這篇文章簡明、清晰地揭示出這家似乎沒有邊界、無拘束公司成功「轉身」背後的邏輯與秘訣。
文章來源：機器之能
作者 | Randall Lane
來源 | 富比士
編譯 | Rik
與美國的其它科技業巨頭不同，亞馬遜並沒有一個總的企業園區。
在其全球的 57.5 萬名雇員中，有 4.5 萬名員工和管理人員位於西雅圖，遍布於市中心和南湖聯盟附近的眾多高層建築中。
亞馬遜的「總部」，就默認為是其創始人兼 CEO 傑夫·貝佐斯所在的 Day 1 Tower 大樓。
這棟建築的名字源自貝佐斯那句永恆的名言：相對而言，我們仍然處於互聯網的「第一天」。
此言亦即，亞馬遜才剛剛起步。
然而，隨著該公司的銷售額、利潤和股價不斷飛漲，剛才的說法越來越難令人信服。
過去 3 年，該公司的股價大漲了 270%，相比去年上漲了 103%。
亞馬遜正在逼近蘋果，有望成為世界上最有價值的公司；而貝佐斯也隨之成為了世界上最富有的人，他的個人淨資產接近 1600 億美元。
儘管如此，貝佐斯在談論亞馬遜時，卻認為它是一家剛剛結束甲級聯賽、有點兒頭暈目眩的初創公司。
「從實際情況來看，市場規模是不受約束的，」貝佐斯說道，他卷起的袖管露出大力水手般的前臂，這是他步入中年後練習舉重訓練的產物，令 54 歲的貝佐斯看起來硬朗而健碩。
他的增長理論，源自兩個市場「極幸運的」交匯：零售市場，作為亞馬遜最初的礦場，有「數兆」的規模，他說到，與亞馬遜開拓的雲市場 AWS 在同一級別。
「有很多行業的市場規模都是一定的，」他補充說，其公司今年的收入預計將達 2100 億美元，「但我們就沒有這個問題。」
如果傑夫·貝佐斯本人算是世界上最令人畏懼的商人，那麽，「無約束（unconstrained）」貝索斯的前景應當會使每一位企業領袖清醒。
是的，他冷酷無情，是這場遊戲的老手，然而貝佐斯的最大優勢，從他過去幾年的表現來看，在於大規模的業務轉型能力。
他帶領亞馬遜逐漸滲入其相鄰的業務領域——其中一些只是在後來才能看出端倪。
這一切是可量化的：過去 8 年來，富比士一直在對創新型公司進行排名。最近，我們與三位管理學教授合作，試圖找出美國最具創新精神的商業領袖。
這些評分指標包括：公眾聲譽、公共影響、價值創造，以及投資者分配給 CEO 的溢價，貝佐斯位居榜首。
「傑夫·貝佐斯在過去及將來的所作所為，也許是我所見過的最為了不起的成就，」沃倫·巴菲特告訴我。
去年，我向巴菲特提了一個開放式問題，請他回顧自己近 80 年的市場觀察，指出一位最令人印象深刻的商業人物。
這就是他的回答，「因為貝佐斯涉足了兩個非常重要的行業，同時面對著眾多虎視眈眈的競爭者，而實際上他已經成為了長官者，並正在重新定義這些行業，邁向更大的成功。」
貝佐斯和巴菲特所指的這兩個行業是零售業和雲服務業，而實際上，貝佐斯有多種途徑來回避行業的限制：
首先，多虧了 AWS，使得向來以重增長、輕盈利而著稱的亞馬遜，最終賺得數十億美元——而貝佐斯也收獲了市場信譽，可以隨心所欲地對其進行再投資。
第二，亞馬遜對增長所需要的規模實際上需要具備行業侵略性。
最後，通過主導零售和數字業務服務——這兩種服務幾乎觸及到了各行各業，現在他可以輕鬆進入幾乎任何具備附加值的鄰近領域。
他至少在醫療保健、娛樂、消費電子和廣告等四個市場相繼投入了數十億美元，其中就有許多尚未對亞馬遜感到恐懼的玩家。
四個市場中的每一個都有可能成為或將要成為貝佐斯口中的「兆」級市場，這並非巧合。
當互聯網 1.0 時代的先驅同仁們還在擁護和推廣「打開和服（open kimono）」時，貝佐斯則一直視隱秘性為一種資產，掩蓋較大支出款項中的新舉措，並假裝對業界新寵不感興趣。
