作者 / 王梓健來源 / 便當財經（ID：daxiongfan）
58同城，這家曾自詡神奇的網站，如今正在拖著沉重的肉身，向服務本位艱難行進。
6月26日，58同城發布截至2020年3月31日第一季度財報顯示，公司第一季度營收25.6億元，同比下降15%。同樣在生活服務領域起家，美團這位隸屬騰訊系的後輩在2020Q1的收入為167.5億元，為58同城6.5倍。
在財報公布的十幾天前，由於不滿於股價被市場低估，58同城正式簽署了私有化協議。協議約定買方投資財團將以每股28美元，總價87億美元價格購買58同城所有已發行普通股。而截止6月26日收盤，美團每股174.7港元，市值也突破了兆大關。
姚勁波與王興，同為2010年後崛起的新生代企業家翹楚，雖然都在生活服務這個大概念下，但雙方本來交集不多。在移動互聯網上半場，姚勁波流量本位的戰略讓58同城穩坐同城服務第一把交椅。
但到了移動互聯網下半場，堅持服務本位策略的王興後來者居上，5年後市值追平，10年後市值為58同城15.1倍。以流量本位起家的58同城，也早在2018年開始向服務轉型。
在2020Q1的財報中，58同城重點強調了其在連接商戶和用戶、提升商家服務質效、加大商家扶持力度等涉及招聘、房產、家政、售後多個領域的進展和期望。其服務能力的提升與否，不僅和58的發展關聯，也是二級市場關注的焦點。
同在不同的垂直領域都面臨強勁的對手，為什麽美團看起來比58能打？不同時期，流量本位和服務本位的戰略有什麽利弊？
從企業戰略著眼，流量和服務概念沒有好壞，只是優勝劣汰，適者生存。
在PC互聯網時代，一批企業因流量而輝煌，但他們大多在移動時代失語，淪為前浪。
1.被推下王位的58同城
2011年春節前夕，當姚勁波拉著行李箱，坐上前往湖南益陽返鄉火車的時候，他不會知道，日本偷襲珍珠港的戰爭即將在商界重演，被襲擊者正是58同城，這是一場以廣告為武器、超大規模、超長時間的流量爭奪戰。
時間回到2011年春節，姚勁波在事後回憶，“我剛回到老家過年，就看見電視上所有的熱門節目，還有公交和地鐵上都在放姚晨的廣告。”他開始意識到，58同城似乎被趕集網打了個措手不及，春節前的一些征兆也開始從記憶深處浮現。
“趕集網將請姚晨當代言人上電視打廣告”，姚勁波最初得到這則消息時並沒有重視，隻道是對手的試探，春節前的常規宣傳，卻沒想到這是對手釋放的“核彈”。錯過了短暫的反應時間，58同城不得不打一場遭遇戰。
趕集網廣告一打就是三個月，資金量耗費高達1億多人民幣。並且，電視廣告和線上廣告不同，新的廣告需要在3、4月的廣告排期結束才能接入。58雖然在第一時間和投資商召開電話會議，決定采取競爭對手的兩倍資源投入進行廣告宣傳，但也沒有辦法第一時間組織線下廣告有效反擊。
耽誤了三個月時間，讓58原本花費一個季度就能達到的效果延長至一年，並付出6900萬美元的慘重代價。這場大戰持續了4年，並最終以58同城的慘勝落下帷幕。
但在姚勁波看來，付出的代價是值得的。在接受《21世紀》採訪時，姚勁波感慨道，“倆家打仗對我們鍛煉隊伍是有幫助的，八年戰爭，相當於二萬五千里長征，鍛煉了一支真正的革命隊伍。”58對趕集網的收購讓其在信息分類市場份額驟增至81.6%。
和趕集網的鏖戰只是58流量本位擴張戰略的縮影，為了迅速搶佔新流量市場，58同城利用自己的先發優勢，將目標瞄準生活服務領域的藍海。
