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支付寶拿到船票

文 | 周天財經

周天財經 原創出品

大音希聲,大象無形。時代總是那些看似微小卻關乎全局的改變所定義。

中國互聯網發展到今年的 20 多年裡,前十年的 PC 互聯網時代,讓信息在網上流動,第二個十年的移動互聯網時代,智能手機讓網絡開始向實體世界延伸,服務開始觸網,移動支付、O2O、新零售、新業態層出不窮。

而隨著連接更加稠密,技術向供給端上遊不斷滲透,一個線上線下全面數字化的新時代也變得明朗起來——用戶使用數字生活服務,商家使用數字化經營,平台構建數字服務生態。

突發的疫情催化了這一進程。

從疫情在蔓延時人們在線上買菜、點外賣、看病問診,到復工複產時的健康碼保證人員安全流動、消費券提振消費,社會經濟秩序迅速恢復。數字生活時代,仿佛在眨眼之間到來。

而對於今年 3 月宣布升級為數字生活開放平台的支付寶來說,它也正憑借「健康碼」和「消費券」,搶先拿到新時代的第一張入場券。

01 意外加速的「數字生活時代」

從 PC 互聯網時代,到移動互聯網時代,再到 2020 年這個被疫情悄然改變的時代,「數字生活時代元年」真正開啟。

這種時代開啟的標誌是服務業數字化,無論是用戶日常生活,還是商家復工複產乃至政府治理,對數字化服務的需求激增,對於服務在線化達成了前所未有的共識。

在此過程中,數字平台發揮了重要作用。從今年 1 月底到 3 月初,支付寶平台新增小程序超過 25 萬個,涵蓋「吃完查買辦」等用戶生活的方方面面。

時勢造人,3 月 10 日,支付寶率先提出了未來三年專注服務業數字化,並全面升級為數字生活開放平台。這引領了後續多家互聯網公司跟進建設數字生活「新基建」的潮流。

產業結構理論告訴我們,經濟發展伴隨著產業間關係結構的演進。而服務業的發展,與國家經濟發達程度,國民幸福程度有著千絲萬縷的聯繫。

根據國家統計局的最新數據顯示,服務業已經成為了中國經濟的第一大產業:2019 年服務業佔國內生產總值的比重達到 53.9%。而在數十兆的 GDP 中,只有相當小的部分完成了數字化轉型:還有 80% 的服務業沒有數字化。

如今,這個進程被疫情和在疫情中表現突出的數字平台所極大地加速。

以支付寶為例,在兩個月的時間,全國超 100 個城市(區)通過支付寶發放消費券。

當數十兆體量的服務業完成了數字化,帶來的勢能將不可估量——就像人類的製造業進入電氣化時代一樣。目前特定人群、特定區域,比如老年人,三四五線城市的居民,針對他們的服務業數字化程度還不高。

服務業線上、線下割裂,線下服務數字化難度大依然是痛點,利用互聯網技術去消弭時間、地域鴻溝,幫助服務業數字化,將會是巨大的紅利。

這既是紅利,也是責任。

在周天財經看來,移動時代和數字生活時代的最大不同,移動時代是屬於年輕人的,是充滿新鮮事物和新玩法、新物種的時代。

然而,數字生活時代,並不是新物種專有的時代,同樣,還需要等一等那些可能被技術鴻溝所落下的沉默用戶群體:在數字生活時代裡,老年人和低線城市居民是缺少不可的,只能服務部分人群的互聯網,是擔當不起全體國民的生活重任的。

這就意味著,互聯網的新責任,要把全部服務納入到數字平台上進行,就必須要覆蓋全體國民。這是數字生活的時代任務,也是新時代的想象空間。

而兩個「現象級產品」的出現,掀開了時代的門簾。

是的,健康碼和消費券。

02 兩個現象級產品

健康碼可能是全體中國人在 2020 聽到的最多的一個詞匯之一,每天能聽到少則五遍,多則十幾遍。

健康碼是結合用戶自主申報信息,由各地政府運營的後台系統自動審核生成的個人專屬二維碼,可作為疫情時期的數字化健康證明,憑碼通行。

而這背後,這是數字化帶來的實名、登記、定位,和免填寫能力。一個小小動作,包含了諸多能力。而這也恰好是支付寶這類平台的優勢。

極佳的用戶體驗和廣泛的需求基礎,讓健康碼的推廣速度堪稱奇跡,從 2 月 7 日,全國第一張健康碼——余杭綠碼上線到全國防疫健康信息碼啟動研發,僅僅用時 7 天,上線兩天注冊用戶數就突破了 40 萬人,從杭州一城到覆蓋全國 100 城,也只有 7 天。

