如何有效地學習貝索斯？
你真的理解透貝索斯了嗎？
今天，混沌大學創辦人李善友教授在混沌創新院第一模塊的最後一課上，給出了系統性地認知與解讀框架，很多同學說，聽完課才發現，從未這樣看過貝索斯。
授課老師 | 李善友 混沌大學創辦人
來源：混沌大學
貝索斯這個人相當的了不起，他是 一個持續性的、非連續性的、創新性的創業者。
他顛覆了書店。
亞馬遜做書店之前，美國最大的書店是巴諾，佔了 8-12% 的市場份額。
當年，亞馬遜只有幾千萬美金的時候，巴諾融了兩億美金來做自己的線上書店，並且有自己的管道，有自己的倉儲、配送。
然而，即便是在這樣一種情況下，最後仍然被亞馬遜給顛覆掉了。
他顛覆了超市。
當完成對書品類的顛覆以後，亞馬遜開始做零售，對手變成零售商之王沃爾瑪。
沃爾瑪家族長期是全世界的首富，被認為是不可戰勝的，但現在，這場戰役已經完成了，亞馬遜的市值超過了美國前 10 大零售店的市值總和。
他顛覆了計算能力市場。
傳統上，電腦運算能力由 IBM、惠普等公司承擔，但讓所有人沒有想到的是，亞馬遜作為一個電商，並沒有技術基因的這樣一個企業，居然進入到雲計算的行業。
現在，Oracle、IBM、SAP、惠普、DELL等這些我們心目當中鼎鼎大名的傳統計算公司巨頭市值加起來，總和都不如亞馬遜。
2017年3月，貝索斯超過巴菲特，成為世界第二富翁； 2017年7月27日，身價至902億美元，成為當日世界首富； 2017年10月28日，身價至938億美元，再成世界首富。
為什麽亞馬遜的貝索斯能一次又一次地顛覆？
而且，不是一年，而是二十年，不是一件事情，而是N件事情都做到了，為什麽？
他有什麽獨特的思維方式？
今天，我將系統地告訴你。
三大基石假設
貝索斯思維的核心： 非共識
彼得·蒂爾在《從0到1》說過一句話：
每當我面試應聘者時，都會問這樣一個問題： 在什麽重要問題上，你與其他人有不同看法？好的回答是這種模式：大多數人相信 x，但事實卻是 x 的對立面。
同樣，貝索斯也表達過類似套路的觀點：
我相信，如果你要創新，你必須願意長時間被誤解。你必須采取一個非共識但正確的觀點，才能打敗競爭對手。
這也是我今天剖析貝索斯思維的核心：非共識。
貝索斯在什麽重要問題上與其他人有不同看法？我挑出了三個基石假設。 （延伸：什麽東西定義邊界？是你對一個系統的基石假設定義了邊界，當你把假設捅破了的時候，這個假設所處的邊界就被捅破了，我們叫基點的前移。）
一、自由現金流
能力圈：長線思維
現金和利潤哪個更重要？
先來看一個現象，亞馬遜與阿里今天都做到了 5000 億美元。在 2017 年第三季度，阿里巴巴的利潤是 26 億美元，亞馬遜的利潤卻只有 2.56 億美元。
但在資本市場，亞馬遜的 PE 值 （注：主流企業估值的模型是PE值，就是你的市值除以每股淨利潤） 高達 296 倍，換句話說，資本市場上把亞馬遜 300 年以後賺的錢，全給他了。
貝索斯是不是個騙子？他靠說故事把市值吹到了 5000 億美元？
不是。
因為大多數人對公司估值的模式是利潤 × 倍數，但貝索斯從 1997年開始，採用的公司估值模型是：
企業的價值，等於企業在生命周期內 （長期） 可以創造的自由現金流的折現值總和。
很少有人用這樣的估值方式，我發現巴菲特相信的也是這個方式。