2005年，姚勁波受到Craigslist的啟發，通過電話和拜訪等方式完成本地商家的互聯網化，收獲了第一波互聯網紅利。
2014年，58到家成立，58同城開始進攻家政和同城貨運這兩大藍海市場，58到家、快狗計程車也成為這兩個細分領域的頭部品牌。
2017年，58同城正式推出58同鎮項目，提出將信息服務下沉至縣城鄉鎮及廣大農村，企圖在下沉市場尋找增量。
2019年58神奇日，姚勁波在峰會現場再次強調未來幾年58同城的主要發力點，由於移動互聯網紅利枯竭，下沉市場將成為新流量的獲取來源。
依靠流量本位策略，姚勁波建立起了“一豎多橫”的產品矩陣，其中一豎指的是信息分類平台，多橫指的是以二手房、招聘、二手車、二手市場為主的生活服務領域。58的戰略定位始終是信息分類平台，多領域擴張只是在豐富信息的品類，並沒有打通信息鏈上下遊。
另外，58同城流量本位的基礎是高毛利率的流量變現模式。對此，姚勁波將會員推廣費和排名競價費作為58同城的主要營收途徑，後者是58同城高毛利率的主要來源。據財報顯示，雖然58同城的毛利率從2014年的最高點的94.77%下降到2019年的86.4%，但依然遠超互聯網公司50%的毛利率。
但是，58同城基於流量本位的粗放式擴張並沒有持續下去，當移動互聯網紅利開始消退，58同城粗放式擴張的弱點就開始暴露出來，虛假信息問題隨58同城的擴張在各領域遍地開花，原先佔領藍海市場也隨著競爭對手的進入開始受到全面威脅。
房產市場是58同城的腹地，但由於58存在中介多、假房源、假合約、二房東等問題，貝殼找房在2018年借機打出了“真房源”的招牌，吸引了58大量用戶流入。
在二手車市場，58同城從二手車交易板塊分拆出瓜子二手車也遇到了對手——人人車。58同城試圖用廣告轟炸複刻出曾經和趕集網的經典戰役，但未能如願，反而因為廣告涉嫌虛假誇大被北京市工商行政管理局海澱分局開出1250萬元罰單。
類似事件同樣發生在招聘市場。2016年下半年開始，58從藍領招聘向年輕化群體招聘戰略轉型，但收效甚微。TalkingData數據顯示，2019年底，在線招聘行業移動端用戶超過2億，但部分市場份額已被智聯招聘、獵聘、前程無憂、BOSS直聘等平台佔領，在新老平台的圍剿下，58同城生存空間被進一步擠壓。
2.美團，完全不同的打法
相對而言，同樣在生活服務市場起家的美團采取的是服務本位戰略。2010年，58同城在業務擴張上已經發展出團購板塊並獲得華平資本支持，而美團才剛剛起步。
由於PC互聯網時期已有大量互聯網巨頭的入駐，美團創始人王興不得不采取後發先至的擴張戰略。“他做的很多業務，都不是第一個，卻能後來居上，把前人PK掉。”這是今日資本徐新對王興的評價。
美團剛剛出生就要面臨一場大戰。截止到2011年8月，中國團購網站的數量已經超過了5000家，為爭奪國內的團購市場，一場“千團大戰”正如火如荼的開展。
“廣告戰、拉鋸戰、陣地戰”，幾乎所有的團購網站都在通過廣告宣傳的方式搶佔市場，這場戰役也逐漸演變成了融資和現金流的“軍備競賽”，故事的開頭和58相似，但後續發展有所不同，美團把錢燒在了服務上。
2011年3月4日，美團CEO王興公布了兩個消息，一方面，美團已經獲得紅杉千萬美元投資，另一方面，美團將為用戶的過期訂單提供退款服務，美團曾因此多支出1000萬元。
後者的推出與當時團購界的規則相悖（消費者過期訂單的資金歸平台所有，這是平台重要現金流來源之一），但這同時也成了它吸引客戶的核心競爭力。