2 月 15 日,國務院辦公廳電子政務辦指導支付寶、阿里雲,基於全國一體化政務服務平台,加快研發全國統一的疫情防控健康碼系統。兩天后,全國防疫健康信息碼在支付寶小程序率先上線。與此同時,支付寶、阿里雲還支持各省市迅速推廣健康碼,並應用於公交地鐵、社區、辦公大樓、醫保支付、商場超市、機場車站等多種場景。

截至目前,支付寶健康碼已經覆蓋全國用戶,累計亮碼次數超過 100 億人次。

誰也沒想到,掃碼這一個簡單的動作,潛力遠未完全釋放出來。螞蟻集團 CEO 胡曉明在接受周天財經專訪時感慨:「本以為互聯網行業的創新已經到了一個瓶頸期,但是沒想到,還是有這麽大的應用創新空間。」

對用戶來說,這相當於一個自動化的填表工具 + 在線化的健康證明。而對管理部門來說,這是一個在疫情防控中,了解居民健康狀況、動態的 SaaS 系統。極大地提升了信息申報的效率。

假如要查閱一個發熱患者的歷史行程,過去的做法是從堆積如山的表格裡去逐行尋找,才能拚湊出一個人的完整行程,但如果在一個區域普及健康碼,那麽每一次掃碼其實都標注了這個人的位置信息,便於查找。

另一個現象級產品就是消費券。

消費券並非新事物,美國、日本等國家都曾推行過類似政策,中國一些地方政府也在 2003 年的非典疫情,以及 2009 年金融危機衝擊後嘗試過發放消費券,不過 2020 年這次是歷史上首次消費券與數字化技術大規模結合。

在過去,發消費券的發放、驗真和核銷成本都非常巨大。根據胡曉明在專訪中向周天財經回憶,上一次杭州發消費券,政府出動了兩百名工作人員,負責發放以及核銷過程中的驗證真偽,這些都需要消耗巨大的人力、物料成本。

而今天,消費券幾乎是零成本部署,並且有效撬動了消費復甦。統計報告顯示,每 1 元的支付寶消費券,平均帶來了 8 元的新增消費,遠遠超出了之前其他國家地區發放消費券帶來的新增消費比例。

比如 1999 年的日本,1 塊錢消費券隻帶來了 0.1~0.2 元的新增消費,而新加坡在 2011 年做過的現金分紅計劃,當時發放 1 塊錢也隻帶來了 0.8 元的新增消費。

與此同時,數字化的消費券能夠靈活製訂規則,根據當地情況精準補貼相應行業,並且所有核銷效果都能夠追溯核查,及時迭代。

健康碼和消費券這兩個現象級產品,意味著下沉、高頻與普惠——更多的人口,更高頻次的使用,和更公平的施策。以消費券為例,支付寶數據顯示數字消費券用戶中 50% 以上是 40 歲以上的人群,而且杭州消費券拉動新增消費最明顯的就是低消費水準群體和中老年群體。

有意思的是,高頻曾經是支付寶頗為頭疼的問題。為了追求高頻,支付寶也走過一些彎路。而當支付寶回到解決社會、民眾需求痛點,推動數字化升級的道路上,事情又變得從容起來。從公益普惠角度出發做業務嘗試,同時獲得了商業上的回報。可謂是這個時代下,政府、民眾和企業的三方共贏。

而當我們進一步看,健康碼和消費券的意義,其實遠遠不止於解決疫情下的復工複產。

03 鎖定船票的支付寶

見微知著。我們現在所說的狹義上的「健康碼」和「消費券」,或許會隨著疫情得到控制,政府行政力度的調整而改變。

但這不是根本所在。

兩個產品所代表的「碼」和「券」產品形態,是數字生活時代,商家數字化經營和用戶獲得數字化服務最重要的兩個抓手與載體。「碼」是進入小程序的重要入口,是銜接線上線下,從中心化到去中心化的橋梁;而「券」是數字化行銷與經營的重要手段。

