劃重點
華為成立 32年，員工數超過19萬，如此龐然大物如何依舊保持活力？
冉濤，2006年進入華為，2012年離職，在職期間曾負責華為國際招聘，著成《華為灰度管理》一書，近期，他接受虎嗅 Pro 專訪，從人才選拔、激勵、管理理念幾個方面揭秘華為的管理法則。
若讓虎嗅 Pro 提煉，總結下來就是：在機制上，強調流程，弱化對個人的依賴；在管理上，強調奮鬥，不養閑人，但給充足回報。這套法則有些殘酷，但或許也正因此，華為才能30多年仍極具戰鬥力。
在採訪中他也談及近期備受爭議的李洪元事件，解釋了為何李洪元在華為工作13年仍未簽訂無固定期限勞動合約的原因。
以下是對話節選，虎嗅 Pro 編輯：
管理：強調績效，奮鬥對應豐厚回報
虎嗅 Pro ：你在書中，將華為的管理歸結為任正非對人性的洞察，為什麽會有這麽一個結論？
冉濤：企業管理的本質都是人的問題，對於像華為這麽大盤子的企業來說，管理的問題基本都是人性問題，這需要企業管理者對人性要有深刻的理解。員工跟著你為了什麽？無非是求名求利，這是人性使然。這需要企業去建立起這種導向的分配體系，引導員工跟著你奮鬥、打仗，仗打贏了，名利雙收。
很多企業講主人翁精神，華為不講。我剛進華為的時候，我的領導就給我上了深刻的一課，他說什麽是主人翁？創造價值的人是主人翁，不創造價值就是空談。華為不需要你去高喊口號綁架員工。你能給公司創造價值，那你就是奮鬥者，給你應得的回報。主人翁和奮鬥者是不一樣的視角，以奮鬥者的姿態，員工會更踏實。
所以，把握人性，將其制度化，告訴員工明確的成功路徑：一個奮鬥，一個做出貢獻。當你奮鬥了做出貢獻了，公司就會給你足夠的回報。
虎嗅 Pro ：如何將“奮鬥者”和講究“貢獻”進行落實？
冉濤：績效。評價一個人才，第一一定是賽馬，不是相馬。優秀人才追求的是什麽？他其實需要一個公平競爭的機會，平庸一點的人則是希望企業保護他。這時候，企業需要構建起一套公平的競爭機制，讓優秀員工能夠快速成功，這就是賽馬機制。激勵體系包括薪水、晉升機會是跟績效掛鉤的。
很多企業說我們吸引不到優秀的人，其實問題在於企業根本不知道優秀的人才需要什麽，他需要一個能夠脫穎而出的機制，而不是說我一進來就給我兩百萬，然後沒有施展才華的計劃，或排擠、同化甚至雪藏，幾年後人才不是跑了就是廢了。
虎嗅 Pro ：00後等新一代年輕人，相比較利益回報，可能他們更講究精神層面的滿足，這種強調績效的評判模式，適合這些更年輕一代的人麽？
冉濤：其實不矛盾。60、70年代的人為什麽那麽重視錢？因為從農村走到城市需要打拚。80後開始對錢沒那麽重視，但依然重要，因為他們又面臨住房等一系列社會壓力。90後甚至00後現在還沒有老人、小孩來贍養和撫養，會更加輕鬆一些。但本質上都是對自己發展的追求。這種發展是綜合的，不僅僅是錢，也包括環境、氛圍、成長期望等等。有時候薪酬是附屬品，成長和發展是更重要的點。
組織：從客戶角度設置組織模式
虎嗅 Pro ：在書裡你用比較大的篇幅寫了IPD，為什麽華為在1998年的時候要學習IBM的IPD（集成產品開發）？
冉濤：從淺層來講，它解決了研發工作如何開展的問題。一個產品研發，企業應該從市場角度入手還是從研發角度入手？最終答案是從客戶需要入手，研發設計產品、財務設計模型、採購控制成本，再交給市場去銷售。IPD解決了一個研發取向問題。
深層次來講，它拉開了華為管理變革的一個序幕。90年代中，聯想的柳傳志和倪光南之爭，就是典型的市場和研發的業務雙雄之爭，聯想採用了一個東方式的解決辦法，請你出去。華為當時也面臨這種問題，市場和研發都很強，有衝突。在這種情況下，任總跑到美國看西方人是怎麽解決這個問題的。
管理中最難的問題就是“到底聽誰的？”聽老闆的，那萬一老闆錯了呢？聽市場的，那萬一產品確實沒有後勁呢？聽研發的，那麽產品賣不出去怎麽辦？所以最後誰也別聽了，聽客戶的。
