關注並標星36氪
每天3次，打卡閱讀
更快更深刻洞察互聯網商業
━━━━━━
一家D輪後公司在寒冬中如何突圍？
文 | 石海威
整個2018年，脈脈的員工人數比之前增加了300多人，這在“寒冬”之中不尋常。
快速擴張的團隊也為脈脈創始人兼CEO林凡帶來了困擾，他告訴36氪，自己過去一年最大的焦慮正來自於應對這種變化。“我們的人數在10個月內提升了四倍，這個過程中如何保證文化迭代、提升組織效率，全都是特別有挑戰的部分，這是我2018年最痛苦的事情。”
某種程度上，脈脈是上一輪互聯網酣戰後的幸存者，在不溫不火的職場社交領域裡已平穩走過第五年。今年4月，脈脈完成了2億美元D輪融資，投資方包括DST、IDG資本、晨興資本和DCM。據說，這是全球職場社交領域迄今所獲得的最大一筆融資，擴張之路也由此展開。
對職場社交公司而言， “寒冬”之中可能更有機會。對比美國的招聘市場，很多人在經濟危機中會提早做好被裁員的準備，中國也開始出現類似的情況。比如領英，在美國最快的發展節點是2008年經濟危機，因為經濟危機中人們會放大自己職業發展的不確定性，需要更好的產品去緩解這種就業壓力。
林凡和團隊也感覺到了這種趨勢。“我們覺得這是一個很好的機會，需要去把握。”
他告訴36氪，在脈脈內部，他們早已不把領英當做對標公司，美國的Oracle和Salesforce才是未來可能去攻克的方向。除此之外，脈脈還在構建自己的“中台”，在企業端布局，也計劃借由美國和東南亞拓展全球化路線。
一家D輪後公司如何在經濟下行周期和流量紅利消退中找到出路，並同時完成了自己的戰略迭代和組織演進？林凡給出了答案。
以下為36氪採訪脈脈創始人林凡的對話內容，經36氪編輯略有刪節。
談競爭：“脈脈沒有競爭對手”
36氪：你之前提到過，職場社交領域中美情況已經不太相同，脈脈從去年開始就不再對標領英這種公司，中間發生了什麽？
林凡：是因為我們在這個領域裡做的更縱深了。美國是企業服務的先行者，很多優秀的ToB公司80、90年代崛起了，但他們C端服務的發展沒那麽快。領英2003年成立，直到2008年左右才做到一定規模。所以美國的國情企業級服務先行，中國恰恰相反。
不過本質上，國內職場社交領域的行業變量不多，我們更多在如何服務用戶，成長上面投入，外部也沒有什麽競爭對手。
36氪：外部沒有競爭對手，對脈脈來說是一件好事嗎？
林凡：我覺得是有利有弊。沒有競爭對手你的壓力會變小，更多的還是來自內部的變革，不來自外部的競爭壓力，這是他的壞處，好處在於更容易做你的規劃和戰略布局，因為不會有太多的競爭對手打亂你的節奏和布點，這反而是很多公司很羨慕的一種狀態。
36氪：如果做2018年的內部複盤，你的關鍵詞是什麽？
林凡：2018年最大的痛苦是整個公司管理上的變化，我們從年初公司只有100人，到現在的400多人，人員在10個月裡提升了四倍，這對我們的文化、組織效率充滿挑戰，這是我覺得2018年最痛苦的事情。
36氪：新增的300多人主要分布在哪些部門？
林凡：產研是最大的投入。除此之外，還在努力的構建我們整體的中台團隊，這個公司業務比較多元，所以我們中台建立比較好的話，前台會比較輕鬆一些。還新增了很多業務相關的團隊成員，我們收入也在快速增長，有很多的銷售、服務類的團隊起來。脈脈現在已經有5000萬用戶，這種規模下，用戶產生的內容很多，也需要更多的人來審核處理。
36氪：今天大家提到最多的詞是“寒冬”，脈脈還在大幅擴張，你的信心從哪兒來？
林凡：兩方面，一方面“寒冬”是對於職場社交來講，也許是巨大的機會。我們研究美國一些職場社交類公司在08年經濟危機中反而發展更快。另外一個方面是，我們用戶確實在過去兩年有十幾二十倍的增長，我們明顯發現服務跟不上，產品為用戶提供的價值跟不上是很危險的事情，因此需要有特別大的投入，讓大家把產品的體驗打磨的更好。不過近一兩個月我們也在控制擴張速度。
36氪：可不可以理解為，脈脈處在一個“反周期”的行業，經濟環境不好，大家對職場的不確定性更強？對我們而言反倒更有機會?
