船上的樹葉”的說法，讓“風口上的豬”的比喻顯得如此滑稽。風口上的豬很少覺得自己是豬，很多豬都覺得自己是超人或者是長有翅膀的天使或者是七仙女中的一位，總之是自己在飛，與風無關。縱然一開始不敢這麽想，飛的時間長了也就忍不住這麽想了，想的時間長了也就徹底忘了自己是頭豬了。
這本也沒什麽不好，是不是豬跟誰又有什麽乾系呢。然而這和裸泳又不同，浪潮退去，被人發現原來是在裸泳，普通人可能會羞死，企業家是不會的，會這樣被羞死的首先就不算企業家。可是風口上的豬就不同了，風退去的時候，豬是要掉下來的，飛得太高的豬是會摔死的。從這個角度來講，學習華為的自知之明、不惰怠不傲慢，對豬來講是性命攸關的事。
華為從不覺得自己是超人、是航母，只是航母上的一片樹葉而已。老任告誡員工：“我們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部產品上偶然領先西方公司，就認為我們公司已是世界水準了。他們並不知道世界著名公司的內涵，也不知道世界的發展走勢，以及別人不願公布的潛在成就。華為在這方面很年輕，幼稚，很不成熟。”
老任一直以來都認為自己的成功是機遇大於素質與本領，直到今天還是這樣，惶惶然擔心下一個倒下的會不會是華為，不敢惰怠。前幾天他接受記者採訪，還說到：“做百年老店是非常困難的，最主要的是要去除惰怠。曾經有首長說要總結一下華為公司的機制，我說首長您別總結，前20年是積極進步的，這10年是退步的，為什麽？就是人們有錢就開始惰怠了，派他去艱苦地方不願意去，艱苦工作不願意幹了。如何能去除惰怠，對我們來說是挑戰。所以我們強調自我批評，就是通過自我批評來逐漸去除自我惰怠，但我認為並不容易，革自己的命比革別人的命要難得多得多。”
還有記者問：“以華為目前的業務結構和體量，現在還有一個學習的榜樣嗎？”老任回答：“怎麽沒有學習榜樣呢？到處都是老師，到處都可以學習。”
什麽是華為過冬的“棉襖”
動物過冬有三種辦法，一是死去，二是冬眠，三是長出厚厚的皮毛。夏蟲不可與語冰，有的動物就隻活一季，可說是很有自知之明。有這樣自知之明的企業家很少見，知道嚴冬來了，市場需求下跌了，工人越來越難招了，稅收越來越高了，避稅越來越難了，於是關閉工廠舉家西遷，享受生活去了。大多數的企業家是不會這樣輕易接受命運的安排的，不到凍死不回頭。
那就要嘗試第二個辦法，冬眠，降低活動量，隻保留與生命最息息相關的活動，降低新陳代謝，保存能量，等待冬天的結束。會冬眠的企業家也不多，很多企業家已經穿上了紅舞鞋，停不下來了，不在聚光燈下似乎就活不下去；業務很多，戰線很長，消耗能量很快，無法冬眠。
第三個辦法，就是長出厚厚的皮毛，製作過冬的棉襖。棉襖是什麽? 棉襖就是現金流。
假設不是企業自己要關閉清算解散，那麽死亡就是因為沒有現金流了。現金好比人的血液，如果沒有了血液，器髒肌體可以完整無損但是生命是保不住的。企業的血液就是現金流。注意是現金，不是利潤。利潤是權責發生製下的概念，比如按照銷售收入按照發貨確認，不是按照收到客戶現金確認。按照收到客戶現金確認是現金收付製。
一個高速增長的企業，账面上顯示利潤很多，可是如果沒有現金，就很危險了。你不能用账上利潤數字去支付工人工資、供應商貨款、銀行利息、政府稅費。如果沒有安排好融資，往往增長得越快，死得越快。每次泡沫就會有大量這樣快速把自己增長到死的企業，他們成批壯烈死去之時就是泡沫破裂之際。
企業的血液是現金流，不是利潤，也不是資產。資產好比人的器髒肌體，器髒肌體可以好好的，但是失血過多，命就沒了。企業的資產可以是好好的，廠房、設備、辦公樓等都好好地在那兒，但是現金流沒了，沒錢付工資、付貨款、付本息、付稅費，那就要被迫破產。
當然可以申請破產保護，若申請成功，則可保住企業的財產及經營的控制權。這種安排給予債務人和債權人相當大的彈性合作重組公司，以期公司能起死回生。最後到底能不能起死回生就要看這個企業的造化了。有時企業倒是希望能一死了之，一了百了，所有的債都賴了，不過一般銀行不會答應，會想方設法申請破產保護，讓它活下去直到把錢還上，之後愛死不死。
