深度-雲出騰訊

文｜《中國企業家》記者 崔鵬

編輯｜王芳潔

圖片來源｜被訪者

在得知熊貓直播即將破產的那一刻，湯道生就知道，如果騰訊雲繼續為它提供服務，成本大概率是收不回來了。那些不斷被消耗的帶寬、伺服器資源，最終都會變成財務報表上的一個數字，寫在應收账款項下。

服務不同的客戶、管理不同的合約，乃至財務管理、應收應付的管理、如何去激勵銷售，這些都是原先做To C業務時，不太需要考慮的事，但卻是作為騰訊CSIG總裁的湯道生，現在日常需要關注的。

To B和To C業務是有很大不同的，沒有人會否認這一點。

所以，當騰訊在2018年推動930變革，成立CSIG專攻產業互聯網業務時，很多人都覺得它不會做得好，理由是基因。在騰訊20年的發展過程中，它始終圍繞著消費互聯網謀劃布局，社交、遊戲和娛樂業務碩果豐厚，讓這樣一家具有典型To C基因的公司，去做To B業務，在很多人看來，就好比讓鯨魚上樹摘桃子。

但騰訊決心要全面擁抱產業互聯網，它首先要做的就是消除這種雜音。

《中國企業家》聽到了很多來自騰訊內部的反駁聲音，例如騰訊總裁劉熾平針鋒相對地回應：“很多人說我們只有To C的基因，沒有To B的基因，我是不相信這個說法的，你看進化中的成功物種，不是一開始就有那種基因，都是演化出來的。”

又如騰訊雲總裁邱躍鵬在接受《中國企業家》專訪時說：“不能說騰訊是一家完全沒有To B經驗的公司，不能這麽定義我們。”

談到騰訊To B的話題時，很難繞開邱躍鵬，這位騰訊的老將多年來一直帶領團隊做B端業務。面對外界的質疑，邱躍鵬相對淡泊，“我們（騰訊雲）能走到今天，肯定還是有自己的策略與方法的”。

從2014年騰訊正式對外宣布雲服務開始計算，5年來騰訊雲的收入增長超過20倍。回顧騰訊雲過去的發展路徑，它從騰訊的優勢領域遊戲入手，隨後進入與騰訊生態相關的O2O等領域，然後是視頻和直播。從結果看，除了急速冷卻的O2O之外，騰訊雲在遊戲和視頻領域都處在領先位置。

邱躍鵬所說的策略和方法究竟是什麽？文章開頭的故事或者算上一個。那個故事的結局是，騰訊雲一直挺熊貓直播到了最後。

“去建立信任，或者堅持某些原則去做對的事情”“不能每件事都那麽計較，這不是做To B業務該有的心態”。湯道生對《中國企業家》說。

當然，當人們反覆去咀嚼這個案例，甚至熊貓直播也在告別信高職門對騰訊雲作出感謝，事情就會變得有些複雜，就像那些應收账款就此變成了廣告費。但按照邱躍鵬的說法，這樣的例子在騰訊雲還有很多，唯一不同的是，熊貓直播一度很大，才會備受關注。

我們是在騰訊大廈37層見到的邱躍鵬，坦白說，這個技術背景的管理者，算不上一個好的採訪對象，他不算能聊，但和傳說中的訥言相比已經好了太多。此時距離騰訊“930調整”已經過去200多天。

對於騰訊雲來說，在這200多天裡，變化無處不在，從組織協同到業務流程，再到人。如果說騰訊雲是一個天生的To B業務，那麽湯道生和邱躍鵬等人要做的，就是要強化它的基因。

機會就擺在那裡。這兩年雲服務市場風雲突變，一馬當先的AWS遭遇後來者微軟強力挑戰，老牌企業甲骨文黯然退出中國，騰訊雲在2018年成為亞洲增速最快的雲服務提供商，市場份額排名國內第二（Synergy Research數據），距離領先者阿里雲越來越近。

“大家帶著不同籌碼上了新的桌子，這個桌子的規則是不一樣的，所以大家都有機會。”邱躍鵬說。

碼農變身推銷員

這兩年，馬化騰幾乎成為騰訊行走的代言人，各地乘車碼業務上線，他現場體驗；騰訊與頭部企業簽約，他面帶微笑出現在儀式後排；各種重大會議場合，他不遺余力為自家業務月台。

