馮興亞：廣汽全力加碼自主

圍繞著“4×2+1”為核心，傳祺2019年開始全局調整。隨著降庫存，推新品，銷售體系調整逐步收效，傳祺終端銷量步入上升通道。今年廣州車展，自主全新升級戰略即將發布，廣汽集團再次出手，給予強力支持的關鍵時刻到來。這也是廣汽自主事業又一起點。

文/《汽車人》張敏

最近一兩年，馮興亞將很多精力都投注在自主品牌發展中。參加內部會議、調研渠道、參加品牌體驗活動……作為廣汽自主乘用車兩大板塊董事長，他力求做到親力親為。

“以前，很多發布會都不會參加，現在不但參加，我還要發言。”他對《汽車人》說。

坐在對面的馮興亞笑容鮮明，溫和。西裝、襯衣、眼鏡，一身標準的服飾沒有改變。與此前留給媒體的印象略有不同，一個半小時聊下來後，有人感歎，原來他是這樣健談有趣的馮總。

16歲進入西安交大，隨後一路開掛的向上之路，業內盡知。他的人生是一個標本人生的範本，時間的交錯線上，隱約能看到，內裡一股堅韌的力量。

現在，這種力量付諸於加碼廣汽自主的行動中。

在國內乘用車車企中，廣汽是最晚打造自主品牌的車企之一，卻是自主事業發展最成功的企業之一。成立短短十一年間，傳祺一度實現了超過50萬輛銷量突破，成為廣汽利潤的最大貢獻者。但隨著汽車行業28年的連續增長終結，這家企業遭遇了創業以來最複雜的局面。

當循環往複的周期律降落在汽車市場，一路高歌猛進的SUV市場掉頭向下，廣汽傳祺跌幅明顯。在市場寒冬中，面對行業充滿不確定性的當下，更多的競爭對手、更複雜的客戶需求，廣汽自主如何應對？可以確定的是，傳祺最困難的時光已經過去。

廣汽集團對傳祺的重視，沒有因為當前傳祺遭遇的困難而動搖。無論是董事長曾慶洪還是總經理馮興亞都表示，將繼續舉全集團之力支持廣汽傳祺。

“中國汽車工業發展歷程和傳祺發展軌跡是吻合的，2018年到2020年是三年的調整期，自主品牌應該是著重調整，苦練內功，要回到原點上去看問題。”馮興亞說。

某種情況下，這是廣汽自主事業的“二次創業”。即將到來的廣州車展，隨著自主全新升級戰略的發布，廣汽集團再次出手，給予強力支持的關鍵時刻到來。這也是廣汽自主事業起飛的又一起點。

“兩塊田”是動刀的底氣

今年10月份，廣汽集團銷量下降4%，在當前六大集團當中，降幅最小。儘管好於行業平均水準，但也落後於目標。馮興亞思考的是，如何在壞日子借助技術與產品、行銷的提升實現自主逆轉。

事實上，一系列調整從去年已經開始。從行業看，從頂層設計到市場環境，都在對汽車業轉型升級提出更高訴求——更加注重附加值與創新內涵的發展模式。

一半是海水，一半是火焰。

馮興亞表示，廣汽正在推進“大戰四季度”計劃。但旗下子公司面臨的環境不同，目標也不同。廣汽豐田、廣汽本田四季度的核心點就是加大生產，前者要在48萬輛的產能基礎上，挑戰68萬輛目標，主要任務是收尾第三生產線建設，後者面臨的是加班加點以及盡快推出國六車型的問題。廣汽菲克和廣汽三菱主要是市場開發的問題，調整經銷商商務政策，能夠更好地行銷配置。

而廣汽乘用車，面臨的則是銷售體系的完善、新產品推出和產品結構調整的問題。

在馮興亞看來，今年影響傳祺銷量的有三大因素：

其一，是國五和國六的切換。在技術路線上，廣汽選擇一次過渡到國六B，成本比較高。造成這種狀況的原因是犯了經驗主義。總覺得經濟下滑的情況下，國五和國六切換可能會推到明年。但沒想到政策殺了回馬槍，銷量、收益受到巨大的影響。

其二，是作為主要銷量支撐的傳祺GS4，抵達換代的生命周期末尾。與其他品牌類似，產品處於強弩之末，要麽就要大量促銷，要麽銷量會下降。

其三，就是受降庫存的影響。今年上海車展，馮興亞就提出，降庫存是貫穿全年的一項主要任務。弱市之下，降六七萬的庫存，體現在銷量上，是一個很大的數字。

既然如此，為何還要這麽大力度降低庫存。

在馮興亞看來，企業在經營中最重要的是保證經銷商收益。沒有收益，經銷商就不能服務好顧客，品牌受損，最終產品滯銷，形成惡性循環。

此後，傳祺經營層頂著重大輿論壓力，圍繞聚焦終端，降低庫存，確保經銷商盈利為重心開展工作。

馮興亞透露，目前傳祺庫存系數調整到1.5，保持在正常範圍內。終端銷量已經連續3個月的環比增長。隨著終端訂單銷量回升，消費者信心也在回升，價格趨於穩定，回到反映傳祺品牌與服務價值的位置上。

