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愛鮮蜂“關停”:愛了,累了,敗了

作者/靈獸 十裡 ID/lingshouke

眼看他起高樓,眼眼看他宴賓客,眼看他樓塌了。

或許這是很多歷經了生鮮電商人士的潮起潮落感受,如今放在又被傳出“關停”的愛鮮蜂身上,更是貼切。

9月3日,據三言財經報導,愛鮮蜂目前已搬離原辦公場所,並且愛鮮蜂APP在蘋果、小米等各大應用商店已下架,疑似停運,同時,不少愛鮮蜂門市店主也曾收到正式停運通知。

這家曾掀起O2O浪潮的社區便利店,正在給自己畫上句號。

2014年下半年,愛鮮蜂的出現在一定程度上否定了生鮮電商的O2O業務。在經歷了融資、擴張、裁員後,愛鮮蜂開啟了換道“自救”。

愛鮮蜂將其模式發展為現在風靡的前置倉模式,也從互聯網便利店的定位被迫轉向零售業務,曾抱緊美團和中商惠民的大腿,也曾穿插社區團購和B端業務,只為重回“宴客”期,但無奈最終以遺憾收場。

愛鮮蜂曾在一年拿到1.2億美元的投資額,也曾一年燒掉10億元,或許愛鮮蜂的“職業生涯”正驗證了時代和背景對一家企業的重要性。

如今再回頭看,愛鮮蜂的興衰和演變,都為以前置倉、便利店、平台到家、抑或是社區團購等不同模式,在零售業中苟延殘喘的“後人”們一劑預防針,因為這正是一些零售企業正在面臨和經歷的。

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愛鮮蜂以平台模式誕生,通過整合附近一公里的便利店和個體小超市入駐愛鮮蜂平台,消費者下單後,自建的配送團隊或者門市工作人員,將其商品配送上門。

從2014年下半年到2016年間,愛鮮蜂社區便利的O2O業務風靡北京市場乃至全國。同年,其完成了2000萬美元規模的A輪融資,由紅杉資本領投,第二年,愛鮮蜂相繼完成了B、C兩輪融資,隨後開啟瘋狂擴張之路。

由於愛鮮蜂采取的模式輕,擴張優勢非常明顯,沒有房租、庫存等壓力,通過共享社區便利店的冰箱和庫存,甚至配送也是由小店人員進行,一時間擴張了十幾個城市,近一萬家便利店。

而如今,再回頭看愛鮮蜂的業務模式,依然可圈可點。

首先,愛鮮蜂定位“掌上一小時速達便利店”,劃下重點,“掌上”顧名思義以移動端作為重點,“一小時”正是配送服務的標配,而“便利店”也是愛鮮蜂“倒閉”後的第一個零售大風口。

綜上來看,愛鮮蜂無論從定位還是切入點,都是符合零售業趨勢的,至少符合新零售的兩大核心“距離由遠到近、時間由長到短”。

但就是這樣完美的一手好牌,卻在資本和對終端控制力弱、顧客體驗難控制等各個因素綜合影響下,被愛鮮蜂打爛。

愛鮮蜂以平台模式整合社區便利店,儘管能夠規避平台風險與資金的投入,但也增加了服務的不可控性。而入駐的社區便利店和夫妻老婆店的店內工作人員不多,一旦店內的訂單量過多,配送和服務勢必無法跟上,這必然會影響用戶體驗和品牌形象。

當然,愛鮮蜂在運營一段時間後,開始嘗試自建物流配送團隊,或是眾包物流和部分委託便利店工作人員進行配送,但對於一個沒有後台的初創企業來說,這一成本根本就是入不敷出,消耗掉了大量融來的資金。

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愛鮮蜂的重點先是對準了社區為主的C端市場,而後開始圍繞社區店的供應鏈和零售端在全國區域擴張渠道的社區店業態,即與供應鏈合作,為社區店進行統一供貨,同時承載B端和C端的業務。

