凡是過往，皆為序章。——莎士比亞
作者 | 格滿
出品 | 懂財帝
十年前，全球金融危機，擁有158年歷史的美國第四大投行雷曼兄弟轟然倒塌。
藏在歷史細節是——因為風控系統，兩家百年投行巨頭高盛、摩根躲過一劫。
當次貸風險尚未充分暴露時，高盛的風控系統已發出預警，長官層果斷減持抵押貸款相關債券，並且購買高價保險抵禦風險。此舉讓高盛及時逃離了次貸危機的災難。
無獨有偶。在雷曼破產前一年，另一巨頭摩根大通敏銳的發現並抵製次貸危機的“元凶”之一CDO（抵押債券）而逃學生。
躲過劫難，高盛和摩根此後不斷遭遇互聯網的衝擊，即使是機構服務業在不同程度受到影響。
而另一方面，科技金融席卷美國，第三方支付公司Paypal飆升至1000億美元，成功反超摩根、高盛。
高盛、摩根開始大刀闊斧的科技改革，與矽谷遙相呼應，他們成為華爾街的google、亞馬遜。
金融大象開始狂奔。
他們不但加大了在IT方面的投入，還對眾多在線金融機構和創新實驗室進行投資，甚至直接收購金融科技公司或是建立金融科技公司的孵化器和加速器。
砍掉人工分析員用機器人替代，海量招聘科技人員……
這是一場橫跨十年的博弈，科技周期與金融周期激蕩，這次哪些古老的金融大象會死去？
新的十年周期已然開始。
1
高盛之於風險，谷歌之於搜索
金融巨頭高盛(Goldman Sachs)擁有150年的歷史，是全球最著名的投資銀行之一，被譽為“華爾街之王”。
一直以來以投資銀行、機構客戶服務業務、投資與借貸業務及投資管理業務，是其四大核心業務。然而，2008年全球金融危機爆發後,金融服務市場結構發生改變,高盛不斷受到市場衝擊，機構服務收入在營業收入中的佔比也從2012年起逐步減小，整體營收趨勢不甚樂觀。
這家老投行，開始向科技轉型，尋找新的市場機會。
高盛的轉型始於對技術作用的強調，以科技為驅動力的發展理念全面貫穿集團的決策和營運。今年9月剛卸任的前CEO勞爾德·貝蘭克梵（Lloyd Blankfein）甚至將高盛重新定位為“一家科技公司”。
作為“科技公司”的高盛對技術人才相當重視。2017年，高盛任命擁有哈佛大學電腦科學碩士與斯坦福大學醫療資訊科學博士學位的馬丁·查韋斯（Martin Chavez）為CFO，在此之前他已經擔任高盛的CIO多年。
深明電腦技術和資訊科學重要性的查韋斯曾把高盛與科技巨頭谷歌進行類比：“高盛與谷歌的業務有許多相似之處，高盛之於風險就好像谷歌之於搜索。”
在這樣的定位之下，曾是金融機構主心骨的交易員與銷售人員逐漸讓位於精通編程算法、數據分析、機器學習和人工智能的技術人員。事實上，隨著管理和營運智能化程度的提高，高盛近年來多次裁員，對象主要就是證券部門的交易員及銷售人員。
目前，高盛股票交易員僅剩三人，約25%的雇員為與技術相關人員。在高盛內部，最能代表其科技實力的是Strats團隊。
Strats團隊由專業技術人員組成，專注於結構化、量化金融及金融工程，負責的工作從風險建模到編寫算法和分析數據不一而足。隨著商業交易日趨電子化，Strats團隊的作用愈發關鍵。
為了與科技公司爭奪人才，高盛為Strats團隊提供高薪厚職。其成員均畢業於世界頂級名校，絕大部分擁有數學與電腦科學相關學位，且精專於各種編程語言。
擁有了大量高級技術人才的高盛，開發了全新的編程語言和建立了龐大的“數據湖”，整合交易、市場和投資研究的資訊和數據用以訓練機器學習算法，並以此為基礎打造出多款極具競爭力的金融科技產品。