從實際產量看，今年傳祺能達到30多萬輛，加上消耗的庫存，實際終端銷售能達到40萬輛。

馮興亞認為，銷量是結果，沒有量，企業管理就會陷入混亂。但為了量失去健康發展的時候，量絕對要放棄。

對於傳祺銷量任務的下達中，包括第二代傳祺GS4——廣汽最核心的、佔比最大的車型的換代，集團都沒有設置太大的目標。早期一個月15000輛，穩定後超過20000輛，對於這樣一款重磅車型，馮興亞認為這是合理的目標。

此外，傳祺面對的是產品結構調整的問題。此前，企業對銷量都是打包管理，現在各個銷售目標的制定分車型來做，最大程度實現精細化。

令他欣慰的是，傳祺GM8、GM6推出以後，已形成良好上升勢頭。其中，GM8上個月訂單已達4600多輛，超出預期。在MPV新的領域，穩定這兩個車型的供應，是傳祺今年調整的重點。GM8因為代表廣汽品牌形象，更要保持價格穩定性，保持經銷商收益，保持市場的節奏與供需的平衡。“有些車型3000輛一個月就平衡了，有些2萬輛一個月才找到平衡，制定各自的供需平衡點，保持車型的供應節奏。”

“兩塊田”的支撐是傳祺調整的底氣。馮興亞透露，沒有“兩塊田”的支撐，下決心也很難，“兩塊田”發展好了，給了廣汽調整不合理，動手術、動刀子的精神支撐。

“4*2+1”：一切為了終端

今年傳祺經銷商年中會議上，馮興亞提出了“4×2+1”構想：第一，統一兩大認識：一切為了終端銷售，一切為了顧客粘性；第二，抓好兩個轉變：全面轉變工作方式，全面轉變工作作風；第三，建設兩大體系：特色服務體系和數字化行銷體系；第四，提高兩個能力：全面提高銷售能力和銷售店盈利能力。聚合多方齊發力，把傳祺打造為中國一流的銷售服務體系。

通過強調終端銷售，全面提升銷售店盈利能力，實現經營的回歸穩健，廣汽此次改革傳遞的信號，進一步堅定了傳祺逆市中追求終端銷量的信心。

全面轉變工作作風，就要以經銷商為尊。“不能關係搞顛倒了，以為他靠你活著，你給他資源、產品讓他賣，時間長了好像是他靠你掙錢。實際上是你靠他生存。”馮興亞說。

在他看來，特色服務是自主品牌未來和合資公司競爭的關鍵。“中國人知道本國人需要什麽服務，可以玩出跨國企業在全球用不了的服務。”

面對新形勢，傳祺在上半年已導入面向用戶的“智能服務平台”，並推出“享您所想服務用車”、“滴滴式救援”等便捷服務舉措。巨大銷量壓力下，傳祺為消費者提供8000輛服務代步車，這在國內絕無僅有。

從去年開始，馮興亞為傳祺注入一個新概念：“行銷金三角”。在數字化、網聯化趨勢下，希望逐漸打破傳統整車廠、經銷商、用戶的鏈式關係。形成整車廠、經銷商、用戶三者之間的“金三角”結構，產生全新的產業合作關係，使客戶不再處於價值鏈的末端，而是分別直接與廠家和經銷商建立連接，形成一個穩固的三角。目前，這一思路正在自主體系推進。

在行銷戰術上，從傳祺多年發展經驗看，遊擊作戰不行，不遊擊也不行。馮興亞認為，中國自主品牌把合資公司那套搬過來絕對是錯誤的，一定是要失敗的。“因為不如人家實力強。”

但老打遊擊戰也不行，不能形成體系戰鬥力。例如，原來有10個銷售店的時候可以打遊擊戰，500家經銷店，還是打遊擊嗎？巡回員只有5個的時候，一開會商量就行了。現在有50個、1000個巡回員，就不能考慮遊擊戰做法。基於多年日系企業管理經驗，馮興亞認為在銷售能力上，正規軍作戰和遊擊戰相結合，才是傳祺的贏取之道。

目前，傳祺也正在開發一套體系，工作流程格式化、標準化，以建立標準的店監表。馮興亞稱之為GSSW，希望以此將銷售能力統一起來。

圍繞著“4×2+1”為核心，2019年，傳祺真正開始全局的調整。隨著降庫存、推新品，整個銷售體系的工程見效，傳祺體系步入健康發展通道。

產品研發與結構的調整成效也將在明年呈現。傳祺率先嘗試的自主品牌家族臉譜——新概念凌雲翼造型，在2020年，甚至2021年的產品設計上，將呈現煥然一新的感覺和家族臉譜的集成性。

馮興亞透露，經過三年調整，不同的調整成效將在不同的階段反映出來。當前的競爭階段是“優不優”的問題，自主品牌SUV繼續鞏固優勢，要把品質做優，口碑做優，服務做優，以此抓住消費者。在這方面，傳祺無疑是有實力的。隨著第二代傳祺GS4正式上市，廣汽傳祺迎來了“輕裝上陣”的最佳時機。

