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從50萬到6.45億,領英增長背後的核心邏輯

今年是我們新中國建國70周年大慶,在過去的70年裡,尤其是改革開放之後的這幾十年,中國的故事就是“增長”的故事。

近期發布的《新中國成立70周年經濟社會發展成就系列報告》中,揭示了這樣幾組數據:1996年,中國私營企業的數量為44.3萬個;而到了2017年,這一數字達到1436.9萬個。

20年間,中國私企的數量增長達到了31.4倍,並且貢獻了現今中國60%的GDP。

可以發現,中國在過去的幾十年中通過一系列改革釋放了巨大的市場潛力,實現了商業的高速增長。那麽面向未來,企業的增長環境如何?創業公司又應該如何做增長呢?

一、閃電式擴張的熱土

對於中國未來的增長,領英聯合創始人Reid Hoffman在其新書《閃電式擴張》中提到,中國擁有更加激烈的市場競爭、更快速的企業決策和迭代速度、豐富的人才儲備以及更強的技術驅動與數字化程度。

這些優勢,將使中國的創業者有機會比任何時候都更容易實現閃電式擴張和持續的繁榮。

Reid Hoffman提出,在當前時代,速度和不確定性已成為常態,而中國對於創業的獨特優勢變得更加凸顯,中國仍是“閃電式擴張”創業的沃土。

比如,領英近期發布的“領英頂尖創業公司”榜單中,共25家中國企業上榜。其中,有11家企業的主營業務是以人工智能為核心並與產業落地應用相結合。

榜單發現,這些頂尖創業公司員工平均年齡為28歲,具備海外教育及工作背景的員工平均佔比10%,其中擁有研究生及以上學歷的高達30%,曾經就職於知名跨國企業及本土一線企業的員工平均佔比18%。

這些數據顯示:

中國的創業環境是非常年輕的,人才也願意湧入到充滿風險充滿挑戰的創業團隊,他們將構成初創企業持續增長的動力。

對於創業公司而言,做好產品、增長和營收,便是真正的成功。創業實則也是一個增長的過程,也是從0到1,再從1到無限的過程。

在這一過程中,最重要的一定是產品本身,這是企業從0到1的關鍵。用戶的反饋和長期留存率非常重要,因此產品需要不斷地迭代和優化,如果沒有好的產品而直接聚焦增長,實際是一種投資浪費。

當企業的產品打下堅實的基礎後再發力增長,才是從1到無限的正確邏輯。

二、創業公司的從0到1

如何從0到1?

以我個人在創業公司中的經歷來看,首先是產品和市場的適配(Product Market Fit),每個公司的第一件事應該是先做適配。

可是在當前中國流量增長的環境下,很多人首先想到的是獲取用戶流量,將增長視為獲取用戶的手段,實則是不明智的。

我們團隊曾經用兩周的時間做了一個非常小的產品,在微信獲取了一千萬用戶,抽成10%後達到了收支平衡。

當時我們在產品的功能上做了不少研究,運營、市場和工程師聚集在一起做封閉開發。基於對市場的洞察和理解,我們將產品功能設置得極其簡潔與簡單。

我們認為:

要達成病毒式增長,產品需要具備易於使用並使人樂於分享的屬性,能不斷傳播並獲取流量。

比如,微信語音的一分鐘限制可能講不清楚事情,進而多條語音會增加用戶的理解成本,因此我們的產品頁面進行了改進,幫助用戶生產更簡潔的信息。

正是這種對市場與產品的理解和適配,讓我們在一個多月的時間中獲得了1000萬的用戶,使產品從0獲得突破。

為了獲得持續的增長,在我們找到產品與市場的適配點之後需要準備冷啟動,做好投入預算和輿論傳播的準備。

我們需要在熟悉的人當中,盡力找到最大的KOL,從他們開始啟動。隨著他們影響力的擴散,這種傳播將帶來一波小高峰,我們當即便投入已經提前準備就緒的團隊和預算,將傳播推向第二個高峰,並在這一階段快速覆蓋最大的KOL,找到爆發點並引發最大的流量。

當產品啟動並開始完善和積累聲量,企業才算從0走向了1,而後續的目標,將是實現快速的增長。

三、從1到無限的增長

如何從1走向無限?