（打開和服，open kimono，譯注：過去的日本武士會打開和服以示自己沒有隱藏武器；在今天的商界裡則比喻買賣雙方向對方披露自己的內部運作資訊。）
隨著貝佐斯的公眾形象不斷擴大，有關他的公眾言論和採訪卻越來越少見（儘管他擁有《華盛頓郵報》）。
貝佐斯拒絕討論唐納德·川普，後者一直在推特上對他和《華盛頓郵報》進行抨擊，然而他很清楚別人不過是把他當靶子。
當被問及作為一家方興未艾的廣告公司負責人，是否從 Facebook 在去年遭遇的苦難中吸取了教訓時，他的回答簡潔而富有政治意味，讓人感到不可思議。
「不，」這位企業學習的倡導者說到，並停頓了幾秒鐘，以強調亞馬遜不會走上這條路。
關於成為一家數據公司的問題，貝佐斯的回答也是一樣：「我從來沒有真的把亞馬遜想成那樣，」這位負責人接著先前的講話如此聲稱到，儘管他運營公司的方式與其它數據驅動型公司沒什麽不同。
當被建議說亞馬遜至少該算作一種工具時，貝佐斯很快打斷道：「許多工具中的一種。」
儘管如此，他還是向《富比士》雜誌概述了自己將如何引導創新，以及所選擇的擴張領域。一張亞馬遜的未來路線圖正徐徐展開。
由於亞馬遜體量太大，且同時涉獵橫縱產業鏈，它在任一維度都能造成巨大影響。
甚至是在 5 年前，貝佐斯的滿足感似乎還僅限於把所有東西賣給所有人，這多半使他成為了零售商和批發商的痛苦之源。
但是現在，這位大師級的創新藝術家有了一個終極版圖：被他選中的任何行業。
對於這個不受約束的時代，亞馬遜字典裡最重要的一個單詞是「Yes」。
貝佐斯準確無誤地解釋了傳統公司的等級制度：「假設一個初級主管提出了一個想要嘗試的新想法。他們必須說服老闆、老闆的老闆、老闆的老闆的老闆等等——這個鏈條中的任何「No」都有可能扼殺整個創意。
「這就是敏捷的初創公司何以能輕易屠宰僵化的業界巨頭的原因：即使被 19 個風險投資家否定，只要得到第 20 個人的肯定，就可以讓一個具有破壞性的創意落地。」
因此，貝佐斯圍繞著他所謂的「multiple paths to yes（多條路線通往 YES)」路徑來打造亞馬遜，尤其是「雙向門」：通常是基於漸進式改進的決策，如被證明不明智則可被撤銷重做。
數百名高管每人都可以通過一個想法，供員工在公司內部貨比三家。
「他知道，我們也清楚，發明或試驗必然伴隨失敗，」傑夫·威爾克（Jeff Wilke）說到，他是貝佐斯長期以來的中尉，負責亞馬遜的消費和零售業務。
「我們甚至慶祝失敗。事實上，我們希望它們遍地開花。傑夫不需要審查這些。我也不需要。」
然而對於左右公司方向的更大想法和垂直領域，也就是「單向門」，貝佐斯自豪於扮演著「首席減速主管」的角色。
他在尋找三件事。
第一，獨創性。「我們必須有一個有所區別的想法。不能是『我也這麽覺得』，」他說。
第二，規模。「我們生來就建立起了一些超大型業務，我們不能把精力投入到一些產出很小的業務中。」
最後，一個矽谷級別的投資回報率。「即使規模相當大，它也必須有良好的資本回報率。」
最終，同時擊中三個標準的想法，貝佐斯說，來自兩個模型之一。
一是回顧客戶需求，比如我們已經注意到人們會以某種方式行動，那麽我們就試著提供某種產品來為他們服務。
二是朝前看，我們知道如何做一些有價值的事情，所以我們就去找有這種需求的客戶。
亞馬遜巨頭最終誕生自後者。
原本作為小眾玩家，貝佐斯可以輕鬆地專注於成為一家全球數字書店，就像工藝品界的 Etsy 和鞋領域的 Zappos（當然它現在歸亞馬遜了）。