破產預測模型
既然現金流是企業的血液，是預防被凍死的棉襖，沒有現金流理論上就破產了，那麽有什麽辦法可以衡量預判一個企業的破產風險呢？
1968年，紐約大學斯特恩商學院教授愛德華·阿特曼（Edward Altman）建立了著名的Z值模型（Z-score Model）, 他採用22個財務比率對美國破產和非破產生產企業進行了深入的觀察研究，經過數理統計篩選出5個變量建立了這個模型，在歐美各國得到了廣泛的應用。
這5個變量分別是：
淨流動資產佔總資產的比例。這一指標反映流動性和規模的特點，流動資產越多，說明不能償債的風險越小，可反映短期償債能力。
留存收益與總資產的比率。這一指標衡量企業積累的利潤，往往能反映一個公司的年齡。
息稅前收益與總資產的比率。這一指標衡量企業在不考慮稅收和融資的影響下，其資產產生利潤的能力。
股票市值與總負債的比率。反映股東所提供的權益資金與債權人提供的債務資金資本之間的相對關係，所謂資本結構。
銷售額與總資產的比率。這一指標衡量企業產生銷售收入的能力。
不同的行業、不同特點的公司，這五個因子的系數會不一樣，比如在公開上市交易的製造業公司的破產指數模型中，這五個因子的系數分別為0.012, 0.014, 0.033, 0.006, 0.999, 判斷準則：Z
現金流量表
大家都知道，一個企業可以通過三種活動產生現金流，就是融資、投資和經營。從股東、債權人那兒獲得資金，就是融資；債權人提供的資金叫債務資金；用這些資金建了廠房購了設備買了專利，就是投資。投資形成的有形資產是廠房、設備等，無形資產是專利、商標等。然後經營這些資產以產生銷售收入，扣除各種成本費用之後，剩下的叫利潤，可以分給股東，也可以不分給股東繼續留在公司再投資。
當然如果沒有剩下的了，那股東也沒辦法。這是股東和債權人的區別，企業對債權人的還本付息的義務是法律義務，如果不能履行，債權人可以訴諸法律手段，讓公司破產。但是股東不可以，因為股東就是這個公司的所有者，自己不能破自己的產。
總之，企業的這三種活動都會創造或使用現金流。企業為什麽會被凍死呢？從現金流量表的這三大現金流中可以找到端倪。老任在《華為的棉襖就是現金流》這篇講話中提到：“看看美國的現狀：現在整個網絡投資極度過剩，沒有銷售空間。大公司都沒有生存空間了，小公司更加困難。大公司為什麽死不了？是銀行不讓它死，不是它自己不想死。馬可尼之所以宣布破產，其實就是和銀行談判失敗——再借它30億英鎊，2004年後把毛利提高到24%（這個數值是很低的）；不借它30億英鎊，它就宣布破產，宣布破產後就可以賴账。最後和銀行談判失敗，它就宣布破產了。環球電信破產了，銀行就被套住了。這種連環性的社會影響還會在相當長一段時間內才能完成。在這種情況下，我們公司要以守為攻。”
投資過剩是凍死的一個原因，投資的規模和時間選擇是很有講究的，如果投資規模太大、時間太超前，冬天一來，市場需求一萎縮，經營活動創造的現金流不能抵補投資活動消耗的現金流，就危險了。
當然還有融資活動。最近四五十年，企業融資越來越容易了，最近已然到了錢比項目多很多的程度，只好燒掉。之前可不是這樣的，企業很難融到資，所以保險的辦法是企業自己內部形成一個閉環，自給自足，豐衣足食。
波士頓矩陣
大家熟知的波士頓矩陣模型（BCG Matrix），就是波士頓谘詢公司為了內生地解決企業融資的問題而創立的。橫軸是市場增長率，分高低，豎軸是相對市場份額，分大小，這樣形成四個象限。
相對市場份額大而增長率低的是“現金牛”，現在能夠產生大量現金，但是沒有未來；相對市場份額高且增長率高的是“明星”，冉冉升起，希望能夠成長為明天的“現金牛”。另外兩個象限，市場份額小、增長率高的業務稱之為“問題小孩”，有希望變成明星，但是不確定。最後一個象限，市場份額小、增長率低的業務稱之為“瘦狗”，沒有希望，應該殺掉。今天的“現金牛”把現金投給“明星”，把“明星”養大，今天的“明星”變成明天的“現金牛”，再去養明天的“明星”，周而複始，好比企業內部形成了一個融資機制，不需要外部融資就可以不停地成長，這就是所謂的有機內生成長（organic growth）。