在O2O風口之時,愛鮮蜂的定位更像是鬆散合作的前置店倉,通過給便利店提供線上渠道和生鮮供應鏈,為小店擴展品類和渠道,並由便利店完成最後一公里的配送。

聽起來很像巨頭阿里和京東正在收割的夫妻老婆店的操作,在此時期,不少生鮮電商也采取了同樣的模式佔領市場,比如本來生活。

但經過一段時間的試錯,本來生活將其旗下本來生活的C端業務砍掉,也就是對標愛鮮蜂的核心業務,轉而發力B端本來果坊的業務,直接為小店提供生鮮供貨,創始人喻華峰對此解釋,C端這件事情在某種角度上看,純粹是一個坑。

而愛鮮蜂依舊堅守C端業務。此舉,在《靈獸》看來,或許愛鮮蜂將C端業務作為流量入口,與社區店更好的捆綁,同時愛鮮蜂通過C端數據能夠為小店提供供貨的數據支持。

想象總是美好的,愛鮮蜂也為此付出巨大的代價。

據愛鮮蜂加盟店的店主介紹,60%的小店每天訂單少於5單,90%的小店每天訂單少於10單。儘管愛鮮蜂提供給店主送貨補貼,但店主對推廣顧客使用APP興趣不大。

另外,店主認為自己上門送貨是維護消費者的一個手段,卻不能真正實現盈利,因為小店的客單價並不高,毛利率更低,送貨毛利難支撐送貨人力成本,何況由於商品資料和庫存問題,APP下單體驗上還有很多問題。

愛鮮蜂C端的流量正在殆盡,直接影響了社區店店主的忠誠度。當然,在社區店店主的心中,任何的供應商都沒有忠誠度,因為對於零售終端、毛利率低下的社區店而言,店主對價格極其敏感的,甚至相比送貨速度,便宜一分錢也會讓他們暫時“倒戈”。

本就沒有優秀的供應鏈和強大的物流能力的愛鮮蜂,為了自救,選擇抱緊中商惠民的大腿,對愛鮮蜂而言,可以補上其在大供應鏈、大物流端的短板。

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在社區O2O便利店的鼻祖愛鮮蜂身上,同樣探索出了零售風口的社群團購,畢竟同樣瞄準社區的生意,只是社區團購的核心玩法更加複雜,在愛鮮蜂的基礎上,增加了幫助社區合夥人建立和維護社群、行銷賣貨等。

數據顯示,愛鮮蜂先後斥巨資在全國建立了60個大倉,進入了近20個城市。但2016年1月開始大規模撤退,到了6月份僅剩下了廣州、上海、北京,到了8月份僅剩北京。而2016年年底,多家媒體爆料愛鮮蜂深陷裁員、巨額虧損中。

這一舉動像極了社區團購的發展歷程,而愛鮮蜂在當時也是有意想要通過團購業務拯救自己於水火,甚至將拉手網的創始人挖來。

在社區團購的風口下,拚團頭部企業十薈團的創始人王鵬,曾是愛鮮蜂高管。

但王鵬也曾表示,十薈團和愛鮮蜂業務類似,都是做社區配送,服務的也都是社區終端用戶,但愛鮮蜂的社區合夥人只是做線上的訂單履約,並沒有獲客能力。

愛鮮蜂過於注重以商品為導向,做社區電商業務。實際上,社區電商更注重於以社區為主,愛鮮蜂通過巨額的補貼,讓利消費者形成消費粘性,但用戶活躍度卻無法達到持續生成訂單的程度。

這樣的操作,是否很熟悉?正是前置倉的玩法,以高頻的蔬菜品類作為切入點,以垂直類的社區電商作為獲客方式。

從愛鮮蜂身上探索出的業務還有很多,其創始人張贏曾表示,要讓愛鮮蜂從互聯網公司轉為零售公司,他的確做到了。有傳聞,在愛鮮蜂的團隊中,曾從沃爾瑪和全家挖來的一些高管,經過磨練,後來跳槽去了便利蜂。

被資本捧出來的愛鮮蜂,後期頂著過去的光環,也承受了巨大壓力。不可否認,愛鮮蜂的戰略有對零售趨勢的敏感性,也在每一條道路上付出了艱辛,但最終卻沒有跑出一條成功的路。

或許愛鮮蜂走過的與社區店合作、前置倉,以及社區團購的路,就是當下零售企業正在重複的。究竟是再一次驗證愛鮮蜂模式的失敗,還是能糾正其曾犯過的錯誤,還要拭目以待。(靈獸傳媒原創作品)

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