但在鑽研圖書銷售時，貝佐斯發現他可以使用這些工具——從庫存管理到推薦引擎——來向鄰域移動：首先是音樂和 DVD，接著是玩具和電子產品，然後是幾乎任何可以在零售店買到的東西。
他又一次大膽地（並成功地）利用這些知識，把亞馬遜作為一個面向獨立賣家的平台，為這些曾經的競爭對手服務。
這一舉措鞏固了他作為一個變革型零售商的地位，使他躋身到其零售界前輩的隊伍中去：沃爾瑪的創始人 Sam Walton，郵購和分期付款的首創者 Aaron Montgomery Ward，以及曾經是全球最大私人零售企業的西爾斯羅巴克公司的 Julius Rosenwald。
故事本應就此結束。
然而作為西方世界的線上零售霸主，亞馬遜也在解決一些技術和物流方面的大問題。
而貝佐斯並不認為這些技術能力只是核心業務的增值品，而把它們看成公司自己的業務。
對兼職開發人員的內部需求帶來了土耳其機器人（Mechanical Turk），這是世界上第一個眾包市場。
超高效交付基礎設施的建立導致了亞馬遜運營交付中心（Fulfillment Center）的落地。
針對每筆訂單的收款能力最終成就了 Amazon Pay。
最重要的是，隨著亞馬遜開始構建技術來存儲雲數據，貝佐斯發現其它企業可能也想在雲端存儲數據。2017 年，AWS 盈利 175 億美元。
甚至是那些為客戶需求而驅動的想法也產生出了技術型紅利。
以 Kindle 閱讀器為例，時間回到 2007 年，亞馬遜初次踏入硬體領域。
來自 AlliedSignal 的 Wilke 回憶起他當時向董事會提出抗議的場景。
「我大聲說道，『我不同意。我想我們很可能會錯過計劃交貨日期。我們的收益率太低。我們可能會減產。我們會令顧客失望。硬體不好做。我們是一家軟體公司。』
「傑夫說，『嗯，我願意承認所有這些事情都會發生，而我仍然認為，對公司來說，我們的正確願景是真正擅長於構建硬體，所以我們需要開始學習。』」
於是他們就那麽做了。Kindle 在亞馬遜被賦予上一種浪漫色彩，這既是由於它在硬體方面的突破，也因為它追溯到了亞馬遜在圖書領域扎下的根。
儘管它並沒有讓公司轉型，而其它失敗的硬體產品也緊隨其後，比如災難性的 Fire 智能手機。
但是貝佐斯的決定最終也導致了亞馬遜 Echo 智能音箱的實現，它是一個真正的攪局者。
「今天我們擁有很多硬體領域的經驗，但那時我們沒有這些技能，」貝佐斯笑著說。
「你必須要有耐心。學習一門技能不只是花一點時間的問題。這件事可能要花很長時間才能真正開花結果。」
換言之，如果你有了解過亞馬遜目前正在學習的技能，就會稍微對它即將推出的產品有所理解。
而現在，貝佐斯正在了解醫療保健領域。
這是美國最大的產業，佔 GDP 的 18%，也是最低效的行業之一。
去年，貝佐斯與巴菲特和摩根大通 CEO 傑米·戴蒙一起，宣布三家公司將共同努力，聘請知名 CEO 阿圖爾·加萬德（Atul Gawande）來長官一個非營利項目，以更低的成本為其員工提供更好的醫療服務，旨在建立一個可縮放、可複製的商業模型。
這不是一件小事：那三家公司雇傭了 120 萬名員工。算上其家屬，這就像是在俄勒岡州或康涅狄格州做一個全民試點項目一樣。
在這個問題上，貝佐斯堅守亞馬遜的初衷。
「這是一個非營利性倡議，正如你們所知道的那樣。這是非常不同的，」他打斷道，搶在了一個問題被完整地問出之前。
巴菲特也同意這一說法，他幾個月前向我解釋過：「在宣布這個倡議之後，其它人紛紛表示『我們想加入進來。』
我們對他們說，『你們不必加入進來。如果我們收獲了任何東西，你們隻管拿去就好。』」
