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為何說拚多多、趣頭條們一定要把車開進五環?

文|劉志剛

2018年5月發布的《互聯網趨勢報告》寫道:在三線以下城市,BAT 和頭條系的產品的滲透率一直沒有超過 20%。而根據易觀國際的數據,未來下沉市場的移動用戶增速將全面領先一二線城市,預計2020年將逼近6億;在目前移動設備的數量上,下沉市場人均只有0.5台,遠不及一二線城市的人均1.3台。這也說明了下沉市場所具備的巨大潛力。

而在這片戰場上,拚多多、趣頭條,絕對是其中的佼佼者。

一個是針對三四線城市用戶的特點,依賴熟人社交下的裂變傳播的社交低價拚團電商。另一個是利用“網賺+收徒”的模式,通過邀請收徒,用戶可以從徒弟的收入裡持續獲得分成的新聞資訊平台。

然而目前看來,互聯網下半場的第一把火已經在下沉市場呈燎原之勢,阿里、騰訊、百度、字節跳動、京東等上半場脫穎而出的互聯網公司在不斷地給拚多多、趣頭條施加壓力。

拚多多方面面臨的,去年年中,淘寶聯合支付寶上線拚團功能;蘇寧也將上線主打正品拚團概念的“蘇寧拚購”平台,並將8月8日定為“拚購日”;京東2016年就上線了拚購業務,京東徐雷已經透露開發拚購APP的計劃,而且這款產品一定也可以借助微信生態的扶持。

趣頭條方面,今年以來,今日頭條極速版在三四線城市快速發展,成為阿姨們眼中新晉的“賺錢工具”,模式與趣頭條高度類似,今日頭條針對五環外市場開啟了一輪補貼大戰,實行內容+遊戲化的積分運營機制。除此之外,還有惠頭條、網易今日爆點等競品也紛紛開始搶佔市場。

五環內的“野蠻人”集體炮轟五環外市場,堪稱時下互聯網江湖最熱鬧的區域。不過對於拚多多和趣頭條而言,究竟能否打贏這場“防禦戰”呢?

“土豪”與“富豪”的戰爭:降維攻擊下,被動防禦猶如飲鴆止渴?

能否打得贏,得看拚多多和趣頭條它們各自的防禦力有多強。

毫無疑問,拚多多、趣頭條是成功的,在到處都在喊互聯網流量紅利殆盡的今天,另辟蹊徑實現流量的高速增長。它們的成功有很多的共同點,比如都是瞄準上半場“主戰場”以外的“處女地”、都重視了社交的功能和價值等。

如今,“主戰場”遷徙,“五環外”崛起的“土豪們”雖然佔據著先發優勢,但從多個維度來看,如果只是一味的防守,是乾不過“五環內”的“富豪”的。

由產業基礎設施看各自壁壘

愉悅資本創始人及執行合夥人劉二海曾經說過,創造價值的緯度可以用“一橫”“一豎”來分析,“一橫”是指價值鏈的創新,即原始創新、硬科技。“一豎”講的是運營。

而在互聯網江湖團隊看來,用通俗點話術解釋橫就是基礎設施,縱就是運營。就目前看來,拚多多、趣頭條的成功很大程度上依靠對“一豎”的出色運用。而“富豪”們攻擊下沉市場則是通過“自身底蘊+copy模式”的方式進行,主要優勢體現在自身產業底蘊上。而接下來我們要做的就是要分清楚,誰的壁壘更加強悍。

拚多多、趣頭條的優勢是什麽?區域戰場的規模優勢和先發優勢。一個領域在發展的初級階段,需要通過模式創新打起“閃電戰”快速搶佔市場。但我們需要注意的是,這一時期的產品形態其實就是個最小可行化產品,需要後期的縫縫補補加以完善。