這個模型是上個世紀七十年代開發的，實質是為了通過業務的優化組合來實現企業的現金流平衡。時至今日，這個模型顯然是落後了，在資金泛濫甚至成災的今天，企業融資比三四十年前容易多了，不需要這樣長年累月、辛辛苦苦優化業務組合了，一條瘦狗就可以融很多錢。創業企業的融資更有自己一套完全不同的邏輯，不能有“現金牛”，不能盈利，一盈利就暴露了，投資者本來天大的夢想就被擊破了，估值就下來了。所以只好一直不食人間煙火，在天上飛當七仙女，好在風也足夠大。至於風退之後摔下來，被發現地上多了一頭摔死的豬，那又有什麽關係呢。
所以現在規模超出很多、時間超前很多的項目比比皆是，不愁融資，不差錢，闊氣得很，乃至整個社會上上下下都做起夢來，目標的最小部門是億元人民幣。連華為似乎也受到了一些感染。老任把華為內部投資效率低下、好高騖遠的現象戲稱為“富二代現象”，主要表現：“目前許多業務主管沒有精打細算的經營意識，上來就是追求業界TOP的目標、大格局、大境界，投入上講究大手筆，如果短期內要實現盈利則被認為‘小農意識，沒有遠大追求’、羞於啟齒，‘散個步都恨不得鋪鐵軌。’”
老任對教育的呐喊
前幾天老任接受記者採訪，大篇幅地講了教育的問題。採訪前他也提前向記者分享了一段關於基礎研究的影片，“只有長期重視基礎研究，才有國家和工業的強大。沒有基礎研究，產業就會被架空。’”
老任反覆呐喊，“重心是要發展教育，而且主要是基礎教育，特別是農村的基礎教育。沒有良好的基礎教育，就難有有作為的基礎研究”， “振興教育不在房子，在於老師”， “物質不是最重要的，人才是最重要的，人類靈魂的工程師應該得到尊重，這個國家才有希望”，“要讓教師成為最光榮的職業，國家未來才有希望，才能在世界競技中獲得成功”，“我認為，社會就是應該有口號‘用最優秀的人去培養更優秀的人’，‘我們再窮也不能窮老師’”……
老任一直為教育呐喊。他說：“我們把華為公司做好，就給大家做了一個榜樣。 華為有什麽？一無所有！華為既沒有背景，也沒有資源，除了人的腦袋之外，一無所有。我們就是把一批中國人和一些外國人的腦袋集合起來，達到了今天的成就，就證明教育是偉大的。”
總之，投資要明智，投什麽、怎麽投，是生死攸關的決策。首先，投資的結構要合理，該投的投足，不該投的不投；其次，投的時候規模不能太超前，不然就被拖垮了。還有就是融資決策，投的錢從哪裡來。這些投融資決策決定了一個企業的投資和融資現金流，決策失誤是要破產的，是要被凍死的，就像歷次泡沫中的很多企業那樣。一個企業是這樣，一個國家也是這樣。
華為在投資方面是很明智的，圍繞“管道”以及“管道的兩端”這個核心去投，絕不多元化，該投的投到位，重金投芯片研發，終於研製出中國芯。 不該投的一分也不投，房地產、股票，一概不投。
投資現金流方面，還有一個過冬的方法就是賣掉非核心的資產獲得現金流。2001年5月華為以7.5億美元將承載通信電源業務的安聖電氣100%賣給了美國艾默生，這是當時國內最大的一筆交易，也為華為後來渡過危機儲備了足夠的現金流。老任在《華為的棉襖就是現金流》的講話中講到：“我認為大家要幫助安聖的工作。我認為以後這種市場分析會應該通知安聖每個辦事處都來一個主任培訓培訓。我們現在账上還有幾十億現金存著，是誰送給我們的，是安聖，人家給我們送來棉襖夠我們穿兩年的啊！我們如何能在穿著棉衣暖和的時候忘了做棉衣的人，這怎麽行啊！”
九十年代壓倒日本的三種過剩
老任在《北國之春》的講話中說：“日本從20世紀90年代初起，連續十年低增長、零增長、負增長……這個冬天太長了。日本企業是如何度過來的，他們遇到了什麽困難，有些什麽經驗，能給我們什麽啟示？這是我們赴日訪問的目的所在。”