高盛為Strats團隊設定了兩個目標：一是將高盛日常工作流程數字化以提高工作效率；二是運用技術手段，以數據驅動的方式與客戶進行溝通。最能體現這兩個目標的就是Marquee平台。
與谷歌對標的高盛開發了可與安卓應用商店對標的Marquee平台，為員工和機構客戶提供一系列數據分析和風險管理的應用程式。
在傳統方式下，分析師與合夥人在客戶會議前需要耗費大量的時間準備不同的數據和模型，但利用平台上名為“Zephyr”的應用，他們無需提前準備即可在會議上隨時展示即時數據。另一個應用“Strategy Studio”則允許客戶基於各種數據快速建立定製化的投資策略並進行分析。
Marquee平台將高盛的分析師從大量重複機械的日常工作中解放出來，也讓客戶能更好地對自己的商業計劃進行主動監管，減少了雙方用於日常溝通的時間和精力。
此外，與傳統銀行機構封閉獨立的系統不同，Marquee乃一開放的平台，可供客戶接入。在互聯網思維指導下，高盛欲將其視作生態的構建，而非單純的技術應用。
除了直接招聘與自行開發技術外，高盛還通過收購或投資初創企業和金融科技公司的方式擴充人才庫和提高技術能力。數據顯示，2012-2017年，在全美前十大銀行中，高盛對金融科技企業的投資一直位於前兩位，覆蓋區塊鏈、大數據、保險、借貸、支付、監管科技等最前沿的領域。
在堅實的金融科技與強勁的並購業務支持下，高盛有能力迅速進行架構調整，進軍全新領域或發展非傳統優勢業務，在適應監管要求更具靈活性和在抵禦經濟環境變化方面更具韌性。
高盛過往隻專注於服務企業和高淨值人群，對大眾市場興趣不大，甚至在同行持續加大押注普通個人用戶市場的情況下仍無動於衷。因此，高盛零售銀行業務的發展一直不及摩根士丹利和摩根大通等競爭對手。
一場金融危機改變了高盛的態度。危機過後，美國對各大投行的交易業務采取了更嚴格的監管，迫使傳統巨頭不得不開拓新的營收管道。與此同時，金融科技的發展也為消費金融的興起提供了條件。
在這樣的背景下，高盛也逐漸開始發力零售銀行業務，其中最重要的一步就是建立個人在線儲蓄及貸款平台Marcus。
Marcus於2016年10月成立，提供個人貸款服務及高息儲蓄產品。截至上個季度末，其已擁有逾200萬客戶，290億美元的存款和40億美元的借款餘額。今年9月，高盛還將Marcus推廣至英國，並在一個月內吸引了超過10萬的客戶。
在剛剛過去的10月，高盛進行了一次組織架構上的重大調整，將Marcus歸入規模達1.5兆美元的資產管理部門，成立新的消費與投資管理部。
高盛內部備忘錄稱：“通過此舉，我們的電子消費金融平台將擴大基礎客群，增加分銷管道和在全球範圍內發布發揮公司現有優勢及能力的產品”。
Marcus目前隻提供個人存貸款服務，不過計劃未來將業務擴大至房貸、信用卡及養老金等產品，最終目標是建立“一站式”的金融平台。
高盛尚未公布調整後的一些關鍵細節，如目標客戶人群定位及最低账戶要求，但無疑的是，此次調整意味著高盛將逐漸拋棄傳統的精英路線，把更多的資源向零售客戶傾斜，尋求更廣闊的客群和市場。
除了搭建在線銀行和貸款平台直接面向個人用戶外，高盛還嘗試通過to B的方式達成to C的目的。
在高盛內部有一個低調的子公司——2003年收購的Ayco。Ayco的商業模式是與企業人力資源部門達成合作，向企業雇員提供投資建議、報稅及保險等服務，核心是幫助雇員解決財務上的問題，讓他們能更專注於本職工作。
雖然相比其他業務Ayco目前的創收不算突出，但高盛對其寄予厚望，被認為是未來重要的營收增長驅動力，有助公司減少對交易類業務的依賴。
