從BAT到ATM時代，美團是如何練成的？

文/曹升2019年10月8日，美團市值首次突破5000億港幣，成為僅次於阿里、騰訊的中國第三大互聯網公司。

美團是如何成長的？我們從戰略增長路徑、資本市場認知、用戶心智搶佔三大角度進行深度解讀。

一、戰略增長路徑：多場景流量入口，形成超級账戶

縱觀全球本地生活服務，大約可以分為7個層次的戰略增長路徑：信息服務、信息交易、一鍵服務、消費口碑庫、生活圈服務產品化、1小時生活圈、多場景流量入口。這7種路徑不是嚴格的時間線關係，但是，在用戶心智中，有遞進和迭代關係。

1、全球本地生活服務7個層次的戰略增長路徑

全球本地生活服務的鼻祖差不多應該算是美國Craigslist。如果你登錄到它的中文頁面，一定會大吃一驚。為什麽呢？因為頁面太簡陋，完全就是一個黃頁分類信息服務商。但不能因此小看它，Craigslist網站在Alexa世界排名高達128位。

58同城是中國版Craigslist，主打“中國本地生活信息第一入口”，在商業化道路上比前者更靈活，在信息質量把控上比前者要脆弱。作為中國第一代本地生活服務商，在移動互聯網時代的增長上也遇到了瓶頸。

Uber最早是本地出行服務商，現在也是美國領先的本地送餐服務商。它在本地出行上最大的貢獻是把非常複雜的匹配、篩選、溝通等交易過程，優化成了一鍵服務，算法匹配。

Uber之後，中國本地生活服務就異軍突起，呈現出追趕和反超美國的態勢。

大眾點評，是中國最大的餐飲消費口碑庫，牢牢地佔據了用戶心智，在到店消費上有巨大的流量紅利和心智份額。

餓了麽，在本地O2O服務中，不僅把線上線下流量打通，還把送餐服務上下遊都打通，使得本來只是餐飲配套附屬服務的外賣，在用戶心智中升級為一項獨立的“服務型產品”，並且形成了獨立的用戶體驗和服務標準。

在餓了麽高速發展的同時，大量偽需求的到家業務為主的O2O項目也大面積陣亡。

閃送，本來只是同城物流中一個非常細分的小市場。由於外賣業務高速增長，閃送在用戶心智中，針對產品功能消費之外的本地服務需求，把用戶支付意願和支付能力都給大大激發出來了。

2、美團的戰略增長路徑

美團抓住了智能手機和移動互聯網的大風口，先團購，後酒旅，最後抓住了外賣，形成了擁有多場景流量入口的超級账戶。

綜上所述，我們看到了美團在本地生活服務平台的戰略增長路徑，這個市場地位也是歷史形成的，可能也是無法再複製的。

同時，我們也看到，未來本地生活服務平台的競爭，會沿著生活圈服務產品化進入到更多垂直領域，還會誕生一批生活圈小巨頭。

二、資本市場認知：市值突破的關鍵

美團之所以能突破5000億港幣市值，最主要的驅動因素是2019Q2財報超出了資本市場預期，首次實現整體盈利。我們也看到幾個令人眼前一亮的經營數據：

1、到店+酒旅業務：2019年二季度實現營收52億元，比去年同期增長43%，毛利率高達89%。

2、創新業務（包括共享單車、網約車、買菜等）：2019年二季度實現營收46億元，同比增長85%，毛利率為9.1%，首次實現季度由負轉正。

3、外賣業務：2019年二季度實現營收128億元，同比增長44%，毛利率22%。更為重要的是，首次實現季度經調整運營利潤由負轉正。

於是，在資本市場認知中，美團首次展示了一個相對成熟的盈利模式：

同城出行是整個美團系的周邊流量入口，已經實現季度由負轉正。一方面起到節省廣告行銷費用的效果，另一方面，也是對滴滴出行進入外賣業務的戰略防禦。

美團外賣是整個美團系的核心流量入口，運營利潤已經實現季度由負轉正，大大提升了資本市場對美團持續盈利的期望。

到店+酒旅是整個美團系的核心商業化業務。在同城出行、美團外賣等高頻多場景流量的帶動下，用戶高端消費的支付能力實現持續量價齊升勢頭。資本市場對這一板塊顯然持樂觀態度。

今年以來，正是由於資本市場認知處在正面認可狀態，美團市值才不斷上行，直至突破5000億港幣。

三、用戶心智搶佔：美團最大的抓手

我們注意到，美團在三大商業認知戰場（產品戰場、心智戰場、金融戰場）上，形成了多梯次、多維度的綜合經營優勢。

流量是用戶觸點和商業機會的容器。在產品戰場上，美團擁有三個流量大殺器：一是美團出行（現階段是行銷型產品），二是大眾點評（中國最大的到店流量入口，除了餐飲，美團系的休閑娛樂、麗人、親子、結婚、學習培訓等多個子品類線上流量也是行業第一），三是美團外賣（中國最大的到家流量入口）。

通常有一個觀點，當一個品牌下有多種產品與服務時，用戶心智就會出現選擇混亂。然而在心智戰場上，借移動互聯網東風，美團把服務產品化，把流量場景化，把認知心理學用活了。

當消費者在特定場景驅動下，就會主動打開美團APP時，美團的用戶心智搶佔就完成了。前有美團出行的行為誘導，後有大眾點評的口碑傳播，中有1小時生活圈的品類定位，美團系在廣大用戶心智中，硬生生地把一個傳統廣告行銷難以想像的跨多個品類和業務的“超級心理账戶”給建立起來了。

金融，是跨時空的價值交換。在金融戰場上，美團以場景化流量入口為獲客成本，以高端到店+酒旅業務為商業化重點，以同城物流建構1小時生活圈服務為底層邏輯，從而實現了獲客成本與商業利潤之間跨時空跨業務群的價值交換。

我們也注意到，整個美團系在各個方向上，都有強悍的競爭對手。比如在出行領域，有滴滴出行、高德地圖、哈囉出行等競爭對手；在外賣領域，有阿里系的餓了麽、口碑等競爭對手；在到店+酒旅領域，有攜程、飛豬等競爭對手；甚至在本地生活領域一旦形成壟斷地位後，和騰訊系“線上身份證”的同城生活服務之間也會形成競合關係。

這次資本市場對美團市值的認可，主要驅動因素，還是首次季度性的整體盈利。而這次盈利的底層邏輯是開源節流，一方面壓縮了美團出行的當季資本支出，另一方面提升了美團外賣的當季經營利潤。這兩項開源節流在未來的持續經營中，能否進入持續穩定的常態，還有待進一步觀察。

看待美團市值，可能還要“長期有耐心”。

（作者系灰度認知社創始人、經濟觀察報管理與創新案例研究院特約研究員）