996工作製、績效考核，這些模式正把員工逼走？

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這兩天，互聯網996工作製，因為馬雲和劉強東兩位大佬的表態，讓這個話題又火了。

所謂“996”，是指員工從每天上午9點工作到晚上9點，每周工作6天。

馬雲近日在阿里內部交流活動上表示，“996是一種巨大的福氣”，付出超越別人的時間和努力，才能實現自己想要的成功。對此，很多網友表示，企業奉行加班文化的996和個人努力奮鬥並不是一回事。

之後，馬雲又有了新回應。他在微博補充說，任何公司不應該也不能強製員工996，他不為996辯護，但向奮鬥者致敬。

就在馬雲表態後，4月12日晚間，劉強東也以“混日子的人不是我的兄弟”回應這一話題。或許也是為了回應近期發酵的京東裁員傳聞，他在朋友圈發文表示，京東最近四、五年沒有實施末位淘汰製了。

人員急劇膨脹，發號施令的人愈來愈多，乾活的人愈來愈少，混日子的人更是快速增多。這樣下去，京東注定沒有希望，公司只會逐漸被市場無情淘汰。

劉強東表示，京東不會強製員工996，但要每一個人都有拚搏精神。

此前，有媒體報導稱，京東正醞釀大規模裁員計劃，裁員比例高達8%，涉及超過1.2萬個工作崗位。當時京東回應稱，“將京東企業內部正常人員流動誇大為大規模裁員的信息是完全失實的。京東今年還將會擴招1.5萬個崗位，最近就會有1300多名應屆畢業生加入京東。”

京東人事變動只是近期互聯網行業人員調整的案例之一，包括BAT在內的大部分互聯網企業都在著手企業內部的調整。頭部企業都開始著手人員優化，不少中型互聯網公司的壓力可想而知。

據不完全統計，從2018年底至今，已有包括人人車、滴滴、美團點評、唯品會、趣店、去哪兒、當當網、便利蜂、途牛、小紅書、ofo、等數十家知名互聯網公司傳出類似裁員消息。

肖南在《重新理解人力資源》一書中表示，對國家發展來說，有一個“中等收入陷阱”問題，對不少企業來說也有一個“中等規模陷阱”問題。

《重新理解人力資源》

作者：肖南

出版社：中信出版集團

出版日期：2019-01

有些國家無法走出中等收入陷阱，這跟國家的法律制度、市場程度、創新能力、人口結構、人口受教育程度、金融體系和社會制度等有密切關係，企業進入中等規模陷阱跟企業文化、企業化文化、人力資源水準、創新能力、企業品牌和產品認知度有密切關係。對企業而言，找到一個符合企業發展的人力資源體系無疑是最重要的環節之一。

肖南曾任摩根大通中國區人力資源部總監、高盛高華人力資源部執行董事、摩根士丹利香港人力資源部執行董事、中金人力資源部總監。

銷售成本理論激勵模式恐把企業推向陷阱

肖南認為，現在企業大多在激勵員工方面采取的是銷售成本理論，即對於員工的激勵方式是通過銷售業績來體現。乾得多，拿得多，完成銷售業績獎金拿得多，完不成獎金就少，這也是很多企業衡量員工薪酬的依據。這話聽起來似乎沒毛病，但肖老師告訴我們，這樣一來恐會把企業推向陷阱。

有這樣一個案例：

2015 年，國內某券商公司的4 位員工不滿公司的激勵方案，拿到獎金後集體出走。幾天后的追蹤報導顯示，按照公司的薪酬激勵方案，這4 位員工每人應該分得9位數的獎金，但是此項薪酬政策沒有得到董事會的批準，最終隻分得8 位數。

為何上千萬的獎金都沒能留住優秀員工？這對於任何一個企業來說恐怕都是難以消化得了的，也是值得企業去深思，到底是哪裡出了問題。

肖南認為，問題出在薪酬激勵方案上。根據該公司的薪酬政策，這4位員工本應該分得3.5 億元的獎金，而實際上公司根本不可能分配如此高額的獎勵。但是，為什麽該公司的薪酬激勵方案會導致獎金高達數億元呢？答案在於銷售成本理念，這家公司實行的是基於銷售成本理念的薪酬激勵方案。

在我國有80% 的企業管理用的是銷售成本理論。所謂銷售成本理念是比較量化的激勵理念，也最容易理解和執行。該理念根據員工所對應的銷售數據進行定薪，獎金與銷售數據掛鉤（不是與公司收入掛鉤）。

這種理念的缺點是會導致企業過度重視現金績效結果而忽視員工的行為表現。從而也會讓員工過度追求個人的量化績效激勵，而不追求企業績效及與企業的共同發展。

企業不能被“優秀”員工綁架

有人說現代企業生存非常難，為什麽難？除了市場原因之外，有一大部分源於企業在管理中存在漏洞，尤其是那些在執行銷售成本理念的企業。長久以來，這些企業的優秀員工已經不是企業的一部分了，他們把企業當成了一個自己的平台。

員工在這個平台上做大自己，而企業卻日漸萎靡，慢慢的，企業就會被優秀員工綁架。所以當企業與員工同時面臨這種桎梏的時候，新的問題就會出現。所以在執行銷售成本理念的企業會在發展中失去自己的生命力。

