福耀玻璃的美國工廠，該不該用中國式管理？

記者 | 蔣悅

編輯 | 馬蕾

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自從踏上了美國國土，福耀玻璃就一直處於漩渦之中。這一次，外界把爭議的焦點聚集到了中美企業文化差異上，人們普遍認為，福耀玻璃忽略了文化融合工作，甚至直接批判，福耀玻璃的美國工廠根本沒有企業文化。

福耀玻璃該不該反對美國的工會？其強硬的管理方式到底算不算水土不服？這樣一家龐大的企業，是不是缺乏企業文化？福耀玻璃該不該入鄉隨俗？

看完了這部被《衛報》譽為本年度最偉大的紀錄片後，你可能也會認為福耀玻璃的管理方式簡單粗暴，但如果你把福耀玻璃的美國工廠，當成一家初創企業，換一個角度，你會對中國式管理方式有新的理解。

8月21日上映的這部紀錄片《美國工廠》，由美國前總統奧巴馬夫婦投資出品，被Netflix翻譯成28種語言，在全球播放。

2014年，福耀玻璃落地於美國俄亥俄州代頓市通用汽車工廠的舊址，雇傭了1000多名來自美國當地以及中國的員工。這對於因通用汽車工廠關門而飽受失業煎熬的當地居民來說，無異於一場及時雨。

但問題也接踵而至。

中美企業文化差異帶來的衝突令工人們怨聲載道——美國工人抱怨任務繁重、環境悶熱，且員工的安全未能得到保障。他們開始湧上街頭，並謀劃在福耀的莫瑞恩工廠成立工會，爭取工人的權益。

許多美國員工時常懷念在通用汽車的時光，“通用給了我很好的生活，他們關門時，這一切就斷了。我們再也賺不到那種錢了，那些日子結束了。”

而在中國員工看來，美國工人態度懶散、業績低下，要求還頗多。比起仍拿著幾千元人民幣固定月工資的中國員工來說，按時薪結算的美國工人待遇已經很好。

中國工人曾吐槽，“我們就是來收拾爛攤子的”，美國工人搞不定的活兒，中國員工則要在周末加班補回來；中國主管們更是熱火朝天地討論該用什麽方式讓美國人“服從命令，在周六加班”。

儘管福耀玻璃已成立30多年，但福耀玻璃的美國工廠，其實就是在以初創企業的身份在海外重新起步。福耀玻璃美國工廠企業文化的缺位，使得員工與員工之間、員工與公司之間的目標產生了分歧，從而導致了信任感缺失，團隊合作舉步維艱。

外界和一些媒體將福耀玻璃美國工廠的問題，歸咎於企業文化的缺位，人們普遍認為，福耀玻璃忽略了中美文化的差異，沒有做好企業文化融合工作。

“大企業靠文化、小企業靠命令”，福耀玻璃怎能不靠文化靠命令？

福耀玻璃的美國工廠，不僅僅是初創企業，其實也還算不上是大企業。北京大學王寬誠講席教授、北大國家發展研究院BiMBA院長陳春花認為，對於創業期的企業和小企業來說，企業文化建設並不是它的主要方向，反而基礎的管理是企業的主要方向。要讓所有員工知道企業讚賞什麽樣的行為，反對什麽樣的行為，清清楚楚、簡簡單單就好了。

對於管理幅度小的初創企業來說，直接命令和以身作則的方式更容易見效。

這也是為什麽海爾CEO張瑞敏上任所制定的第一條規定是“不準隨地大小便”，看似令人匪夷所思，卻體現了其管理的智慧：如若海爾一開始便急於建立企業文化，極易變成“形式大於行動”，只有當企業具有盈利能力了，才具備談論企業文化建設的資格。

福耀玻璃未在企業文化上多下功夫，而是通過更加直接“粗暴”的方式掃清障礙。創始人曹德旺曾試圖通過組織美國中層到中國學習管理經驗、對高層人員進行改組，以及直接辭退效率低下的工人等方式來解決問題。內部衝突被鎮壓了下去，業績的增長似乎也體現了這些手段行之有效。

但是，企業若在規模逐漸壯大後仍錯把“企業家文化”當“企業文化”，將很難形成可持續性。陳春花認為，業績不足以反映企業管理的全貌，而運用企業文化管理，將使員工和企業、顧客和企業達成共識，為持續發展奠定厚實的基礎。