“日本企業面臨的三種過剩，沉重地壓在企業的頭上，使之調整困難。這三種困難是雇傭過剩、設備過剩和債務過剩。這三種過剩的調整，涉及機構改革、結構及產業重組，向發展知識創新產業過渡，以及培養核心經營能力和向速度經營的轉變。過去的日本企業體制，束縛了這種轉變，使之困難重重。日本企業真正感到了，不是做什麽事好，做什麽事不好，關鍵在於有無核心競爭力。”
這裡講到的設備過剩和債務過剩，一個影響的是投資現金流，一個影響的是融資現金流。那時的日本企業很喜歡多元化發展，投了很多不該投的地方，特別是房地產。房地產這個惡瘤已經侵入到大大小小各個企業的身體中去，日本政府有意及時刺破了房地產的泡沫，斷了房地產這個吹了近二十年的風口，於是很多企業就紛紛跌落，不少摔死了。
除了盲目多元化的原因，導致日本企業被凍死的另一個原因是投資本行業時規模太超前。那時的日本企業也是比較驕傲的，畢竟二戰後重建家園沒有一家比它建得更快更好的，都建成世界第二了，比戰勝國強多了。日本人日子過得很好，也很驕傲，很有自信，投資規模也是相當超前的。
如果是戰略性的超前，當然無可非議。化工行業的巨頭往往會做這種戰略性的超前投資以威懾阻止潛在競爭對手的進入，同時建設幾條生產線，產能加起來超過總市場需求的幾倍，誰敢進來我就開足馬力生產，讓市場供應大大超過市場需求，讓價格暴跌，誰也別想掙錢。這樣潛在競爭對手就不敢進入了。當然這也得益於化工生產線的一個特點，那就是一旦用起來，很難馬上關掉，所以這個威脅是現實可信的。
如果不是戰略性的超前投資，只是錯誤的超前，那麽就導致設備過剩了。如果這個過剩設備的投資可以從經營活動中得到現金去融資，那也是可以的，但是既然叫超前、過剩，就意味著經營活動的現金流完全無法覆蓋這個投資需要的現金流，所以肯定要融資了，要麽是權益融資，要麽是債務融資。那時日本企業的負債率極高，銀行的壞账率極高，債務與GDP的比率極高，整個國家就在破產邊緣搖搖欲墜。
老任在《北國之春》的講話中講了日本政府的應對計劃：“日本政府也決定在2003年之前，處理完不良債務，把33兆億日元的債務從銀行買過來。實行小政府，確立地方分權。進行稅制改革，降低所得稅，提高消費稅。實行教育改革，改變過去的平均教育法，采取因材施教的分類教育政策，開發人的潛能，提高年輕人的創造力。改革社會保障制度，引進美國的社會保障制度。加強IT建設，以資訊化帶動工業化。為企業的進一步改革打下基礎。”
經營現金流：人員成本
老任講的日本當年的三大過剩中的設備過剩屬於投資現金流，債務過剩屬於融資現金流，而雇傭過剩則屬於經營現金流。
經營現金流是企業經營活動產生的現金流，雇傭過剩導致人工成本與銷售收入不匹配，前者是現金的流出，後者是現金的流入，流出和流入不匹配，很容易導致現金流斷掉。老任講到：“隨著日本企業長時間不吸收新員工，員工平均年齡逐步增大，人才結構由寶塔形轉向紡錘形，優秀的人才少，新生力量少，年齡大的一般員工多，使企業缺少活力，而且工資成本較高。由於人才的流動減弱，職位相對凝固，使創新明顯不足。”
那時日本已廢除了年功序列製、終身雇傭製，加強了績效考核，不過觀念和文化的慣性使這種變革的努力見效不大。
華為對於公司和員工的關係問題，一直抱著合情合理、冷靜務實的態度，員工與公司之間首先是且主要是契約關係，從不承諾終身雇用，也不要求員工對公司忠誠。華為強烈反對年功序列製，強調以奮鬥者為本，不讓雷鋒吃虧，就算是老將老人，不能奮鬥了就必須讓位出來給願意奮鬥的人。這是公司，不是養老院。要養老，可以離開公司到適合養老的地方去養老。
華為的報酬待遇是很高的，員工一般積蓄都不少。大家都有虛擬股票，年年分紅，當然離開公司的時候，公司會把股票回收，發給新來的奮鬥者。不過，有傑出貢獻的老將老人還是可以保留一部分虛擬股票的，繼續年年分紅，是一份很可觀的養老金。只是一點，必須離開公司，不能佔著這個職位，不能擋了新奮鬥者的晉升通道，不然這個公司就很可能變成像日本的公司那樣，人才結構變成倒金字塔形、紡錘形，缺乏活力、創新力，自己都活不下去，哪裡還養得起那些離開或不離開的老將老人呢。