5月初，馬化騰與王健林一同現身北京豐科萬達廣場，那裡是微信支付“智慧商圈”解決方案的試點廣場，這個項目由騰訊智慧零售戰略部牽頭，橫跨騰訊內部4個BG（事業群）的資源和能力。

這些改變不僅發生在“小馬哥”身上，一年來很多騰訊高管的畫風都開始轉變。以往他們專注於產品，經常扮演碼農和產品經理角色，現在他們更像衝在前線的推銷員，抓住每個機會向客戶宣傳騰訊。

客戶，對於騰訊來說算是一個新鮮詞。“以前做To C產品自己就是用戶，但現在做To B的業務，就需要通過和客戶交流，理解他們的需求。”湯道生說。現在掛在他嘴邊的高頻詞也不再是“年輕人和QQ”了，而是“客戶”。一個很直觀的變化是，同事們發現湯道生穿西裝的時候變多了，他告訴《中國企業家》，自己在過去半年花費很多時間拜訪客戶，理解客戶需求，然後內部進行調整，確保服務好客戶。

湯道生早年間曾在甲骨文從事過數據庫研發和測試工作，也在軟體公司管理過研發團隊，理應很了解企業端需求。即便如此，在頻繁拜見客戶的過程中，他還是發現很多地方與原有的設想不同。

To B業務的流程複雜、鏈條很長、客戶數量多、需求不盡相同，湯道生意識到，“（騰訊）內部流程需要做大改變”。

改變最迅速的部門當屬騰訊雲。邱躍鵬2002年便加入騰訊，是這家公司的早期成員之一，曾長期負責QQ多項業務的技術工作，也曾是SNG（社交網絡事業群）的技術負責人，騰訊雲就在SNG內部孵化而出，他與當時主管SNG的湯道生在騰訊雲的成長過程中扮演過重要角色。

這個技術男現在面臨著很多新挑戰，他要承擔起團隊頭號銷售的角色，讓自己離開熟悉的辦公室，外出見各種客戶，還要頻繁在公開場合上台演講，代表騰訊雲對外發聲。

“Coby（邱躍鵬英文名）在很久之前，就已經開始適應角色變化了。”邱躍鵬身邊一位老同事評價道。

他接手騰訊雲之後，就意識到銷售的重要性，在內部溝通時曾說，“To B的大客戶需要拜訪，一單一單去談，我們自己要建銷售團隊，如果沒有銷售，客戶不知道你在做什麽，你的人從沒出現在我這裡，都是別人跑到我這來，我就不會選擇你，因為我沒法深入了解你。”

在競爭對手那邊，得益於王堅博士的遠見和堅持，阿里雲提前開跑，已經擁有多年先發優勢，企業級客戶的很多技術基礎設施一旦搭好，更換的可能性非常低。騰訊雲的銷售壓力，在過去幾年中一直處於高位狀態，拚命追趕前方的阿里雲。

騰訊雲需要有讓對手短期內難以複製的差異化案例。

政務業務被定為騰訊雲的戰略級業務，儘管騰訊公司政務雲副總裁、數字廣東總裁王景田很坦誠地對《中國企業家》說，政府信息化業務在長時間裡都很難盈利。但是一方面，騰訊有“科技向善”的使命感，另一方面，數字政府可以推動政府和企業互動，“很多企業也願意搭車”。

但互聯網公司和政府機關打交道，是一個充滿認知和理念差異的過程，就像兩條陌生的河流交匯於一處，不斷碰撞與融合。

研發過程的溝通摩擦不斷，但邱躍鵬不想忽悠太大，“給客戶畫一個餅，最後你不能交付，今天完了之後，（客戶）未來都不會再跟你做生意”。

真正讓騰訊在客戶那裡贏得充分信任的，是支持廣東省數字政府建設的“粵省事”項目。這個政務服務小程序在2018年5月上線，覆蓋社保、戶政證件、交通出行和法律服務等多個領域。

“在這個項目上，廣東省政府領導下了很大決心，也承擔了很多風險。”王景田告訴《中國企業家》。

由於涉及到數據接口開放、資金使用效果等問題，整個團隊在項目運行過程中一直與壓力為伴。好在結果令各方都比較滿意，“粵省事”目前有千萬級實名注冊用戶，大約每12個廣東人就有一個在用它。在2018年省級數字政務指數排名中，廣東省能力指數位居全國第一。