如果從這方面去看，就不難理解劉強東那句“混日子的人不是我的兄弟”。

劉強東文章中表示，由於公司的做大，現在公司混日子的人越來越多，發號施令的人也是越來越多，這樣下去，公司只會逐漸被市場無情淘汰。

也有疑似京東員工在網上吐槽稱，逼走自己的不是996，而是那些關係戶。自己自願加班，可是到了升職加薪的時候卻都給了關係戶，所有的時間都用來做PPT邀功，最後就導致了基礎工作沒人做，團隊工作無法展開，結果工作效率並不高。

既然績效考核容易早造成各種弊端，那該如何防止企業出現上述問題？

在《重新理解人力資源》一書中，肖南提到與銷售成本理念相對應的一個理念——勞動力成本理念。

勞動力成本理念是每個貢獻者所獲得的獎勵要參考市場上該貢獻者的平均勞動力成本，並據此來決定獎勵的金額。

從上世紀九十年代，華爾街的一些企業就開始去明星化，實行勞動力成本理念的管理模式。即不把個人的獎金跟個人的業績掛鉤，奉行薪酬總盤與公司收入業績掛鉤，個人獎金與公司業績、部門業績、個人業績和個人能力相關聯。

這些企業之所以這樣做，是因為過度量化的銷售成本理念會阻礙公司的長期發展，會導致企業後勁不足。

大鍋飯與大碗飯

不把個人的獎金跟個人的業績掛鉤，這不是吃“大鍋飯”嗎？提到大鍋飯，總會讓我們想起歷史，總覺得那是一種倒退，其實此書中所講的“大鍋飯”並非是我們所認識的大鍋飯。

究竟什麽是“大鍋飯”？還要一分為二地去看。我們憎恨的大鍋飯是平等了每一個人的分配結果，不管飯有多少，大家都論資排輩來分飯，這樣會導致員工沒有工作的動力，導致企業經濟不活躍，這是我們所認為的傳統意義上的大鍋飯。

而基於勞動力成本理念下的大鍋飯是什麽呢？這種理念下強調的是在平等每一個人的機會的前提下把這鍋“飯”盡可能地做大，並在此基礎上，運用勞動力成本理念，結合個人的能力和業績來分配這鍋“飯”。

如果沒有一個有激勵性的分配方案，就容易讓員工產生“吃大鍋飯”的感覺。

他根據自己多年工作經驗得出：大家首先一起把“飯”做大，在此基礎上按照個人的能力、業績和個人在人才市場上的定價來分配。只有這樣，才能讓全體員工一起做大企業的“飯”，而不是隻做大自己的那碗“飯”。

少數個人的“一碗飯”做大了，而多數人的“飯”則更少了，公司的“大鍋飯”也沒能做大。其實“大鍋飯”理念是沒有錯的，關鍵在於如何做大這鍋“飯”和分配這鍋“飯”。

360 度行為考核工具

談起績效考核，企業大多是“又愛又恨”。績效考核的好處暫不多說，其消極影響倒著實令企業頭疼，甚至會使“輪流坐莊”等奇特的現象在企業中出現。

常見的抱怨有這樣一些：

“績效考核？走走形式而已。”

“用績效考核的結果來發工資讓勞資關係變得非常緊張。”

目前，很多企業認為績效管理就是績效考核，實則不然。做好績效管理和績效考核都非常重要，它們一個是解決企業和個人績效的長效方法，另一個是為了發現短期的績效問題。

但單純的績效考核通常會給員工帶來很大的壓力，尤其是有些企業用績效考核來決定升職、獎金、調薪和末位淘汰，更容易受到員工的抵製，並且不利於企業管理。

而績效管理是一個完整的循環，其核心是持續的溝通，是管理者與員工之間的持續溝通。由持續溝通會引發以下的完整循環。

肖南認為，績效考核的目的，是發現問題並有針對性地引導員工提升績效，從而實現公司經營目標。

其實在國外，很少有公司使用單純隻用績效考核，更多則是360度考核的理念和做法，尤其是華爾街的投行和谘詢公司都非常青睞這種考核工具。

360 度考核的本質是行為考核，其方法是一位員工的績效考核必須從本人、上司、同級、下級等至少20人全方向角度來完成。如果由這麽多人完成對一位員工一整年的行為考核，那麽結果應該會比較客觀。

肖南認為，業績的好壞源自人的能力素質、企業文化和管理理念。員工的能力素質提高了，業績自然就提高了。因此，採用對能力素質的管理達到業績管理的目的，通過對員工能力素質的全面評估讓員工認識自身能力的不足，才能幫助管理者有針對性地輔導員工，有效管理並提升員工的能力素質，從而給公司帶來業績的提升。

目前，國內有不少企業也在嘗試使用360度考核法。但這對人力資源的要求更高，因此國內多數企業並不認可這一考核工具。肖南認為，其主要原因是它們沒有吃透360度考核法的本質和理念，使其過於工具化。因此，他也在該書中詳細闡述了360度考核的邏輯和流程。

總體上，正如書名《重新理解人力資源》表述的那樣，這本書並不是一本純技術和工具書，而是試圖從理念入手，不斷尋找人力資源領域最為核心的“道”，並在此基礎上再去總結“術”的方法。