林凡：2008年美國經濟危機的時候，人們並不是等到被裁員時才去找工作，他們有很強的動力提前做好準備。我覺得在中國可能也會有類似的地方，未來可能還會有失業裁員的情況出現，對於員工而言，你是不是要等到那個刀下來才考慮變化？提前考慮，就是一波動力，另外一波的動力是說，我為了不被裁掉，要努力提升自己的水準和能力，這些變化都可能促使用戶更好的利用我們產品。
36氪：你剛才提到下半年有意控制擴張速度，什麽時間意識到這個問題？是有得到一些建議嗎？
林凡：確實行業內有比較多的信號。這是因為寒冬的嚴重性在於對不確定性的顧慮，現在真實的狀態並不嚴重，只是不知道是到谷底了，還是在去往谷底的路上，所以很多人會采取保守性策略。對企業成長也一樣，脈脈在下半年也在控制擴張的速度。對於企業家來說，最重要的是預判未來。
談業務：脈脈在制定行業標準
36氪：D輪融資之後，脈脈發布了“天梯計劃”現在計劃推進的情況怎麽樣？
林凡：我們現在大量跟行業裡面頂級的公司和第三方的金融機構建立了聯繫。目前在做內測，這個事情特別難，周期特別長，我們自己的預期，應該至少用一年的時間，才能讓大家感受到它的價值。
36氪：為什麽是D輪的時候啟動了這個事情？我們理解是ToB和ToC兩條腿走路。
林凡：它的本質是我們去制定一個規範或標準。這和今天誰去制定5G的標準一樣，我們現在在制定職場的標準，讓每一個白領知道自己處在什麽位置，下一步該如何規劃，它會構成清晰的地圖。以前從來沒人畫過地圖，因為這件事情的投入極大。
36氪：最近包括騰訊在內的巨頭都在強調ToB領域的布局，包括脈脈，非做不可的原因是什麽?
林凡：ToB能把服務做得比較扎實。因為每一家公司的流程和運作都有他獨特的地方，通過定製化的方式提供服務，來幫助效率最大化。隻做ToC的話，沒辦法做到最高的效率，只能做通用的場景。這個時候你對職場來講，你不管提升用戶的職業成長也好，還是提升企業級服務也好，你最後能夠決定變化的一定是你的效率，效率變的更高了。
36氪：不少創業公司都面臨流量紅利結束的尷尬，獲客成本和維護成本越來越高，基於這兩點，脈脈做了哪些努力？
林凡：今年我們自己做的比較好的一點是，讓越來越多的用戶完善自己的職業資訊。鼓勵更多用戶去表達自己，從年初到現在，月活用戶中願意公開表達自己觀點的用戶，提升了將近4倍左右的數據規模。
把服務做好，教會用戶如何建立自己的職業品牌，擴展自己的人脈，如何把握行業的變化，去了解自己該做什麽選擇，意識到選擇大於努力。以前職場人不太看外面的世界，只是埋頭在公司裡，所以給他們一些視窗和機會，我們自己覺得市場是可以持續教育的。
36氪：大家都知道阿里巴巴的中台搭建非常成功，中台對於脈脈這類職場社交公司意味著什麽？
林凡：當一個公司所承擔的業務越來越多以後，有很多東西是共通的，這邊A部門可以用，B部門也可以用，舉個例子，最能理解的雲服務，我做電商可以用，做共享單車也可以用，這種共用的東西，當它抽象出來以後，我有專門的團隊維護他，下面這些業務都不需要考慮這件事情了。可以簡單的理解為，中台團隊就是那些發明輪子的那個部門，避免大家重複造輪子。今天的新公司，包括頭條、美團等等都很重視中台的建設。一家公司AI的能力，數據分析的能力，全部是中台的，你不會讓每一個業務團隊都去做數據分析，而是有統一的團隊提供數據分析這種能力。