樣板工程的效果立竿見影。去年廣東省拿到全國第一後，騰訊越來越多地接到各地政府和各級部委的需求“轟炸”，它們紛紛找上門來，希望與騰訊合作推進數字政府建設。

2018年12月初冬，騰訊拿到了“國省事”項目，它的全稱是“中國政務服務平台”，是國內第一個全國性政務服務小程序，數字廣東公司派出超過20名員工北上進京，騰訊派出項目管理人員與國務院辦公廳以及各部委全程對接。

這個項目在騰訊雲和數字廣東公司內部被提至極高地位，要人給人，要資源給資源。短短三個月後“中國政務服務平台”就完成開發，並在春節前後開始灰度測試，效率遠超傳統項目。

6月份“中國政務服務平台”微信小程序正式上線試運行，已接入46個國務院部門、32個地方政府的162萬項政務服務指南，為用戶提供查詢、繳費、申領證件等200多項便民服務。

類似的示範效應並不僅限於政務，還有金融和零售業務。

目前中國五大銀行中已經有四家（建行、農行、交行和中行）成為騰訊金融雲客戶，中國人保也在年初加入騰訊雲客戶陣容。騰訊雲對頭部互聯網金融公司以及持牌消費金融公司覆蓋率已經超過80%。

在零售領域，騰訊過去一年與超過20家頭部零售企業合作，實現最高達10%的業績增量。其中與優衣庫的合作在活動期間產生超過行業均值3倍的轉化率，與沃爾瑪合作的掃碼購已經擁有超過3000萬用戶，為沃爾瑪減少50%結账時間。

“吃自己的狗糧”

一個組織成長到過於龐大時，總會面臨山頭林立和小團隊文化的問題，如果外部環境驟變、對手步步緊逼，它的應對就會變得遲緩。

騰訊員工總數已經超過5萬，並且在以平均每年增加5000人的規模擴張。在中國互聯網公司中，它已經是龐然大物，並且由於傳統的賽馬機制影響，騰訊內部存在很多平行重複的部門劃分。

想要To B，騰訊需要先完成內部整理。以往騰訊各個BG一般以產品為核心來構建組織，現在騰訊需要納入更多外部B端人才，開始以客戶為核心調整組織結構。

據《中國企業家》了解，CSIG已經將旗下業務的渠道進行整合，統一為“產業生態合作部”；在銷售側，智慧產業與騰訊雲的銷售團隊在基礎產品層面已經打通，不過在行業屬性上有所區別，智慧產業的銷售更側重於零售、文旅、醫療和汽車等解決方案。

按照組織調整合並同類項的原則，可以預見的是，CSIG在後續調整可能會繼續調整銷售團隊，組建統一的市場、銷售和渠道團隊，一致對外面向客戶與合作方。

另外，騰訊還在年初成立技術委員會，下設“開源協同”和“自研上雲”項目組，統籌內部代碼的開源和協同，推動業務在雲上整合。

在To B業務市場，有句話廣為流傳：“吃自己的狗糧”。在說服外部客戶選擇騰訊雲的同時，如果內部業務都不上雲，是不合常理的。

自研上雲在騰訊內部由TEG（技術工程事業群）和CSIG主推，作為公司級戰略，尤其需要內部各業務的協同與支持，這個邏輯不難理解，阿里巴巴用技術出身的CTO張建鋒取代胡曉明統籌阿里雲，也有這方面的考量。

騰訊強調的自研上雲，並非傳統意義上把物理機器搬到雲上變成虛擬機的過程，而是用雲原生的模式開發業務。它與開源協同密切相關，只有將基礎組件和中台能力構建出來，各部門才能在這一層面上使用更加統一的模式。