首先要破除一個觀念,即增長並非一堆手段或戰術技巧,而是一門科學

我們應聚焦在增長的頂層原則和企業戰略上,因為過分關注技巧是行不通的,它只能在特定的時間特定的公司中才有效,我們需要明白增長背後的邏輯。

1.增長的邏輯

在增長的過程中,我們需要清晰定位增長目標,思考增長點,提出正確的問題並快速解決,這樣才能推動公司的增長。

我們有時太聚焦於數據,反而容易被數據迷惑,因此需要不斷地進行自我提問來確定是否真的在解決企業和產品最核心的問題:你的增長目標,到底是什麽?

基於此,我們應該明白增長的邏輯中存在優先級。首先是關注增長的核心原則,其次是確定戰略,最後是確定具體的增長戰術。

現在傳播的基本是戰術層面的實操,但是,這些技巧未必能帶來產品的最終增長。我們需要聚焦在頂層的思想,自上而下地思考,將產品與戰略進行綁定,進而發展自己的增長戰術。

2.製訂“北極星指標”

我們從成立之初的50萬用戶增長到現在的6.45億,除了一套成熟的增長邏輯和戰略外,還制定了一個明確的“北極星指標”,並用它來衡量增長。“北極星指標”是所有方法論和增長操作的核心。

我們認為,增長是為了加速實現公司願景,而不僅僅是提升數據指標,因此選擇一個“北極星指標”來衡量增長,不應以短期收益為目標,而應以長期為用戶創造的價值來衡量。

對於“活躍的優質用戶”,我們需要從4個維度去定義,資料完整度、好友數、可觸達以及保持活躍。我們對每一個用戶都會基於這4個維度去定義,比如:

資料填寫,每一項完成就會加幾分;

好友數達到 30 就會是活躍度的一個轉捩點;

獵頭是否可以直接聯繫到你;

一段時間內登錄使用過多少次。

這正如我們全公司努力的目標:不是追求單純的用戶數量的增長,而是優質活躍用戶的增長。

首先,這一指標充分體現了我們致力於“為全球勞動力市場中的每一位創造經濟機會”的公司願景,在中國通過打造“一站式職業發展平台”,希望幫助職場人解決不同職業階段所面臨的各種需求痛點,從而更好地實現職業發展。

其次,剛剛提到的追求優質活躍用戶的增長,正是產品價值的體現與提升。這一指標與公司整體的商業目標保持一致,因為優質的活躍用戶是領英商業解決方案的根基和保障。無論是對於招聘還是廣告行銷,都可以促進領英商業價值的更大發揮。

最後,這一指標還應該是可拆解和操作的。我們對於活躍的優質用戶有4個維度的定義,那麽就可以把這4個維度拆解到每一個產品線或者事業線。

所有人都可以很清楚自己能為這個北極星指標貢獻多少力量,大家都往一個方向去努力的時候,就很容易達成目標。

3.渠道擴張

當企業明確了增長的方法論和增長原則,便需要落到戰術層面開始執行,通過用戶行為尋找合適的增長渠道。

我們早期主要是通過用戶郵箱及通訊錄的導入,快速構建其社交網絡實現病毒式增長,並通過搜索引擎檢索會員的公開檔案獲取自然流量。

另外,為了配合移動戰略和本土化,我們也在拓展更多的增長渠道。

在中國,我們借力合作夥伴持續為我們帶來新用戶,同時也用用戶邀請用戶的方式獲取新增用戶。

在我們的增長哲學裡,如果只有一個增長渠道,那將是戰略上的懶惰和失敗,因此當我們擁有穩定的增長渠道之後,最重要的是尋找第二個以及更多的增長渠道

4.團隊與人才

當然,除了這一套從上至下的增長方法,我們還需要有執行增長的團隊。

在內部,我們有一個以數據作為驅動的核心增長業務組,因為無數據不增長,要增長就離不開數據的支持。

在我們的增長團隊中,對於人才有著高要求,他們不僅要對數據保持敏感,還要善於分析數據,並且還必須能提出問題並解決問題,能不斷學習和借鑒前人的增長經驗並獲得新的思路。

可以說,團隊和人才,是我們獲得增長的寶貴財富。

四、創業公司的增長路徑

了解了增長的邏輯和方法論,那麽創業公司應該如何啟動增長的旅程呢?