有這樣一種說法,競爭壁壘而言,任何2C類企業,采取運營驅動快速規模化比適用持久戰的行業競爭壁壘更深。然而,模式創新本身不是什麽壁壘,如今我們看到今日頭條極速版與趣頭條“孿生兄弟”般的想象就是證明,許多五環外阿姨都是賞金驅動性集聚並非產品本身驅動,所以談不上什麽忠誠度。這就和當初的網約車、團購大戰類似,用戶不分企業成立先後,只看哪家有補貼,最後只能各自背後的資本運作進行合並才算完事。

布局有先有後但都處於入門階段,在產業發展初期,只有具備某一項優勢,那就意味著拿到了行業的入場券。然而,“入門考試”容易,但“畢業”很難。在行業進入深水區,具備強悍基礎設施的公司更擅長大持久戰,更不容易被新生事物所顛覆。因為無論是零售行業的供應鏈、渠道、倉儲、物流,還是資訊平台的內容創作、分發能力都不是一朝一夕就能完成得了的。

從學習難度來看,行業本質上的幾大模塊不是短時間可以彌補的。在電商市場,品類更全,整體品質更優,配送更快地平台在未來才會得到用戶認可;在資訊平台,內容質量高、全面、頭部KOL雲集更容易吸引人們去閱讀,而不是簡單地自掏腰包請人看內容。

消費升級下的用戶喜好變化

趣頭條、快手的成功,很大程度上得益於對五環外用戶喜好脈搏的把控,投其所好,因而得以快速鋪開。

然而,馬斯洛需求曲線作用下,這些五環外用戶個體的喜好也是發展變化著的,具體走向上是向五環內人群去看齊。從某種程度上講,五環內“富豪們”的產品調性其實更符合這部分人群喜好的發展趨勢,而影響用戶喜好變化的一個關鍵性因素在於經濟發展水準。

五環內進入增長速度逐漸放慢的增長轉捩點,而五環外根據國家統計局數據顯示,剔除價格因素,近兩年的農村居民人均可支配收入增速均高於城鎮居民。收入水準不斷地發展,這也意味著這部分人群在物質需求與精神需上勢必會產生相應的變化。畢竟消費升級的大趨勢沒有改變,消費降級則是不折不扣的偽命題,有的只有消費分級。

日本消費社會研究專家三浦展,在2012年出版的《第四消費時代》對日本的經濟變化分為四個時代。

第一消費社會是出現西式的生活方式。第二消費時代最大特徵就是家用電器開始批量生產,這一代消費者的需求是大眾化、標準化;而第三消費時代是追求個性的時代,希望通過購買特色商品體現與眾不同的自我。第四消費時代是指未來的走向,不再局限於物質形態的產品開發,要更多地研究消費者的情感和人際需求。

在這一理論基礎上,最近在一篇關於下沉市場的文章中看到這樣一種觀點:三線以下城市和地區的人群大多已進入“第二消費社會”與“第三消費社會”,由溫飽需求轉為個性化消費。

以此來看,拚多多、趣頭條的產品特徵其實更像是二者的轉型期,因為我們看到,這些下沉市場“土豪”的商品與服務的豐富程度與五環內相比還有不小的差距。以拚多多為例,供應鏈幾乎是所有新興電商平台共同的難題,近段時間持續發力農產品銷售其實就是走迂回路線,不與淘寶京東品類硬扛,走差異化路子。

由此可見,消費升級趨勢不變,再加上近幾年“逃離北上廣”的口號越來越響,資本寒冬、裁員潮的陰霾,數量龐大的五環內的人群開始回到五環外,這部分人群也進一步帶動了相關區域性的消費習慣改變。因而如何適應變化著的用戶喜好,未來將會成為拚多多、趣頭條要面臨的一大難題。

從綜合實力論“土豪”與“富豪”的持久作戰能力

對於任何一個垂直領域的企業而言,它所掌握的資源是有限的,不可能面面俱到。而具備生態資源的企業不同,它往往具備資源整合的組合效應,實現多渠道資源互換。從而形成有價值、稀缺、不可模仿和難以替代的,這就構成了參與行業競爭的核心競爭力,這將影響到企業與企業持久化競爭的走向。