“以前可能存在重複造輪子的現象，現在我們通過開源協同的方式，如果你要做一個輪子，那大家都用一樣的輪子就好了。”邱躍鵬說。

騰訊現有的業務體量太過龐大，要從已有的成熟研發體系切換到另一種方式，並非朝夕能完成的事情，需要各個部門的配合。

“合作”，在各大高管的對外表態中被頻繁提及，它正在成為騰訊To B的內部基調。相較於技術體系的整合統一，業務層面的合作落地更快。

比如930調整後，為了更好支持騰訊雲發展，TEG將IDC（數據中心）與設備採購、供應鏈管理都轉到了CSIG。騰訊高級執行副總裁、TEG總裁盧山在很多場合都表過態，TEG要給CSIG“往死裡幫”。

騰訊雲在早期階段就與IEG（互動娛樂事業群）有密切合作，遊戲也是騰訊雲最早建立起領先優勢的領域，2018年《PUBGMobile》出海給了騰訊雲打磨海外服務的機會。這兩年微信與騰訊雲的聯動頻繁，基於微信小程序、微信支付和微信內容平台的生態，做出很多行業解決方案，幫騰訊雲吸引到不少客戶。

劉熾平在雲南大會上說，“過去我們更多依靠單個產品進行對外開放，未來我們會整合公司內部各個產品與業務，並結合外部合作夥伴的能力”。

將帥有令，三軍用命。

騰訊金融雲總經理胡利明對《中國企業家》表示，930調整之後，整個部門的架構在不斷調整，CSIG各部門都在尋找相關點，創造新的場景和產品。比如，騰訊安全有很多實驗室做數據積累，架構調整後這些實驗室在金融風控以及境外投資科技等領域，向金融雲進行了產品輸出。

騰訊雲國際業務總經理魏偉也告訴我們，此前騰訊雲內部在出海業務的分工上，並沒有很好的協同性，架構調整後，海外和國內團隊的協作性明顯加強，商務和架構師資源都有所整合。同時，騰訊雲海外的幾個大區擁有了統一的團隊戰略，在資源的調動上，哪些地方重點投入、哪些地方暫緩進度，整體規劃也更加清晰。

“我們是一個結合文化”

騰訊在過往20年中，平均6~7年進行一次大型組織架構調整，以順應互聯網發展不同階段的要求。

邱躍鵬對《中國企業家》說，“任何調整都是這樣，最開始大家會不安，不知道自己在調整後會怎麽樣。我們（930）調整後花了很多時間，去跟團隊溝通，也包括很多內部分享，讓更多人理解什麽是智慧產業。”

在每次調整中，都會有人離開，也有人進入，不變的是騰訊始終在向前走。但這次調整突破性非常大，騰訊要面對絕大部分員工都特別陌生的產業互聯網。

“可能以前做很多事，騰訊的打法都是不用銷售的。（但是）我們要建立自己的銷售團隊，也要發展合作夥伴，跟我們一起去告訴客戶騰訊能做什麽”，邱躍鵬做過多年B端業務，對C和B的區別有清醒認知。

騰訊雲在過去兩年多時間裡，從外界招入大量熟悉產業和政府的人才，來搭建產品交付團隊以及銷售團隊。總辦的領導們非常關心，騰訊雲招來這麽多不同文化背景的人，如何整合成一個團隊。

一個團隊如果沒有文化共識，長期來看戰鬥力和凝聚力一定會出問題。

“肯定有文化上的差異和衝突，我覺得我們是一個結合文化，不是完全銷售導向”，邱躍鵬開玩笑稱，騰訊並不是一家靠忽悠的公司。

對於那些來自外部的新員工，騰訊一方面要向他們講清楚公司的傳統文化，另一方面在團隊內部要互相學習和包容，共同探索To B的方式。

團隊文化的磨合與重建非常現實，在騰訊長期勝利的To C路徑下，用戶體驗通常被放在首位，但在B端業務上情況卻有所不同，客戶需求有時更加重要。

5月末騰訊宣布成為國內首家實現全網伺服器總量超過100萬的企業，這些伺服器每天在公網上接受大量考驗，安全防護的重要性不言而喻。在安全性和用戶體驗有衝突的時候，保護客戶數據的需求顯然更加重要。

所以，首先要建立的是以客戶為導向的團隊文化。以智慧零售為例，在過去一年中，每合作一家企業，騰訊都會派出自己的團隊，入駐對方公司，用超過四周的時間手把手進行對接。

優圖實驗室在研發零售解決方案的過程中，連接攝影頭的伺服器放在門市倉柯瑞，外面不能訪問，於是開發人員戴著口罩，在滿是粉塵的倉柯瑞連續調試了三天。最終問題得到解決，客戶對效果很滿意，但開發人員卻因此得了肺炎。