談趨勢：社交工具最大的難點在多邊市場
36氪：最近出現了很多社交產品，從“子彈簡訊”到“飛聊”，從職場社交創業者的角度看，怎麽評價這些後來者？
林凡：最近有這個趨勢，這個趨勢的背後有大的原因在。微信今天不再能承載這麽龐雜的需求了，子彈簡訊出來很難成功，但他實際是用戶想逃離微信很好的反映。社交沒有那麽容易做，要考慮的東西太多，今天這個機會湧現出來，是不是有人能抓到機會還要再觀察。
36氪：社交特別難，這個難點在哪？
林凡：我覺得社交最大的難點在於多邊市場，所謂的多邊市場。今天你去做淘寶，要搞好買家和賣家，去做滴滴，要找好司機和乘客，這是典型的雙邊市場。雙邊市場是比較容易能夠起來的，因為業務模式很清晰。社交，特別是職場社交，這個東西很難做，因為每一個人都既是需求方又是被需求方。
這中間包括招聘、跳槽、談判的需求，角色也各不相同。如何用一套模式，同時解決這麽多的需求，這個是最的大挑戰之處。放到其他的社交領域也一樣，去怎麽讓模式抽象，且回歸到人性層面，是最難的部分。這個過程，不是通過調研用戶需求，思考產品流程的邏輯，做好運營的工作就可以了。
36氪：你剛才談到子彈簡訊做不起來，為什麽？
林凡：這個領域的馬太效應太強烈了。假設今天老羅特別牛，有20%的人從微信跳到子彈簡訊去做溝通和交流，那麽跟剩下80%的人溝通和交流，應該發生在哪裡呢？因為那邊是80%，這邊只有20%，想要在微信使用頻率高四倍不斷切換，相信大部分人都不會這樣做，因為它的邊界不清晰。脈脈在做一款職場社交，假設有一天我們運氣足夠好，生活上的朋友用微信溝通，工作上的朋友用脈脈溝通，這個時候會有邊界，所有的社交產品都應該讓大家知道邊界在哪裡，如果沒有邊界，這個社交產品一定會失敗。子彈簡訊最大的挑戰是在於根本沒有告訴大家，它跟微信的邊界在哪，它其實是想做微信的替代者，這個東西太難了。
36氪：此刻最大的焦慮是什麽？
林凡：焦慮還是如何練好內功，把組織打造成一個不需要我管理的自驅動組織。怎麽把內部的人做好，引導他們更好的改進產品，改進服務。外部的話，可能還是觀察環境的變化，移動流量的下架，或者紅利結束以後，還有沒有新的紅利的產生，這個可能是會有機會的。另外一個事情是說經濟環境的變化，到底會帶來什麽樣的變化，最後還是得觀察。
探索自己的體系和方法論是吃力不討好的。但可以學習成功公司的體系和方法論，再結合自己的情況做改變。我個人觀察中美兩國的優秀公司，會發現核心只有兩件事：戰略的制定和組織的演進。
剛才提到中台的建立，基本上這是最近這十年企業組織演變的結果。另外一個，現在企業裡面比較流行的一個詞叫做小團隊，六到九人的團隊，完成一個項目目標，這個在美國最近很流行，中國還沒有大規模採用這種組織形態。有一個很有意思的例子，當年蒙古大軍在掃遍全球的時候，從來沒聽過蒙古大軍有什麽名將，但這確實是蒙古大軍驍勇善戰的地方。他們有十夫長、百夫長、千夫長的制度，每十個人形成一個戰鬥小組，這個戰鬥小組會有很強的獨立作戰的能力，當時他們靠組織橫掃歐洲和亞洲。我們看最近二三十年美國企業的發展，他們在這個基礎上，發展出了所謂艦隊形成的大中台，部隊形成的快小前台，這對我很有啟發，這些東西中可以看到你跟別人持續競爭的機會在哪裡。
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室