Ayco的潛力從最近高盛與谷歌達成的合作協定也可見一斑。這也是高盛至今達成的最大規模的合作之一。根據協定，Ayco將向谷歌美國雇員提供財務指導服務。這讓高盛得以接觸谷歌的每一個人，無論是高管還是普通員工。
谷歌的雇員在登陸Ayco平台後首先將接受一次財務調查，回答一系列相關問題，包括如何進行稅務籌劃或為緊急情況預留資金。高盛採用的算法使得25歲的雇員需要回答的問題和獲得的建議將與50歲的雇員截然不同。
通過與谷歌的合作，高盛可以說是毫不費力地與大量優質客戶建立了聯繫，更獲取了豐富的數據和算法測試對象，為日後改進服務、提升行銷開發產品奠定基礎。
為了確保Ayco的平台對用戶友好，高盛經常大範圍進行功能測試，並基於行為經濟學原理盡可能使用簡單明了的語言來描述和解釋複雜的專業詞匯。平台上沒有一樣功能或設計是隨機、缺乏深思熟慮的，甚至用以表強調的字體顏色也專門選用了視覺上更能提供安全感的深藍色。
這種充分利用技術手段改善客戶體驗和達成特定目的的做法正是類似合作夥伴谷歌之類的科技公司善用的“伎倆”。
前CEO貝蘭克梵多次宣稱：“我們是一間科技公司。我們是一個平台”。雖然距離這個目標仍有一段較長的路要走，但可以說高盛已經在朝著正確的方向前行。
另外，高盛不斷開啟並購、投資，企圖構建龐大的金融科技版圖。
圖片來源：金融科技微洞察
2
摩根大通：“華爾街的亞馬遜”
另一間積極擁抱科技化轉型的投行是摩根大通。
高盛定位自己是“華爾街的谷歌”，摩根大通則希望成為“華爾街的亞馬遜”。
該行研究顯示，57%的千禧一代願意為更好的電子平台而改變銀行選擇；65%的客戶會考慮更換銀行，如果現有銀行無法提供電子平台。研究還指出，對於客戶來說，銀行網點便利性的重要性逐年下降，而數字化服務的重要性則逐年上升。
由此，摩根大通提出了“數字化無處不在”（Digital Everywhere）的發展策略，以技術手段革新現有銀行業務。
與高盛一樣，摩根大通也相當重視技術人才的招攬，革新也從裁員開始：大幅削減傳統呼叫中心的職位，增加軟體工程和人工智能研發等技術崗位的招聘。
目前，摩根大通擁有約5萬名技術相關的員工。
雖然隨著矽谷的崛起，華爾街不再是求職聖地和資本冒險樂園，但摩根大通的聯席總裁戈登·史密斯（Gordon Smith）卻透露，集團在招賢納士方面毫無困難，因為其數以百萬計的客戶群對渴望通過技術重塑世界的科技人才來說極具吸引力。當然，在這過程中，摩根大通提供的豐厚的薪水也至關重要。
在史密斯看來，傳統銷售人員僅能維護現有業務，而技術人員則可以開拓新的營收增長領域，“為未來而戰”。
借助金融科技的幫助，摩根大通搭建了API平台，開發了改進信用評估流程的工具，推出移動及在線銀行，目前客戶已超過470萬。
此外，摩根大通在發展金融科技方面還懷有更大的野心。
今年9月，總部位於紐約的摩根大通宣布計劃在美國矽谷Palo Alto建立一個擁有“現代化工作環境”及“一流技術”的“金融科技園區”（fintech campus）。該計劃將於明年動工，預計2020年完工，屆時將配有超過1000名的雇員。
“金融科技園區”計劃昭示著摩根大通將加大對金融科技的押注。
這裡即是為了讓不同業務線的員工能在產品和服務開發方面進行更深入的合作，也是為了幫助摩根大通在與灣區其他科技巨頭，如谷歌和Facebook，在爭奪人才時不落下風：“金融科技園區”所在地距頂級名校斯坦福大學僅數公里之遠。