甚至為了勘察某個攝影頭的部署點位，一位技術人員鑽進了廣場熱排風通道，被誤鎖在裡邊，溫度40多度沒有手機信號，熬了20多分鐘使勁敲門，才被保潔發現。

“蘿卜白菜先放到一個鍋裡”

騰訊雲最開始對外宣布服務時，給自己的定位是提供最基本的基礎設施，邱躍鵬說，“我把路修好了，大家在上面跑就好，不管你騎車還是開車，我隻管修路”。

在實際跑業務的過程中，幾年下來騰訊雲發現做產業互聯網隻修路是不夠的，越來越多客戶對騰訊提出更複雜的需求，隻推銷一款單獨的雲產品，已經無法讓客戶們滿意。

隨後騰訊順勢調整組織架構，組建CSIG。在這次調整中，騰訊重新定義了產業互聯網賽道：不僅要做基礎設施提供者，還要深度參與產業升級。

這不是給一些計算、存儲和網絡資源就能實現的目標，產業升級是一個複雜過程，需要借助騰訊在產品和技術端基礎設施積累，以及在C端連接用戶的能力。

在湯道生的描述中，這被稱之為騰訊的“C2B”模式，它被騰訊頂層管理者們看做是騰訊雲面對競爭獨有優勢。

這種模式在智慧零售業務中比較典型。騰訊在線下幫助實體店面進行數字化升級，在線上向零售商提供支付和廣告能力，然後連接線上和線下，將C端用戶與B端商戶進行打通。

在政務領域，騰訊經常需要投入運營團隊，幫助有關部門提高小程序的關注度和用戶活躍度，騰訊的大粵網就幫助“粵省事”做過很多面向C端用戶的工作。

邱躍鵬告訴《中國企業家》，騰訊與客戶談合作的時候，“不僅包括雲、支付和廣告，還有IP和內容等各方面的合作”，客戶對騰訊的需求從來都不只是雲，而是整個產業升級的需求。

騰訊給出的解決方法簡單“粗暴”，把很多團隊聚集到一起，“蘿卜白菜也不知道怎麽弄，大家先放到一個鍋裡。但不是亂燉，你要品嚐一道菜，我們再搭配組合”。邱躍鵬說，不同行業的訴求不同，大家（各業務）先放在一起，騰訊內部再做資源整合與調整。

湯道生在採訪中談到，擁抱產業互聯網的不只有CSIG，而是整個公司的戰略，大家都參與其中。現在CSIG對外輸出的產品和解決方案，內部很多業務都有參與，主要分為三類：

首先是此前大的業務板塊比如安全，它是雲服務的基礎要求，也是客戶最關注的基本能力，被整合進CSIG；其次是此前散落在各個BG內的細碎業務，比如騰訊地圖，對很多產業都有重要作用，也被整合入CSIG；最後是整個騰訊技術層面的積累，因為技術委員會的成立，正在逐步整合。比如騰訊遊戲運營部自主研發的藍鯨平台，以及音視頻實驗室的編解碼技術等。

最終由銷售團隊對外向客戶推薦的解決方案中，可能包含上述每個部門提供的技術和產品支持。這同樣被騰訊管理層看做騰訊雲對外競爭的優勢之一，它不但能提供雲服務，還能向各行業提供一站式解決方案。

在傳統B2B競爭過程中，地推團隊的戰鬥力具有決定性。阿里和華為都以銷售團隊的狼性著稱，騰訊雲進入戰場後不可避免要與對方短兵相接，產品優勢並不足以直接帶來競爭勝利。

對於這個問題，邱躍鵬有自己的看法，他說：“這個是戰略和戰術的問題，在局部戰場上，大家刺殺得還是很激烈的，但從戰略定位上講，你到底是要局部戰場的勝利，還是長期給客戶創造價值。”

讓我們回到熊貓直播的故事裡，在談到騰訊雲為什麽沒有停服時，湯道生說：“如何能做到讓客戶對你有額外的信任？這不僅體現在產品質量、服務和態度上，還體現在當客戶遇到問題時，你是以什麽樣的心態去對待。”