在這一方面我們對拚多多、趣頭條以及它們各自的對手分別進行對比。

拚多多方面,對標的是阿里、京東。而比較零售企業的關鍵點無非是成本組成、規模上限和盈利能力。

從成本組成考慮,企業成本可以分為固定成本和可變成本,獲客成本低是當下拚多多的主要優勢,而在這一方面,隨著阿里、京東、蘇寧的入局,拚多多的獲客成本勢必會有所增長。除此之外,阿里、京東在供應鏈效率、物流效率等多個方面使得這些固定成本發生大的改變,也是前面弄我們提到的基礎設施的價值。

在規模上限方面,從某種意義上講,五環外對於“富豪”們來說絕對是不折不扣的增量市場,但對於土生土長的拚多多而言,當下留存的價值更大於拉新,在規模上限方面不如阿里京東們。

從資金、盈利實力來看,京東2018年淨利潤達35億元,並已實現連續12個季度的盈利,阿里2018財年全年盈利更是高達832億元,而拚多多走低價路線,毛利過於低,即便量大,本身也不會有太大的利潤。

趣頭條方面,內容產品說到底是四件事:用戶獲取、內容生態、推薦算法、商業變現。

從用戶獲取來看,趣頭條的“賞金式獲客”,社交裂變傳播,用戶獲取能力表現強勁。但是今日頭條本身的目標人群也是五環外,隨著類似於今日頭條極速版這樣的產品推出,模式不再具備優勢,賞金看資訊成為變相的補貼大戰,趣頭條的流量獲取是否還能高速增長還需要進一步觀察。

從內容生態來看,今日頭條一度因為內容問題為人詬病,為此也對這一短板進行了補齊,因而在內容生態方面是要領先於趣頭條的。

在推薦算法方面,就時下的算法推薦水準而言,今日頭條在這一方面已經相當成熟,而趣頭條方面還需要進一步證明自己。

在商業化方面的表其實還是廣告,但受製於目標用戶群體以及算法推薦生態,就目前而言,趣頭條的調性很難吸引到品牌廣告商,除此之外,今日頭條可以與字節跳動旗下西瓜視頻 火山,抖音 懂車帝 faceu 輕顏等一系列產品矩陣打通,這一點明顯更吸引廣告主。

通過比較不難發現,由五環內到五環外的“富豪”們其實更像是降維攻擊,因為產業自身基礎是處於領先地位的,它們需要做的就是在模式上更接地氣一些。由此可見,對於拚多多、趣頭條們而言,模式創新的紅利期有限,未來還是要回歸整個生態實力的比拚,用戶本身也不會永遠停留在被低價、賞金所驅動的層次。只是一味的被動防守無異於飲鴆止渴,趁早強化自身的防禦力,把車開向五環內才是未來的取勝之匙。

把握先發優勢下的“窗口期”:多維度的品牌升級或是必經之路

一個品牌從高端往低端延伸易,反之則要難得多。就比如淘寶,戴上了假貨的帽子,到現在似乎也摘不下來就是最好的證明。但對於拚多多、趣頭條們而言這條路再難也得走下去,況且只是說難並沒有說不可能。

先發優勢最好的體現其實就是建立一個窗口期或者說是時間差,這次期間需要做的就是完善自己,通過品牌升級,為迎接“富豪”們的炮火洗禮做好準備。而在互聯網江湖(VIPIT1)團隊看來,拚多多和趣頭條可以從以下幾個方面入手進行。

完善自身基礎設施

基礎設施一定是放在第一位,要想在一個行業長久扎根,沒有強悍的基礎設施是不可能的,再難也得走。

對於拚多多而言,社交裂變是優勢,但模式創新紅利是有限度的。正所謂磨刀不誤砍柴工,亞馬遜和京東的發展與自建物流體系、自建倉儲密不可分。這也是為什麽京東能在阿里巴巴一家獨大的電商江湖中,分得一大塊肉的關鍵。因而拚多多應該趁現在紅利期尚在完善自己才是當務之急。