絕大多數人重視利潤，但貝索斯重視的是自由現金流。
貝索斯說，公司的估值不是按利潤來算的，而是按照自由現金流 × 倍數。
為什麽是自由現金流？
自由現金流是什麽？ 一個企業在滿足了運營成本和維護性資本開支之後，可以自由分配的錢。
貝索斯認為，財務報表上的數字利潤不是公司的核心能力，一個公司的核心能力是自由現金流，你有多少錢能夠支付到對未來的投資上去，這才是決定公司價值的最核心指標。
亞馬遜就是一個典型：
當利潤和自由現金流相悖的時候，完全不顧忌財務報表上的利潤，而是把它投入到未來，即 Prime、FBA、倉儲貨運、AWS雲等重大基礎設施建設，並最終徹底甩開行業第二名，形成長期壟斷。
從2010年到2013年，亞馬遜雲計算業務年資本投入從 1.5 億美元增長到 15 億美元，年複合增長率超過 200%。
在我們452個目標中，“淨收入”、“毛利潤”和“運營利潤”等字眼一次也沒出現。
—— 傑夫·貝索斯 《2009年致股東信》
貝索斯認為， 競爭對手對利潤率的熱愛是亞馬遜的機會。因為對手會受製於此，和這些公司競爭「如同用熱刀切黃油」。
雖然在2014年之前的18年裡，亞馬遜的淨利潤一直維持在 0 左右，但是亞馬遜的經營性現金流一直都非常健康。
在美國企業史上，第一個宣稱自己不關注利潤，隻關注現金流的是美國電信大亨約翰·馬龍 （John Malone） ，而貝索斯是第一個把這種策略運用到電商上的企業家。
巧合的是，過去10年投資回報率的第一高的Netflix，也是持同樣的理念。
Netflix 的創始人說， 一個公司账上的現金越多，說明這個公司的創新動力越不足。
華爾街的遊戲規則 是注重短期利潤，每個季度都要給股東發報表，而且可怕的是，每個季度的收入和利潤都必須要增加，更可怕的是，增加的比例要超過分析師認為你增加的比例。
但是，Netflix 跟亞馬遜，卻是 以長線思維犧牲利潤獲取增長，打破了原有的遊戲規則。
這就是貝索斯與眾不同的經營觀：
所有只能產生短期利潤的項目都不重要，無論現在賺多少錢；
能夠產生長期現金流的項目才是重要的，無論現在虧多少錢！
貝索斯的能力圈 ——長線思維
堅持長期現金流，而不是短期利潤，這背後體現了一種什麽思維？
這就是貝索斯的能力圈 （核心能力的邊界） ： 長線思維驅動的戰略能力。
他反對競爭對手中心論， 稱：
不要管競爭對手在做什麽，他們又不給你錢。
事實也的確如此，如果貝索斯整天盯著 Ebay，他不可能做出 AWS 雲服務；
如果貝索斯整天琢磨沃爾瑪，他不可能做出 Echo 智能音箱。
要謹慎選擇你的競爭對手，因為最後很可能你們會變得很像。
—— 張瀟雨
他反對股市中心論， 稱：如果這個月的股票漲了 30%，你並沒有聰明了 30%；如果這個月的股票跌了 30%，你也其實沒有愚蠢 30%。
為什麽一定要堅持長線思維？ 貝索斯的觀點是這樣的：
如果你做的每一件事把眼光放到未來三年，和你同台競技的人很多；但是如果你的目光能放到未來七年，那麽可以和你競爭的就很少了，因為很少有公司願意做那麽長遠的打算。
—— 傑夫·貝索斯 （2011年）
二、客戶至上
方法論：逆向工作法
零售業三件事
貝索斯說：
我經常被問到一個問題：“未來十年，會有什麽樣的變化？” 但我很少被問到：“未來十年，什麽是不變的？”