這裡的「如果我們收獲了任何東西」是關鍵。
「就像哥倫布的航行那樣，我們不知道我們到底要去哪裡，」巴菲特補充說，「但我們希望那裡有一個新大陸，而我們不會在某個時刻撞上一處暗礁。」
但即使他們真的揚帆起航了，最終的贏家還是貝佐斯，因為亞馬遜得以憑借其精湛的技術能力左右醫療產業，佔據美國經濟總量的五分之一。
在與巴菲特和戴蒙的合作中所取得的任何突破，儘管「仍將存在於這個非營利實體內部」，貝佐斯說，「但每家公司都可以采取自己的行動。」
貝佐斯已經開始行動了。今年六月，亞馬遜同意支付近 10 億美元給 PillPack，一家提供處方藥分裝郵寄的公司。
這一切都是亞馬遜所擅長的：交付、定製和可靠性。這是它在醫療保健領域的又一次布局。
傑夫·貝佐斯在他的西雅圖總部
貝佐斯還去了解了廣告行業。
亞馬遜最近季度的業績表現驚人：亞馬遜今年的廣告收入將超過 80 億美元，大約是去年總收入的 2 倍。
這一點也不令人感到驚訝。
谷歌可能會知道你有興趣買什麽，Facebook 可能會推斷出你傾向於買什麽，但是亞馬遜知道你實際上買了什麽，或者甚至是你是否表現出了購買意圖。
這引發了各種各樣的問題。
貝佐斯滔滔不絕地談論著自己對消費者需求的關注，但很少有客戶願意成為更多廣告的目標。
貝佐斯說，亞馬遜與客戶建立的信任將確保公司不會越界，反過來，客戶的質疑也會給他帶來相應的好處。
「這是非常有價值的，所以你永遠不會做任何事情來危害這種信任。」他說，「正是這種信任得以讓你繼續擴大業務。」
如果貝佐斯能夠做到這一點，那麽廣告界的 Facebook-Google「雙頭壟斷」局面將迎來第三個頭號競爭對手。
當你漫步在西雅圖的高層建築中時，就會發現亞馬遜社區中最有趣的部分——從 Day 1 Tower 大樓底部延伸出的一個食品商店。
亞馬遜在去年對 Whole Foods 的 130 億美元收購只是它第二有趣的雜貨項目；第一名是它在今年 1 月份開始運營的無人商店 Amazon Go，這是一項佔地 1800 平方英尺的線下無縫購買試驗。
無人商店 Amazon Go 可能是該公司最具亞馬遜風格的事情。
貝佐斯一直強調節儉，而這裡便成為了員工（以及一些西雅圖居民和遊客）的午餐堂和購物點。
這樣做也給公司提供了大量的數據來磨練自己的技能。
更重要的是，Amazon Go 展示了亞馬遜的眾多業務匯集在一起時的情況。
Go 中習得知識的來源包括：Whole Foods 的購買記錄；亞馬遜日益複雜的算法和硬體能力，它們以人工智能、照相機和傳感器技術的形式出現，共同致力於確定貨架上被售出（和退回）的商品及客戶；以及 Amazon Pay，一旦用戶在 APP 上輸入注冊資訊，它便可以無縫地處理事務。
從這裡順道抓取一杯巧克力牛奶，感覺就像是在商店裡偷竊——沒有結账線，沒有掃描，沒有刷卡。
如果醫療保健和廣告產業是亞馬遜在垂直業務領域的擴張，那麽 Go 則把所有部分整合在了一起，在水準業務層面進行擴展的結果。
位於亞馬遜西雅圖總部腳下的亞馬遜商店
這一切的重點是 Prime。
其核心是一種行銷工具，一種鼓勵購買——並產生經常性訂閱收入（2017 年預計收入 100 億美元）——的方式，類似於 Costco 和 BJ's Wholesale 等倉儲俱樂部。
然而隨著它的發展，Prime 通過向會員提供津貼和特權服務吸引到了 1 億多名用戶。
這些福利創造了無盡的新鄰域和新業務線。
Prime 解釋了為什麽亞馬遜已經開始入侵 Netflix 所在的影視劇製作領域，並預計將在今年花費 50 億美元用於劇作編排，其中就包括廣受吹捧的「了不起的梅塞爾夫人（the Marvelous Mrs. Maisel）」。