也正因如此，福耀玻璃“喜人”的業績之下暗潮湧動，其內部的文化衝突若不加以調和，企業文化長期處於缺位的狀態，“平靜祥和”恐難持久。

企業在跨境並購過程中面臨的文化差異挑戰，其實正與如今在美國建廠的福耀玻璃相似。

傳統觀點認為，被並購方必須與並購方的企業文化保持一致。這其實是誤解。史賓沙管理谘詢公司指出，管理者應先了解雙方文化的異同之處及其在推動進程中發揮的作用，然後再采取融合（即打造區別於雙方現有文化的全新文化）、同化（即一方接受另一方的文化）或分隔（即雙方保留原有文化）的方式進行整合。

聯想和IBM的跨國“聯姻”便是融合式戰略的生動演繹。

2005年，聯想收購了IBM個人電腦部門，員工間因國籍不同而產生文化衝突；此外，外籍人士佔據了其領導班子的半壁江山，也使其決策的下達更為艱難。2008年，聯想遭遇大幅度的虧損，儘管可歸咎於受全球金融危機影響，整體經濟都呈下行趨勢，但柳傳志表示，“從根本上講，這實際上是我們管理部門的問題，而管理部門的問題中，非常明確地體現在文化磨合上”。

柳傳志認為，“一個企業，管理上有三個要素，就是建班子、定戰略、帶隊伍。”2009年，聯想的董事會下定決心進行改組，董事長改由柳傳志擔任，楊元慶出任CEO，帶領由4位外籍人士、4位中國人士組成的領導班子。這樣一來，既保證了聯想擁有決策話語權，也促進了多元文化管理層的建立。

同時，為促進聯想不同國籍員工之間的文化融合，在並購完成後的前18個月, 聯想把英語設為公司內部的官方語言，並組織跨文化培訓，以加強員工間的溝通、提升團隊凝聚力。高級員工也被充分賦權，並在一定期限內享受與在IBM時同樣的薪資待遇，以此避免關鍵人才的流失，實現高層管理人員和核心技術人員能與公司“勁往一處使”。

貝恩谘詢公司認為，高頻率、大規模交易的穩步推進，需要交易雙方合作建立有效的協商機制，共同推進方案。IBM的PC部門和聯想舊部便是通過共同磨合，探索出了中西融合的新的管理機制，化解了文化衝突、實現了文化融合。

海爾對GE家電業務的成功整合則再現了分隔式戰略。

2016年，海爾完成了對GE家電的收購，GE家電的營業收入在2018年便增長了11%。對此，海爾集團執行總裁梁海山表示，這是由於海爾“人單合一”的理念與GE的文化具有相似性。

貝恩在《2018中國企業境外並購報告》中指出，在並購前通過明確戰略意圖，進行較嚴謹的盡職調查，將為並購後的整合夯實基礎。在與GE家電的團隊溝通後，海爾發現，美國文化崇尚個人英雄主義，美國員工希望企業能向員工充分授權，支持他們自我創新，這與海爾推崇員工的價值實現與所創造的用戶價值合一的“人單合一”模式不謀而合。因此，並後推進“人單合一”戰略時，GE家電團隊表現出了較高的接受度和積極性。

此外，儘管海爾高層、GE家電高管以及兩位獨立董事重新組建了董事會，但海爾在美國市場將實行相對獨立的Haier、GE雙品牌運作，以最大限度保證GE家電的優秀團隊繼續發揮自身創造力。

這種方式也被中歐國際工商學院副教務長、市場行銷學教授王高稱為“一國兩制”——並購雙方各自為政，變革幅度小。它將保證中國企業在並後初期，能免受文化衝突的侵擾，實現相對流暢的組織運行。

王高還指出，如果使用強勢的“My way”管理（即買方用自身的管理方式直接把賣方“吃”掉）而造成了關鍵人才流失，就等於買回一個“空殼”。

陳春花在《企業文化有什麽用？管理和創新憑什麽都要依賴它》一文中寫過，“企業文化對於一家企業的成長來說，看起來不是最直接的因素，卻是最持久的決定性因素。”

不論是收購海外企業的聯想、海爾，還是在美國設立工廠的福耀玻璃，如若不能“因地製宜”地建立文化整合戰略，全球化戰略就只能是一句空談。