我認為第二個問題比第一個問題更重要，因為你需要將你的戰略建立在不變的事物上。
把所有資源 all in 在不變的事物上，這是多麽令人激動人心的原則。
那麽，貝索斯所謂的那個不變的東西是什麽呢？
瞬息萬變的零售業當中，非常非常普通的三件事情：
第一， 無限選擇。
第二， 最低價格。
第三， 快速配送。
貝索斯說，即便再過十年也不會有客戶跳出來說：“哎，貝索斯，I love you，I love 亞馬遜，但是我就希望你那價格再貴一點，我希望你的配送慢一點。”
而且，貝索斯認為， 世界上有兩種公司， 一種是盡可能地說服客戶支付一個高的利潤； 另一種是拚命把價格降到最低，把利潤都讓給消費者的公司。
我覺得這兩種公司都能非常成功，不過我們堅定地選擇做後邊這一種。
他是怎麽做的？布斯德·斯通在《一網打盡》這樣描述道：
亞馬遜 AWS 業務在長期沒有競爭對手的情況下，主動降價51次。貝索斯說他不想重複“史蒂夫·喬布斯的錯誤”
—— 將 iPhone 定價過高，從而使智能手機成為吸引大規模競爭的眾矢之的。
客戶至上
再來看，以上普通的三件事情背後的核心是什麽？客戶體驗。
全世界最以客戶為中心的公司， 這就是亞馬遜的文化。
我們幾乎每一個公司都會說這句話，但只有貝索斯把這句話上升到了比宗教信仰還要嚴格的地步，並且真正執行。
案例 ：亞馬遜會員服務 （Prime）
2005年，一名亞馬遜中層員工提出以收 99 美元年費的方式，為用戶提供兩天內配送服務 Prime。以當時的物流水準看，從華爾街到公司高管都覺得這一定是瘋了。貝索斯力排眾議將這個項目堅持下來。
當時，最反對的人是他的 CFO，這個 CFO 非常有戰鬥力，是貝索斯的戰友，但在這個項目上，那個 CFO 說，免費送貨不是什麽創舉，只是讓我們未來的資產負債表再一次出問題。有一次開會，他甚至讓提供這個建議的人降職。
目前，Prime全球會員數已經超過 9000 萬，按照每人每年 99 美元的會費計算，這筆收入將近 90 億美元，但迄今為止這個項目還是虧損的，亞馬遜在 Prime 權益上的投入遠超過這個數字。
但回頭看，99 美元年費刺激了會員充分利用 Prime 價值的心理，下了更多的訂單，大量顧客因為這個服務成為亞馬遜的擁躉。
這被認為是亞馬遜歷史上最劃算的買賣之一。
貝索斯是用什麽樣的方法來執行客戶至上原則的呢？
一般而言，有兩種創新的驅動方式：
第一種， 技能導向型；
第二種， 逆向工作法。
技能導向型的代表是蘋果，喬布斯說：“我就是有能力，我就是能耐大，我就是有美學，我做出來的東西大家願意買。”
但貝索斯說：“我沒有喬布斯這個能力，並不是因為我有了什麽能力，讓消費者一定來買，而我一定要從消費者角度出發，消費者需要什麽東西，反過來說，我做出消費者需要的東西出來。”
也就是說，它鍛煉了一個什麽能力呢？
一定要從消費的需求出發，來 touch 到消費者的需求是什麽，這就是逆向工作法。
三、Day one
第一性原理：反熵增
Day one和 Day two 哪個更重要?
貝索斯發明了兩個詞，Day one 和 Day two。
Day one： 創業起步的狀態。
Day two： 功成名就的狀態。
Day one 和 Day two 哪個更重要?