頂層設計助力自主

面對當前汽車行業銷量整體遇冷的大環境，廣汽進一步深化組織機構改革，強化對自主品牌管控。

自8月1日起，廣汽集團新設了整車事業本部、零組件事業本部、商貿事業本部三個事業本部，同時設立數據信息本部負責推進數字化業務，加快廣汽集團數字化轉型。這也體現出廣汽集團做強自主品牌乘用車的決心。

在馮興亞看來，體制改革有兩個目的：第一個是解決現有經營中的問題，使現在的體系能夠更好運轉；第二個是解決戰略發展支撐問題，加強風控的管理，解決集團的管控模式問題。

其中，整車事業部主要職能是，進一步強化自主品牌一體化經營和溝通協調效率，統籌好自主品牌產品研發、產銷等業務職能。

從行業看，車企研、產、銷的協同，一直是困擾各家車企的難題。研、產、銷聯合與分離，也有各自的優劣勢力。

銷售管好市場，工廠管好生產，研發部門做好產品開發，是分離模式的核心，好處在於研究院不會為經營的虧損而減少研發投入，在研發的初期，有利於保證研發快速跟上。早期傳祺研發能力的快速提升，受益於此。

缺點是如何協調的問題。在一定程度上，難以保證產品能夠滿足消費者需求，滿足投入產出效果。

但合也有合的問題。很多研發投入是若乾年後見效，領導者容易在任期短視化而減少研發投入。魚與熊掌不可兼得。如何協調？廣汽力求找到平衡點。

馮興亞認為，能夠找到一條又能夠發揮研、產、銷分離的好處，同時又能夠減少研、產、銷分離的弊端。

作為戰略布局者之一，馮興亞對改革的周期與困難，有著充分的認知與預期。既要對管理格局進行調整，又要對管理責權界面進行重塑，推進管理模式的再造，對不同組織進行融合。但這並不影響效率。

廣汽傾全集團資源支持自主品牌，謀求的是“傳祺”品牌健康、長期、可持續地發展。此次改革也體現了廣汽堅定國際化、數字化發展道路的決心。

變與不變；新能源+國際化

自主品牌之外，從中長期來看，廣汽整個戰略方向和定位，即“1513”戰略沒有改變。其中，電動化、國際化、智能化三大支撐也沒有調整。馮興亞認為，增加一些數字化和共享化內容，屬於豐富的範疇。

與廣汽傳祺逐漸回暖不同，廣汽新能源的快速崛起，成為車市寒冬中的一抹亮色。

“十三五”初期，廣汽集團面臨著電動化的巨大壓力。隨著政策助推、技術突破，廣汽也開始全面調整，以重要戰略來推電動車和新能源汽車。在電動車上，廣汽集團走出了銷售體系與製造體系相對獨立、研發體系一條龍的道路，現在來看行之有效。

目前，Aion LS上市三個月，單車銷量已經排在第三了，但馮興亞認為，這不足以反映它應有的實力，為什麽？新能源的市場銷售特點，具有明顯的大客戶市、政策市的限制。如果剔除保護，純屬是個人用戶，Aion LS應該排第一。因為這是一款真正的為新能源消費者打造的車型。“銷量的增長反映了它的實力，但不能完全反映它的全部實力。”下一步廣汽新能源的健康發展，馮興亞認為是可期的。

當然，國家政策收緊，對於一個新興行業肯定會有一定影響。儘管廣汽不是靠政策、靠補貼的生存發展，但從行業健康發展的角度上講，馮興亞認為，新能源汽車的發展需要政策給予繼續的支持。

談及新能源今年銷量目標，馮興亞表示，企業有的時候考慮的，不是能不能賣得出去的問題，而是還能不能賣的問題。一方面，對於廣汽集團而言，新能源是廣汽發展戰略，要在新能源市場找到一定位置；另一方面，政策變化帶來的補貼減少，廣汽新能源替消費者承擔了成本。這一切是為了消費者，為了企業長遠發展，但據此衝量也沒有必要。

在國際化上，廣汽成立了國際事業本部，將其上升為集團管理。國際化是廣汽“十三五”期間，企業三大突破目標之一，但受國際政治環境影響，走得並不順暢。

此前，廣汽國際化戰略，按照美國市場與“一帶一路”並行推進，歐洲市場放最後。現在受“中美貿易摩擦”影響，暫緩出口美國，國際化也面臨調整。

新的機構到位、人事調整以後，新的國際化路線也在梳理之中。現在“一帶一路”又是什麽地位？一切正在緊鑼密鼓做這個研究。

馮興亞強調，如果說“十三五”期間，國際化尋求突破沒有達到理想目標的話，“十四五”在國際化上是一定要取得成效。

在他看來，中國市場很重要，“窩邊草”必須吃，但國際化這條路早晚要走。中國市場佔據全球市場的1/3，靠1/3的市場和世界巨頭100%的市場競爭，顯然處於劣勢。但是路線怎麽走，還需要進一步探討。

以前歐洲市場放在了廣汽國際化最後一步，現在馮興亞提出了一個新的可能，他有一種模糊的預感，覺得歐洲市場反而有可能先行，而判斷的依據就是電動車。