這也是為什麽,在支付寶首創了健康碼、首個聯合政府發放消費券之後,微信、銀聯、美團等平台也都在加緊布局。

道理很簡單,經濟秩序總有一天會恢復,但數字化升級的趨勢卻是不可逆的。因此巨頭們搶的不是一城一池,而是新時代的「入口」。

從「短期戰役」的結果角度衡量,支付寶佔得了先機。

根據公開報導統計,目前全國有超過 100 個城市(區)宣布發放消費券,其中過半地區通過支付寶發放。從發放金額來看,通過支付寶發放的消費券金額已經超過 100 億元,在各平台中優勢明顯。

更重要的是,健康碼與消費券並非是像類似春節紅包那樣,相對簡單直接的運營獲客活動,而是一個有關長期積累的故事——它考驗的是平台生態能力的積累,以及對數字化的理解。這不是一朝一夕就能夠解決的。

橫向來看,支付寶是目前唯一兼具數字化技術、商業流量和場景及生態的平台。相較於微信以社交流量為主的去中心化形態,支付寶的商業工具屬性更加突出,兼具「中心化 + 去中心化」的流量分發和更具縱深的生態布局。

比如說,超過半數的城市政府消費券發放首選平台支付寶,還有一些城市在多輪發放中,先選擇了其他平台,而後又切換到了支付寶進行發放。政府部門公開表示,看中支付寶的實名製和風控能力。

而在領取上,支付寶能夠給予中心化的流量入口,更便於消費者的領取、核銷,同時也為商家提供了小程序私域陣地的會員、卡券等行銷能力,將中心化的流量勢能,固定在去中心化的商家自有流量池中。

更具生命力的服務業圖景正在到來。

支付寶商家成長事業部總經理冠華向周天財經表示,「90% 的券是核銷在中小商家」,純政府出資的形式只是一個開始,目前有很多商家聯繫支付寶希望能夠聯合發券,一起拉升解決,特別是很多中小商家也願意參與進來。很多小商家因為沒有官方物料來宣傳,就自己在小黑板上寫好掛到門口,或者列印出來貼上去。

而進一步地,這些數字化的能力又能夠對中小商家的經營能力予以證明和記錄,使得後續的金融服務也能夠更精準地投放給有生存能力的小微企業。形成從資金、經營、交易全鏈路的中小商家數字化。

搶佔先機的支付寶仍在擴大領先優勢。比如在消費券 2.0 升級中,支付寶將會推出聚合消費券小程序,面向所有商家開放。

值得一提的是,支付寶能夠在非常時期承接挑戰,迅速響應,也離不開其強大的組織能力,胡曉明向周天財經表示,在整個消費券項目當中,支付寶是各個兵種一起集中創新,我們用最少的時間,開發了適用於不同行業,適用於不同平台的開放的消費券的產品。

按照胡曉明的說法,通過在研發效能上的持續創新,「支付寶的整體戰鬥力持續提升 15% 以上,相當於我們多了 15% 的人,這能夠滿足我們持續創新的需求」。

更全面的用戶覆蓋,更多元的使用場景和用戶認知,進而帶動更多商家在平台上強化數字經營能力,而在高效組織能力的保障下,平台服務生態也能不斷拓寬邊界。

最後我們會發現,與其說支付寶是搶到了船票,不如說是因為做了對的事,時代把船票送到已經準備好了的支付寶手上。

結語

改變或許才剛剛開始。

這次疫情中的快速響應,使得支付寶在中國政府面前又進一步證明了自己的能力,同時也在下沉市場人群、中老年人群面前證明了自己的「能耐」。

一邊是在用戶上建立更強的黏性,繼續把用戶向全體國民人口數逼近,另一方面則是打開了企業服務的天花板。巨頭的加入,會極大地提升企業服務訂單金額,帶動數字生活平台上面整個生態的繁榮。

這對應著的既是一個更大的消費互聯網市場,同時也是一個廣闊的 toB 企業服務市場。

不光是服務業數字化的巨大機遇,政府意識到了互聯網平台的能力之後,也會給予更多的訂單,把更多服務搬到線上。訂單的天花板在擴大,從微軟拿到美國國防部百億訂單就能看出數字政務的廣闊市場。

背靠阿里經濟體的支付寶,未來能做的還有很多。

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