各位如果不撒謊的話，一定會覺得是 Day two，我們做事情當然就是為了功成名就啊，我創業，就是夢想著敲鍾那一天啊。
但貝索斯很奇怪，他說，你的終點一點兒也不重要，你的起點才重要。
Day one 心態的公司，是正要開始發揮潛力的公司；Day two 心態的公司，則是停滯的公司，它們在市場上會越來越不重要，然後逐漸衰敗滅亡。所以，公司必須永遠保持在 Day one 的狀態。
—— 傑夫·貝索斯
為了提醒自己， 貝索斯把工作的大樓命名為 Day one ， 每天我進到這個樓的第一步，看到的是這是我貝索斯的第一天，這是亞馬遜的第一天。
整個公司沒有豪華裝修，辦公桌是用門板拚起來的，或者做成門板的樣子。
事實上，Day one 、Day two 背後的實質是什麽？
Day one：創新者的窘境 （破局點） 。
Day two：行將進入創新者的窘境的在位企業 （極限點） 。
你 的極限點就是你的失速點。
幾乎每一個人看到的都是希望自己達到人生巔峰，但貝索斯卻認為，你達到人生巔峰的那一天，就是你要倒霉的那一天，所以我永遠要在這兒。
如何保持Day one的活力？
接下裡的問題是，如何保持 Day one 的活力？尤其在一個大的組織裡，那個抓手是什麽？
事實上，從 Day one 起步向 Day two 的趨勢，像時間一樣不可逆，這背後的力量是什麽？
熵增定律， 即任何一個封閉系統，不斷消耗能量，釋放出無法被回收的能量。「熵」就是不斷被損耗而不能繼續做功的能量。
而且，熵持續增加的趨勢是不可逆的。從有序到無序的趨勢是不可逆的。
對此，王東嶽說， 任何組織隨著時間的推移，一定會變得渙散化、官僚化、失效化並最終走向死亡，這中間最大的力量就是因為組織的熵增。
與之類似，德魯克也認為，管理要做的只有一件事情，就是如何對抗熵增。在這個過程中，企業生命力才能增加，而不是默默走向死亡。
對於這一點，貝索斯在 1998 年致股東信就明確提出：我們一定要反抗熵增，但大多數的研究者把這句話給忽略掉了。
事實上， 反熵增思維才是貝索斯管理這個龐大組織的第一性原理。
具體怎麽做？有三條：
① 抵製形式主義。
隨著公司越來越大，最常見的表現就是形式主義，你不再關注結果，而只是確保流程正確。
但亞馬遜卻是一個特別討厭流程的大公司，事實上，一個公司陷入 day two 狀態的標誌就是流程限制了你的操作。
② 小團隊
亞馬遜有24萬員工，但大多數團隊都非常小，最著名的就是「兩個比薩團隊」，布拉德·斯通在《一網打盡》裡寫道：
整個公司都要按照「兩個比薩團隊」的模式進行重組。員工們要組成不多於 10 個人的獨立團隊 ——尤其是加夜班時，小組的規模可以小到用兩個比薩就可以充饑。
③ 開放系統
貝索斯有一個反熵增的大殺器：
將亞馬遜內部功能性業務，都轉化成了對外服務化的業務。
當把某一個服務外部化以後，它就會面臨真實的競爭，它必須了解用戶的需求，因為亞馬遜只是它一個天使用戶，最後就變成了 AWS 這樣的情況，完全對外界服務了。
因為在早期，AWS 只是為了避免技術官僚化，內部使用，但後來完全變成對外商業服務，使用量甚至超過了內部使用量。
案例：第三方賣家平台 （Marketplace）
亞馬遜一開始只是賣自己的東西，但後來它開放給第三方，而且，貝索斯還把比價工具，開放給所有消費者。
這個業務很顯然會傷害亞馬遜的利益，遭到了無數人的反對。比如你要買一本書，你可能會搜到一個二手書最便宜，那個書商就會不高興；別人賣的東西，比亞馬遜自己賣的便宜，那這個業務負責人就不高興。
貝索斯說，那又怎麽樣？我就是要用外部倒逼，我能做到我的價格是全場最便宜的。
小結
最後再強調下，究竟該如何正確地學習貝索斯？
我們是沒有辦法學習他的創業故事的，因為那個時空沒了，但他的思維方式可以打開我們的邊界，各位有沒有 touch 到這個味道？
芒格說，商界有一個古老的格言：
① 找到一個簡單的基本的道理。
② 非常嚴格地按照這個道理行事。
希望今天的你，找到它，橫亙一生。
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