與58同城“一豎多橫”的產品策略不同，美團的產品矩陣屬於“一橫多豎”。其中一橫指的是“以吃喝玩樂為主線”，多豎指的是“以餐飲為主，酒旅、計程車，金融等領域為輔的業務模式。
從兩者相反產品擴張策略中能夠看出，姚勁波側重於深耕信息分類的高毛利潤市場，而王興則基於“Food+Platform”，打造用戶體驗的閉環。
在王興看來，美團產業基於位置。雖然如今的美團依然以餐飲為主，但從多級頁面中能夠看出，金融支付、單車、酒旅等一切和“吃喝玩樂”有關的領域將成為美團觸角所及的領域。
服務本位的擴張策略一方面讓美團後發先至的生效，一方面在前期為美團帶來了巨大的現金流壓力。
在千團大戰之後，美團又緊接著在餐飲領域和餓了麽進行燒錢大戰，奠定了餐飲業霸主的地位；在酒旅行業，美團收購了酷訊；在金融支付領域，美團於2016年9月花費了13億元收購“錢袋寶”，這佔據美團當年總營收的十分之一。與此同時，美團也因為業務擴張不得不和騰訊、阿里等巨頭正面交戰。
在2015年，美團的市值和營業規模已經和58同城相當，但美團提交的上市招股書顯示，美團當時的虧損高達105億元。同時，美團服務本位的競爭力也在移動互聯網下半場開始顯現。
到了2019年，美團達到了營收平衡。如今的美團點評的市值已經接近1300億美元，是58同城市值的16倍。
曾有人質疑美團的四處樹敵，不垂直深耕。王興在接受《財經》採訪時回應稱：“市場數量不是問題，關鍵是美團是一家以客戶為中心的公司。亞馬遜也做過手機，搜索，Prime，還被認為是Netflix最強的競爭對手，也是一個很全面的競爭。”
他認為，萬物沒有簡單邊界，只要核心清晰（到底服務什麽人，給他們提供什麽服務？）美團就會不斷嘗試各種業務。美團成立之初定下的原則（消費者第一，商家第二，美團第三）足以說明這一點。
另外，從知乎上的評論我們可以看出，58同城的負面評論主要集中於“虛假信息”，“中介過多”，“租房、招聘不安全”的問題，其中問題大多與用戶體驗相關。
但在美團，你看到的更多是商家的批評，“美團外賣收取商家20%—25%的菜品價格提成”，“資金結算慢”，“送餐小哥福利太差”，“要求和餓了麽二選一”，美團在保障用戶體驗的同時，以犧牲商家的利益為代價。
3.流量策略是怎樣在移動時代失語的
為什麽58同城擁有一手好牌卻反而被美團、拚多多等後浪趕超？
不少行內人士認為，這是姚勁波發力分散，沒有深耕市場的結果。但實際上，其根本還在於戰略，姚勁波流量本位的戰略隻適用於PC互聯網時期和移動互聯網上半場。
隨著市場垂直化、細分化趨勢日益顯著，服務已經成為核心競爭力。但當年與趕集網的大戰分散了姚勁波大部分精力，再加上流量本位戰略曾被證實有效，在移動互聯網浪潮的頂峰，58有很長一段時間還做著PC互聯網的夢。
2005年，一次租房被騙的經歷，讓姚勁波萌生了創業的想法。他最初的想法是“將樓梯口的小廣告、小區的廣告欄搬上互聯網，做一個良心的信息服務平台”。在信息零散且匱乏的PC互聯網時期，58同城出生了。
出生不久，58就遇到了自己的第一個門檻。由於58最初的客戶是小微企業，這些企業以互聯網程度低，利潤微薄為特點。姚勁波不得不建立多達3780人的線下銷售團隊和超過400人的客服團隊，通過電話和拜訪的方式讓400萬家小微公司入網。
姚勁波認為，“其他巨頭不願意做的重活和苦活就是自己的核心競爭力”。事實上，由於PC互聯網信息匱乏的特點，再加上部分小微企業互聯網化程度不高，用戶需求的核心在於信息的全面性和廣泛性。