對於趣頭條而言,當一款產品是行銷驅動拉來用戶,卻沒有忠實度時,那就要考慮一下自身產品的問題。其它平台,大魚號、UC號、頭條號、知乎,關於頭部大V的爭奪激烈無比,趣頭條卻很安靜,與其花大錢求別人看自己內容,倒不如花錢做好內容生態,完善整個產業鏈上下遊體系,這對於未來商業化也會有很大的幫助。

有了強悍的基礎設施,用戶在潛移默化中也會對品牌認知發生改變。

行銷要兼顧商業與公益

品牌美化也是品牌升級的一種思路。

之前,拚多多由於產品品質問題沒少被用戶罵。而拚多多方面一方面出於業務需要,要下沉到農村,但在這一過程中拚多多把自己打造成助力農產品供給側改革的示範式企業。這對於其品牌形象而言絕對是一種美化。嘗到了品牌美化和商業價值的甜頭,最近又有消息稱拚多多又展開推動中小製造企業的供給側改革。

人都是情感的動物,情緒行銷的價值是毋庸置疑的。在行銷過程中,強調產品的功能屬性和物理賣點的時代已經過去,這一時期更強調對用戶情感的表達。這也是今天我們為什麽隻討論下沉三巨頭的拚多多和趣頭條,卻不提水滴籌的原因,因為水滴籌的公益屬性使得它可以不以五環內外劃分,針對所有人展開,我們聽到有人說趣頭條和拚多多Low,卻沒停過有人這樣形容水滴籌,這就是基於公益的品牌形象價值。

對於拚多多和趣頭條而言,尤其是後者,要學會如拚多多一般在商業活動中強化公益價值,在日常行銷中,多宣傳自己帶來怎樣的正能量,而不是收個徒弟給獎勵多少錢。

強化客戶生命周期價值

客戶生命周期價值(CLV),意思是指用戶這輩子能為你創造的價值總和。而CLV建立最大的價值就是極大地強化了用戶粘性。

就目前看來,拚多多是省錢,趣頭條是掙錢,那麽社交電商也有自己紅利期,拚多多能一直保持超低價嗎?很難。趣頭條的賞金就更不用提了,更不可能永遠都花錢請人看資訊。這也說明這二者所實現的其實都是短期利益。而說到長期利益,最好的代表其實就是微信和支付寶。它們以一系列與用戶密切相關的生活服務來增加與用戶的“觸點”,進而實現產品客戶生命周期的延長。這類平台也具備生態聯合行銷的天然條件,付費買一項服務的增值服務,可以附帶著送其它的,這其實也實現了彼此的導流,也是生態的價值,實現了企業價值的最大化。如今,生態建設也成為越來越多企業發展的方向。

對於趣頭條、拚多多來說同樣也是如此。真正的優勢應該建立在多個堡壘上,而不是一個堡壘,應該以主營業務電商、谘詢為基礎,以此作為擔當整個平台生態賦能的前端流量入口,對其它細分市場進行滲透。

具體方向而言,還是與自己主營業務關聯度較緊密的領域展開。因為通常情況下,流量轉化的前提是要擁有較短的轉化路徑。用戶在使用平台上某個高頻服務時,潛移默化的會對其它暫時不就需要的服務功能留下印象,這就打入了用戶心智。一旦需要,往往會成為首選。這其實就形成了業務之間流量轉化的網絡協同,形成了一個具備強大競爭力和可持續性的生態體系,同時可以掌握這一場景下更加詳細的用戶畫像。

當然了,路有很多。但對於拚多多和趣頭條首先要明白的是,把自己的“車”開到五環內明顯是到必做題而非選做題,利用好窗口時間差,找準正確姿勢。不要沉溺於眼前成績的華麗,要想真正強大起來,未來還有很長的路要走。

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