僅僅三年間，「Prime Day」——每年 36 個小時專為會員而設的特價活動，今年七月份的參加者在一億多件商品上花費了數十億美元——現已成為一個購物假期，其參與者的狂熱程度僅次於黑色星期五和網絡星期一。
Prime 的接入使得亞馬遜能夠讓外部零售商在其 Fulfillment 運營交付中心支付更多服務費。
Prime 同時還支持亞馬遜的實體店戰略。
Prime 的同日送貨和取貨服務需要更多的實體陣地，這反過來又幫助確保了亞馬遜得以名正言順地向所有領域擴張。
比如食品這種易腐產品，本不符合亞馬遜的經典模式。
在做了多年的書店殺手之後，該公司現在有 16 個永久的亞馬遜圖書據點，分布在全美的 11 個州。
亞馬遜最近在西雅圖開設了第二家無人商店 Amazon Go。貝佐斯說：「它們必須有一些特別的新東西。如果你關注我們的實體店戰略，那就是你所將看到的。」
簡而言之，Prime 已經成為亞馬遜的中樞神經系統，連接著亞馬遜公司的一切，為亞馬遜拓展新市場提供了一條途徑，同時也為其核心零售業務注入了活力，且沒有自成一家。
「它不可能是一個獨立的企業，因為它完全與我們提供給消費者的產品和服務綁在一起，」貝佐斯說。
類似地，正如 Go 一樣，人工智能將越來越多地連接起各條看似獨立的產品線，從雲業務到零售業務。
以極度成功的 Echo 為例，它讓 Jeff Wilke 對亞馬遜提出的身份問題——它是硬體公司還是軟體公司？——變得毫無意義。
它是一個由人工智能軟體授權了的有效硬體，它驅動著亞馬遜的零售業務，可以利用亞馬遜的內容等等。
「與許多其它技術相比，機器學習最有趣的地方在於，它可以被廣泛應用在水準的業務領域，」貝佐斯說。「每個企業、政府或其它機構都可以通過它來改善自己。」
甚至是被大肆吹噓的「HQ2」第二總部選秀比賽——據亞馬遜內部人士說將於年底揭曉——也說明了亞馬遜的水準業務前景。
（富比士將賭注押在華盛頓特區，貝佐斯已經在那裡建立了基地，該區擁有人才、物流以及接觸客戶的管道；貝佐斯要在弗吉尼亞州、馬裡蘭州郊區以及哥倫比亞特區中三選一，足以讓三個政府爭破腦袋。）
貝佐斯說，亞馬遜的地理位置正日益變得無關緊要。
當不同的團隊需要在一起工作時，「你希望的是這兩個小組不用開很多會，並制定出一個未來的路線圖。」他補充說：「如果你組織得好，人們其實不必在同一個建築、同一個城市，甚至同一個時區裡工作，因為你可以繪製出一條行動路線。」
毫無疑問，那張路線圖就是貝佐斯所致力於的「幾乎所有內容」，代表著該公司的日常商業運作。
長期思維一直是亞馬遜的標誌，而從 AWS 業務中獲得的現金使得貝佐斯能夠以接近於零的利潤率和無懈可擊的效率去繼續經營這個零售巨頭，並投資於遙遠的未來領域。
貝佐斯說：「我很少被卷入今日事務中去。我要為未來兩到三年而工作，我的高管們也是如此。」
「在宣布季度盈利後，朋友們向我表示祝賀，說『乾得好，財季不錯』，我會說『謝謝，但那個季度是三年前的產物。』我正致力於實現 2021 年的季度目標。」
正是這種心態讓許多行業的公司感到害怕。
「我有很多想法。我可以從一個主意出發，一個小時之內再想出 99 個，「貝佐斯說道，「如果我有一個星期沒有開腦暴會議，我就會向辦公室抱怨，比如說「來吧，夥計們，幫幫我。』」
美國公司注意了——要麽自己去創新，要麽傑夫·貝佐斯會幫你完成。
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室