摩根大通同樣重視投資與並購的作用。今年，摩根大通技術部門108億美元的預算中就有50億美元預留給了投資。
該行第一筆金融科技並購交易發生在2017年10月。當時，摩根大通收購了PayPal的競爭對手——擁有400萬用戶的支付公司WePay。在此之前，其曾對多間金融科技公司進行投資。
摩根大通希望將WePay的支付服務整合到小企業所使用的軟體中，令軟體提供方可更高效便捷地收取費用。據悉，WePay的雇員未來也將進駐“科技金融園區”。
除了配備技術人才和發展技術外，摩根大通還嘗試複製科技公司的商業模式。
摩根大通的CEO大衛·戴蒙（David Dimon）對亞馬遜的Prime會員模式推崇至極。他認為，沒有人想到亞馬遜創始人傑夫·貝索斯會為Prime會員提供免費的影視服務，而貝索斯之所以這麽做只是為了讓客戶開心。
戴蒙認為，摩根大通也可采取類似的策略，通過為服務包提供額外的免費產品，可以更好地吸引及維護客戶。
今年8月，摩根大通就推出了免費在線股票交易系統“You Invest”。所有摩根大通的客戶都可以使用該服務，普通客戶每年有100次免費交易的機會，而账戶餘額較高的客戶則擁有無限免費交易機會。
3
誰是下一個雷曼兄弟？
雖然積極進行科技化轉型有助於投行巨頭們更好地適應監管要求和滿足客戶需求，但這條轉型路線也非平坦舒適。
從技術層面看，這些金融巨頭系統的底層構架都是歷經多次迭代而成，而新興金融科技的運用會帶來顛覆性的改造。
雖然這創造了誘人的商業機遇，但也包含著巨大的技術風險。如何處理好新老技術構架的對接、過渡和替代是CTO或CIO們必須考慮清楚的事情。
而投行巨頭們對金融科技的普遍重視也意味著新的戰場已經開辟。
10月，巴克萊表示其將為美國消費者提供低成本的純在線銀行。
巴克萊表示，新銀行的初始目標客戶為1000萬巴克萊聯名信用卡用戶及300萬其現有數字銀行的用戶。新平台將提供的利率約2%的存款產品，將與高盛的Marcus構成直接競爭。
與此同時，許多金融科技的業務與技術仍處於探索階段，譬如摩根大通參與建設的區塊鏈平台Quorum，未來如何運用這些技術從而實現業務上的真正盈利仍需投行決策者們深思熟慮。
但不容否認的是，越早擁抱科技，越早實施轉型者，未來也越容易擺脫傳統業務的桎梏，越有可能走出一條順利的變革之路。
今年是雷曼兄弟破產十周年。這十年也是世界地緣政治和全球經濟發展不安動蕩的十年，有關下一次金融危機正在形成中的說法沸沸揚揚。
2008年危機過後，摩根大通建立了一個全新的金融模型用於預測下一次危機到來的時間和帶來的衝擊。根據這個模型，摩根大通預計由於08年後市場流動性持續減少，下一次危機或將於2020年爆發。屆時，美國股市將會迎來20%的下跌，新興市場更可能會暴跌48%。
沒有人希望重蹈雷曼兄弟的覆轍。
雖說有關下一次金融的爆發還只是預測，但可以肯定的是，接下來的兩年裡，金融機構和監管部門必然均小心謹慎，為可能到來的寒冬高築牆、廣積糧。
這是投行巨頭們比拚財務實力和戰略部署的時候，也是檢驗他們金融科技投資和業務轉型成果的機會。
華爾街從不相信年資與眼淚。雷曼兄弟的破產讓金融機構“大到不能倒”（too big to fall）的信念破滅，政府不再必然會為巨頭們的風險兜底。
無論下一次的危機是否會真的到來，也無論是初創挑戰者還是已成就王業者，只有勤修內功、擁抱時代，才能任憑時移世易，仍笑傲於江湖。
－ END －
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