這個序幕直接帶來的就是管理去人化，通過流程降低對人的依賴，把人變成螺絲釘。每個人都是螺絲釘，但結合起來就是個龐然大物。李一男出走建立港灣的事兒，大家都知道，當時帶走100多個華為研發核心。如果換一般公司，這個公司可能就倒了。你想，公司研發核心全走了。但華為挺住了，華為的IPD其實是經歷去人化的挑戰。我需要的可能不是天才，但一定需要正確地做事兒。
所以，牛逼的公司不僅是人才濟濟，還能擺脫對人的依賴，少了誰都能照常運轉。IPD只是開始，到後面的LTC、ITR，從發現客戶線索到產品研發再到售後回款，全方位進行流程化。
很多企業的問題，在於從0到1的能夠快速賺錢後，怎麽能夠實現1到10的複製。很多企業在這個點上做不出來，這是管理的問題。
偉大的理想一定會落實到細節制度上，這就是華為在管理上的特點。理念一定要變成可執行的流程、模板，而不能停留在紙面。
虎嗅 Pro ：你在書中也花了很大的篇幅去講華為鐵三角結構，怎麽理解華為鐵三角，它對華為的重要性體現在哪裡？（所謂鐵三角，就是指面向客戶的三個角色——客戶經理（AR）、解決方案經理（SR）和交付經理（FR），分別為客戶關係、產品與解決方案和產品互動。）
冉濤：一個偉大的公司最直接的體現是什麽？賺錢能力。那怎麽能賺錢？首先，要賣得多，然後利潤好。所以怎麽能解決賣得多這個問題？構成好的銷售，有三個因素：
第一個是銷售力，滲透到客戶中去，能夠找到客戶中的關鍵決策人。然後客戶買不買取決於你的產品與服務好不好，這是第二種能力產品力和第三種能力交付力。當用戶買了產品，驗收完，並且覺得後續維護很好，那這個商業閉環才算結束。
華為發現這三力以後，成立了鐵三角的架構——客戶經理、產品經理、交付經理，去對應這三個功能。當一個公司能夠牢牢地圍繞以客戶為中心去建構它的組織能力，能從三個點而不是一個點去構建他的銷售結果，那這個公司的經營就會非常好。
最後回來，這體現兩點，一個是華為以客戶為中心的理念，第二個是怎麽把優秀的業績做出來？組織、人才、激勵。首先建立這樣的組織，然後確保人才的供應，再做好利益分配。
（注：鐵三角主要適應To B業務，客戶服務周期長，動輒數年）
選人：細化出人才五力
虎嗅 Pro ：華為在選用人才的時候，制定了五項主要考察素質，主動性、概念思維、影響力、成就導向和堅韌性，你在書中將這五項素質稱為“華為人才基因的真正密碼”。為什麽要考核這五項，又是如何考核的？
冉濤：這五項是根據華為早期成功的一百個人身上的共性所歸納提煉出來的。然後用它們來做商業領袖選擇的標準。具體如何考核涉及到華為的知識產權，不方便透露。我可以告訴你的是，用訪談法完全能夠評測出來。
人才管理上最重要的一個議題是把合適的人放在合適的位置上，通過評測來發現這個人擅長什麽，這樣特質的人適合放在什麽位置上。
除了人才評估五力，華為還有幹部四力。這個東西不是拍腦袋就出來的，而是要做大量的調研、訪談、內外部對比，形成數據再去測算，然後才會形成評價體系。
激勵：薪資包和配股
虎嗅 Pro ：大家好奇，都說華為的收入很高，能高到一個什麽程度？
冉濤：去年的平均收入是70萬。十年前我們曾計算過應屆生到華為工作多長時間能在深圳買房。但現在很難算了，因為能不能買得起房子不取決於企業給多少錢，取決於房價漲到什麽程度。
虎嗅 Pro ：2010年的時候華為績效考評調整，原來得D級沒有獎金，之後是C級也獎金為0，當時為什麽會做這麽一個調整？反對聲音大麽？
冉濤：當時要解決的問題是，很多團隊Leader因為人情原因，不願意搭計程車了。很多Leader離老闆是遠的，但離員工是近的。當你不強製的時候，沒人願意得罪人。那怎麽辦呢？拉大C和B之間的距離，C級也沒有獎金。這就需要管理者真正識別出誰是C的人，而不是當老好人。
虎嗅 Pro ：你們怎麽察覺到這個苗頭的？