相對於“小而美”的網站而言，“大而全”更有競爭力，依靠信息聚合與分類業務起家的58同城也因此受到了市場的青睞，2010年，58同城的營業額達到1100萬美元。
當移動互聯網正以幾何級數的速度來襲，姚勁波也投入了90%的人力物力研發58同城APP，並依靠福利吸引用戶向其轉運站移。
但58同城隻完成了客戶端的移動化，沒有完成平台的移動互聯網化。依靠流量本位戰略的58同城依然遵循“前浪”式粗放擴張策略，但在移動互聯網趨向於精耕細作的環境下，58的做法明顯不合時宜。
因為，移動互聯網的變化不止於渠道。
首先，信息匱乏的PC互聯網時期更重視信息和客戶的連接，但信息逐漸豐富的移動互聯網更加重視信息的有效性，58同城的粗放式擴張帶來的弊病也在於此。
較低的準入門檻一方面帶來信息量和流量的增加，另一方面也為虛假信息提供土壤，這和移動互聯網的發展趨勢相悖。
第二，由於移動互聯網社交元素的增加，互動式體驗成為商家差異化服務的重要因素，加入人情味的商品將具有PC互聯網時代沒有的溫度感。而專注於低頻生活服務市場，做流量生意的58同城恰恰忽略了這一點，其結果就是用戶粘性的缺失。
其中，互動性涉及用戶心理學，遊戲公司起家的黃崢對此最為擅長，通過遊戲化設計，拚多多APP不僅具有基本可用性，還有可玩性，便當財經曾在“被玩壞了的拚多多”一文中用八角行為分析法對拚多多的遊戲化內核進行建模分析。
第三，由於移動互聯網時期用戶和商家的爆發式增長，信息已經不是稀缺資源，聚合式平台失去優勢，取而代之的是垂直化和細分化，58同城雖然及時拆分出瓜子二手車等細分產品，但競爭力相對於BOSS直聘等同期產品而言還略有不足。
最後，相對於PC互聯網時期連接方式多數限於交易和訂單，移動互聯網時期的品牌營造和觸達場景變得更加重要，難以摘掉虛假信息帽子的58同城會讓客戶先入為主的放棄選擇。
在移動互聯網的浪潮下，2015年是姚勁波轉型服務的最好機會，也是最後的機會。
當時，移動互聯網紅利已過半，大量商家湧入讓58原來佔領的職場、二手交易市場逐漸變成紅海。姚勁波最終收購趕集網，成為生活服務信息分類領域的霸主。利用傳統領域運營經驗，進行服務本位戰略轉型，這本是他講給資本市場最好的故事。
“與趕集鬥了那麽多年，將其收購後一瞬間感覺失去了對手。”在《財經》採訪時，姚勁波自己複盤道。
沒有了對標的競爭對手，這讓58錯失成為巨頭最後的入場券。流量本位的盈利模式讓58同城將重心放在信息數量而非質量，虛假信息的存在對用戶體驗和58營收造成惡劣影響。
艾媒谘詢發布的《2019中國互聯網招聘行業市場研究報告》顯示，企業信息真實、信息更新及時、平台口碑好在求職者選擇招聘平台考慮因素中分別佔比25.9%、23.4%、22.7%。
58同城在信息真實性的落後體現在用戶粘性上，在招聘市場，前程無憂和智聯招聘以1060.9萬、685.1萬的月活逐步蠶食著58同城的市場份額。
在財務上，58同城營收主要來自於會員業務、在線市場服務、電子商務服務和其他業務四方面，其中前兩者在2019年於四項收入佔比分別為28.7%和65.2%。
但信息質量下降對B端和C端用戶負面影響已經對其核心業務造成損失。從2015年至今，58同城的收入增長率從2015年的175.05%下降到2019年的18.56%，連續四年增長放緩。58同城的會員數增長也由2017Q4的28.2%下降到2018Q4的4.4%，到達史上最低點。