Reid Hoffman在《閃電式擴張》中指出:創業公司可以分為家庭、部落、村莊、城市和國家5個階段,這套分類也可以推演為自己員工的發展歷程。

在幾十個人的家庭式產品創業過程中,首先要找的是產品的市場適配,發現幾十位做著正確的事情的員工,並且讓產品開始有第一批用戶。

等企業發展到幾十人到上百人時,產品應該達到已經有不少用戶開始使用,其可用性便開始獲得市場的證明的程度。此時,企業通常步入了部落和村莊階段,開始獲得初步增長。

而到了城市和國家階段,增長就被稱為閃電式擴張,此時的規模和速度將決定企業的生存。

中國過去幾年的案例證明,中國是有機會做到快速大規模擴張到全球市場的,因此中國也是閃電式擴張最值得期待的沃土。

在創業公司中,同樣也有增長的優先級。

首先是精準地定位用戶價值,創業公司尤其需要重視自己的產品。因為如果產品不能留存用戶或不關注用戶反饋,那麽後續的增長將不具意義。

其次是關注總體市場,發掘市場潛力及企業發展空間。這一點同樣是重要的前提條件,因為即便是發現產品有很高的用戶價值,但如果總體市場十分有限,那增長的空間也注定不大。

接下來,尋找產品與市場的適配。比如我們做出一個小產品,發現用戶非常喜愛,這是對產品方向的肯定。

隨後,是對商業模式的反思。即增長之後是否對商業模式有利,是否與商業模式適配並創造了大價值。

最後,是獲取合適的增長引擎。通過內部和外部渠道,提升轉化率帶來增長,然後完成閃電式擴張。

五、不斷為創業者提供價值

作為“一站式職業發展平台”,領英上匯聚了一個活躍的創業群體,包括頂尖的創業公司、優秀的創業者和創業團隊、投資機構和孵化平台。

這就是為了更好地賦能創業群體,為他們創造一個交流創業心得、獲取行業動態、建立人脈關係網絡、搜尋合適的人才、提供創業領域的就業機會。

我們近期在站內經營話題,例如發起“加入創業公司我才知道”、“創業日記”、“創客乾貨”等話題,吸引創業圈的企業、職場人發表觀點;並且邀請更多會員在“職場問答”中參與創業相關話題的討論,例如“如果大公司和創業公司都給了你機會,該如何選擇”、“具備哪些基本條件的創業公司值得加入”等等。

其中,關於“如果大公司和創業公司都給了你機會,該如何選擇”的問題關注度頗高。

高讚答案如是說:“職場新人建議選擇運營管理機制完善的大公司,可以完整學習一個公司運營的規範體系。

創業型公司成立3年內倒閉的概率極高,且創業型公司要求每個人都是多面手,具備獨當一面的能力,要為公司創造價值。新人根本沒有能力獨當一面,在創業公司只會野蠻生長。假如某一天公司倒閉,你會沒有退路。”

有會員附議道:“大公司也有創新項目啊,和創業區別不大,風險性還小。”

另一方面,也有人持截然不同的觀點:“職業風險無處不在,並不是創業公司獨有。與其被公司裁員‘優化’,不如趁早掌握自己的命運。”

“大公司的溫水煮青蛙,會毀了年輕人的夢想與乾勁。創業要趁早,等到背負起家庭責任的時候,風險厭惡度提高,選擇就沒那麽自由了。”

有意思的是,在“創業日記”的話題標簽下發言的領英會員們,大多是已然身在創業賽道的奔跑者。

他們的日常分享,除了“創業乾貨”,更意外呈現出自我鼓勵的感性,甚至是雞湯金句疊出:“把十二時辰過成二十四時辰的創業者們,是有多拚就有多孤獨”,“沒人知道你是誰,你才知道你是誰”,“態度是關鍵,重要的是首先要在路上”等等。

潮水來去之下,這樣的不約而同,正如我們的會員所說,“既讓人感歎創業的壓力,也被難以名狀的創業熱情深深感染”。

在這次Slush大會期間,我們特意發起了“未來三年最有前景的創業賽道在哪兒”,“AI的創業機會在哪兒” 兩個話題。兩天時間,我們共收集到40條來自全世界創業者和意見領袖的優質內容。

我們希望通過領英和Slush,幫助更多創業者與機會相連接,並助力創業者們成長,賦予社會更多商業活力。

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