由於行業特點，華為對“老”的定義是比較年輕的，35歲差不多就老了，一般35歲的工程師和小年輕就沒法比了。除非有管理能力進入管理層，不然就得離開了。進入了管理層，到45歲，如果進不了長官層，那也得離開了。離開不是說人生就結束了，後面的路還長著呢，有了在華為一二十年積累的物質基礎、知識技能基礎，愛幹什麽幹什麽，自由發展，體驗生命，實現自我。人生剛剛開始。幾年前有本美國暢銷書，書名好像就叫《男人的生活從40歲開始》，一點都沒錯；隨著人類壽命的延長，這開始的年齡估計還要往後延。
經營現金流：過冬的銷售定價策略
經營現金流方面，老任還講到的一點是現金流必須要有銷售規模來支持，從財務的角度來講，這也是產品成本核算、定價的問題。“存在銀行、倉庫的錢算不算現金流呢？算，但總是會坐吃山空的。所以必須要有銷售額。大家有時對銷售額的看法有問題。大家以為我賣的設備原來是100元錢，我90元賣掉了就虧10元，這種合約堅決不做。但是如果堅決不做，公司就虧損了23元，因為所有的費用都分攤了，在座的開會用的桌子，屁股坐的椅子費用都分攤進去了，還要多拿23元貼進去才能解決這個問題，甚至可能還不止這個數。如果虧了10元錢賣，能維持多長時間呢？就是消耗庫存的錢。消耗消耗，看誰能耗到最後，誰消耗得最慢，誰就能活到最後。市場就是這種規律。所以說，現在對現金的把握是非常重要的。”
這在財務上講就是吸收成本法（absorption costing）和邊際成本法（marginal costing）的區別問題。吸收成本法又稱為全成本法，核算產品成本時把所有成本都算進去，包括固定成本。好比這個產品吸收了所有成本，所以也叫吸收成本法。
這種產品吸收的成本中包括生產這種產品的工廠的折舊費用，其實如果不生產這種產品，這個工廠還生產別的產品，還得存在，折舊費用不會因為不生產這種產品就變少了。往上一層，這個工廠所在的事業部，辦公樓的折舊費用、事業部總裁等管理人員的工資費用、水電等公用事業費用等等也被分攤到這個產品頭上，其實就算不生產這個產品，這些費用照樣存在，不會減少。再往上，集團辦公樓的折舊費用、集團總裁等管理人員的工資費用等等都分攤到了這個產品頭上。這個產品吸收了所有成本。
這個成本從財務會計核算的角度來講是正確的，但是不能用這個成本指導定價、進而決定銷售策略，特別是短期策略。不能用財務會計做管理決策，要用管理會計，這是財務會計和管理會計的區別。正確的決策方法是相關成本法，或稱邊際成本法，即隻考慮相關成本，不考慮不相關成本。所謂相關成本就是隨著你的決策的變化而變化的成本；所謂不相關成本就是不隨著你的決策的變化而變化的成本。
沉沒成本就是覆水難收的成本，企業經營中主要是兩項，廣告和研發。 廠房、設備等還可以變賣收回一部分成本，不算徹底地沉沒。總之決策時沉沒成本不應該考慮。
除了沉沒成本，第二種不相關的成本就是不該分攤的固定成本。前面老任講的“在座的開會用的桌子，屁股坐的椅子費用”等23元就屬於不該分攤的固定成本，所謂不該分攤是指對於目前這個決策來講不該分攤。這個設備原來賣100塊，裡面已經吸收了23塊不該分攤的固定成本，假設這個設備的相關成本（包含可變成本和應該分攤的固定成本）是50塊，那麽就算賣51塊，也應該賣，這樣至少可以獲得一塊錢去支付那23塊的固定成本，如果不賣，連那一塊錢都沒有了。當然這是短期，短期決策可以用邊際成本法/相關成本法，長期來講還是要用全成本法/完全吸收成本法的，不然集團總裁、事業部總裁的工資最終誰來付呢，公司能撐多長時間呢？
總之過冬要有過冬的銷售定價策略，不能古板、死板。要短期、長期兼顧著看。
總結一下，這一篇從融資現金流、投資現金流、經營現金流三個角度考察了華為是如何製作“過冬的棉衣”的，下一篇將談一談華為是如何通過提高管理效率來過冬的。
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