移動互聯網紅利到來不僅加劇了行業整合，也是市場的重新洗牌。當移動互聯網進入下半場，流量紅利消失，價格從幾毛錢提升到幾百元，以流量本位的擴張戰略越來越難以適應市場環境。究其本質，是用戶時間的有限性和信息增長無限性之間的矛盾。
相對來說，雖然美團沒有PC互聯網時期的原始積累，但服務本位戰略在移動互聯網階段佔盡優勢。作為“互聯網下半場”概念提出者，王興認為，用戶紅利時代已結束，必須深度挖掘用戶需求，“上天入地全球化”才是互聯網下半場的解藥。
其中，上天指的是AI、大數據、雲計算等高科技提高效率、降低成本，入地是指對產業進行改造，創造更大的價值。
對於前者，王興和姚勁波觀點一致，美團外賣通過大數據和AI的路徑分析來降低派單配送成本、提高配送速度，58也在將人工智能技術應用在虛假信息的初步過濾和客服等業務上。
但對於後者，王興更強調產業縱深和用戶體驗閉環。他給自己的貓眼打了個廣告，認為在移動互聯網下半場，像豆瓣一樣的影評信息平台已難以吸引用戶，只有像貓眼一樣能夠打通影評社區、購票選座、IP孵化、宣發行銷，能夠給用戶和商家提供閉環體驗的平台才有發展空間。
4.肉身難轉
5月8日，58同城在北京舉辦主題為“全力以服，皆得歸屬”的58神奇日行業盛會。此前，姚勁波也多次強調了服務的概念。
與此同時，當在線流量增量見頂，姚勁波與黃崢等企業家一樣，開始聚焦於下沉市場。根據阿里研究院發布的《農村商業研究報告》，2020年鄉村社會消費規模將會達到7兆元，這是58同城流量困局中新的方向。
2017年，58同城正式推出58同鎮項目，提出將信息服務下沉至縣城鄉鎮及廣大農村。“在城市，58同城的100步剛走完了30步，還有遞增式增長空間；在鄉鎮，58同鎮的規模有望超越城市，再造一個新58同城。”在姚勁波眼裡，58同鎮是移動互聯網下半場通向巨頭的入場卷。
不難看出，如今58同城戰略是一方面尋求新流量，另一方面提升原有服務質量。但是，肉身的限制讓58同城面臨“攻伐失利，守城艱難”的窘境。
事實上，58同城在房產、招聘、汽車等領域早有布局。一方面，它大肆收購競爭對手的公司，以實現業務整合，與自身實現互補；另一方面，拆分出轉轉、快狗計程車等業務，以應對垂直化、細分化市場趨勢。
但58同城一直存在的致命問題“虛假信息”沒有解決，並且由於業務鏈條短，“信息分類”難以成為核心競爭力，面對BOSS直聘等分類信息精準的“後浪”崛起，58同城擴張沒有取得戰果，自身核心業務反倒受到挑戰。
對此，美凱龍愛家總裁馮全林認為，58體系每一個業務都有多個團隊，他們之間沒有形成合力，這導致58同城難以形成核心競爭力。
58同城公布的財報顯示，2019Q4，2020Q1近兩季度會員服務佔比分別為26.68%,31.85%；在線推廣服務佔比分別為65.1%，62.3%。
58同城的收入主要靠商家支撐，但盈利模式的單一化也為商家帶來了更多的現金流壓力。根據近期商家反饋，由於58同城沿用百度的點擊計費模式，無效流量過多以及同行惡意點擊都會讓商家承擔額外費用，再加上推廣套餐的無上限加劇商家之間的惡性競爭，商家在58同城的ROI被進一步拉低。
在資本和服務面前，58已經做出了選擇。
私有化給了58趕集，在資本市場有更多騰挪的空間，不過，受到流量肉身的拖累，它要從服務上殺出一條血路，還要越過千山萬水。
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室