冉濤：這個是老闆（任正非）提出來的，要求HR去貫徹。任總看兩個層面，一個是去走訪客戶，每年會走訪很多客戶，一個是和基層座談，會聽到很多真實的聲音。
虎嗅 Pro ：華為在激勵方面，有兩個外界比較關注的激勵方式，一個是“薪資包管控”，一個是股票激勵，為什麽會有這樣的設定？
（華為的薪酬組合包括，固定工資、獎金等變動薪資、股權激勵等長期激勵。
在獎金方面，華為業務線實行“薪資包管控”機制，所謂薪資包管控，就是每個業務單元根據貢獻去設定它的薪酬總包，然後根據薪酬總包，在薪酬激勵的架構中決定用多少人、分多少錢。乾得好的組織多拿錢，乾不好的組織少拿錢，乾得更差的組織拿不到錢，體現了分灶吃飯的原則。
華為給員工的股票，並非真正股票，而是虛擬股票，更準確的叫法是飽和配股。每一個職級對應一個飽和配股持股的上限，當員工的股票總額達到這個上限的時候，如果沒有晉升，就不能再購買股票了。
股票分紅在員工收入中的佔比有多大？據不完全統計，工作5年以上，華為股權分紅的收入就能佔到年度收入的40%到50%。）
冉濤：華為的人工成本比例是固定的。從1997年時，華為把人工成本設定為佔銷售收入的18%，那年收入是100億，18個億拿來發工資獎金和社保。
華為2018年收入是7000億，但人沒有增長70倍，那麽怎麽發多出來的增長收益？很簡單，乾得好的業務獎金就發得多，讓大家看到到底要往哪個方向去奔。形成獎金之間的差距，不吃大鍋飯。
虎嗅 Pro ：薪資包這種激勵方式有通用性麽，其他企業適用麽？
冉濤：這是一個通用的方法，其他企業也可以用。當然中間要有很多測算，從整個公司的鎖定到部門的獎金包再到個人層級，每個行業、企業都不一樣，但邏輯和方法是可以用的。
虎嗅 Pro ：那股票激勵這塊呢？
冉濤：現在很多公司都設置了股權激勵，這已經不是一個個性的東西了。這裡需要明確的是，你不要把股權當福利發，要想明白股權要解決什麽問題。
現金是為了解決及時激勵，我做完這個能夠分多少錢。比如，2014年，華為Mate 7手機上市之前，余承東為了激勵團隊，直接拿出2000萬元現金獎勵研發團隊，只要產品能夠按期上市，就及時獎勵。研發人員連續三個月沒日沒夜地奮鬥。
但很多工作我們叫核心競爭力的建設，是需要一年兩年三年甚至更長時間來建設的，這是你公司的核心價值。那如何讓員工進行長期建設，就是股權激勵，這解決了一個長期能力分配的問題。
在華為70%的人是有股票的，另外30%的人是沒有的。並且只有簽了《奮鬥者協議》才會有這個長期激勵。
關於李洪元事件
虎嗅 Pro ：你怎麽看華為8年切換一次工號？很多人持負面評價。（華為員工每滿8年要重新競聘上崗，這也是為什麽近期251事件，當事人李洪元在華為工作13年，仍未簽訂無固定期限合約原因。）
冉濤：按照《勞動法》員工在公司滿10年，那可以簽無固定期限的勞動合約等等。但是這給企業也會帶來一些危機，如果一個滿了10年的老員工，他在崗位上混日子，無法勝任自己的工作了，你還不能炒掉他。這對於企業在市場競爭中是極為不利的。
我覺得華為是找到了一條平衡之路，我可以保護勞動者的權益，比如N+1的賠償，即便你主動離職我都給你這個賠償。但是我不能讓員工躺在公司裡養老。
企業經營的不好，無論對員工、老闆還是社會都沒有好處。所以這個狀態中要講灰度，灰度是兩者利益的最大平衡。這也是為什麽我的這本書叫《華為灰度管理法》。
虎嗅 Pro ：你怎麽看近期的李洪元事件？
冉濤：我不了解這個事情，只能根據新聞信息做一個推測。這可能是個人行為，不是公司行為。因為公司的離職補償，是絕對不會通過某一個人的私人账戶轉給他的，一定是公對私的。再就是華為不續簽補償，從來沒有2N的說法。N+1是正常的，他（李洪元）不可能出現2N的補償。
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