前華為員工爆料：華為早年竟然不鼓勵創新

文 / 況陽，華為OKR方法論及OKR IT原型系統開發者，著作有《OKR：源於英特爾和谷歌的目標管理利器》（譯著）、《績效使能：超越OKR》

來源：底層設計師（ID：Bottom-upDesigner）

華夏基石e洞察已獲授權轉載，文章僅代表作者本人觀點

傳統KPI的核心是達成目標，得到相應的回報，即價值創造、價值評價和價值分配。但OKR不同，OKR強調如何盡可能促進員工的自主性，在過程中進行管理，而不是根據既定目標和完成率進行考核。

作者作為最早將OKR著作翻譯並介紹到中國來的人，況陽深度參與了華為公司的OKR轉型，這也是中國企業實踐OKR的樣本

華為管理層提出的三個問題

華為做OKR的原因來自於內部和外部。當時，華為內部讓員工反饋公司存在的主要管理問題，分析之後發現，反饋的問題中績效管理佔了四分之一，這是內部的觸動點。

外部原因則來自於許多企業逐漸廢除績效評級，例如2012年，Adobe公司率先宣布廢除績效評級，隨後，曾經以實施強製排名績效考核的公司通用電氣（GE）也在2015年宣布正式廢除績效評級，GE在內部還開發了一個績效管理APP——PD@GE，鼓勵主管和員工之間的績效反饋和溝通。

最讓華為觸動的事情是IBM公司在2016年2月，一封給內部員工的郵件中寫道：“Goodbye PBC，Hello Checkpoint”。宣布廢除一年一度的績效評級機制，改從5個維度評估員工的工作表現：業務結果、客戶成功的影響力、創新、對他人的責任感、技能。

IBM公司績效管理的變動，讓當時以其績效管理為師的華為感受到壓力，華為的高管開始思變——華為的績效管理到底朝著什麽方向走？

我從2005年在華為工作，完整感受到華為公司從早年的不鼓勵創新到現在要求客戶和創新雙輪驅動。早年，華為的策略是客戶只要提出需求，不管研發能否跟上，都必須做到。

但現在，單靠客戶驅動已經無法讓企業再向前發展，福特汽車的創始人福特先生說，你到大街上問市民，他們可能告訴你需要一輛跑得更快的馬車，不會告訴你他們想要汽車，這就是單純客戶驅動企業的問題。賈伯斯的觀念是，他不會去做市場調查，因為真正的大創新，不是市場調研出來的。

普通的用戶或許自己也不知道需要什麽，企業要做的，是去觸動群眾的隱性需求。找到創新點，開發新的產品，然後引領市場，這是中國很多企業面臨的困境，這需要不斷的嘗試，將創新孵化出來，而單純的KPI考核不利於這種創新的嘗試和孵化。

問題提出來之後，高管們到矽谷進行拜訪，學習科技企業的管理經驗。

2015年，谷歌前CEO施密特，寫了《重新定義公司》一書，在與施密特取得一些聯繫和交流之後，華為高管們認為這樣的方式可以實踐，就讓我們去做一些研究分析。

KPI不再適用於如今的華為，但需要採用什麽樣的管理方式？

這需要非常謹慎。華為的高管提出了3個問題，華為到底要不要績效管理？要不要個人績效？要不要組織績效？

在提出這三個問題之後，我們就在頂級谘詢公司裡招標，希望谘詢公司能夠解答這三個問題。有兩家國外谘詢公司表示他們無法完全回答這些問題。後來接手的三家谘詢機構最後輸出的結果我們都不是特別滿意。

谘詢公司所熟悉和遵循的，還是工業時代的那套管理方法，對於創新時代的管理，它們不擅長，也不熟悉。谘詢機構並沒有點明OKR的本質，也沒有回答能夠給我們帶來什麽結果，背後的理念是什麽，隻回答了谷歌怎麽做，GE怎麽做，這些都是我們已知的內容，於是我們乾脆開始自己來回答管理層提出的三個問題。

Hello，OKR

2015年10月，我們開始做研究和分析，我將谷歌的整個人力資源體系作了分析。

華為要不要績效管理？

2012年之後，當華為開始專注創新時，原有的考核方式已經不利於創新的激發。以研發團隊來說，今年要朝哪幾個方向創新，研究人員比管理層更清楚。

華為早年，處於跟隨到階段，前面有思科、愛立信等等，當時並沒有什麽創新，甚至並不鼓勵創新，因為早年，大環境認為“領先三步是先烈”，鼓勵一些小的改進，不需要大的創新，只需要跟隨前人就可以了。

但這幾年，產業進入技術無人區和深水區，許多企業強調創新驅動，華為需要自己做創新。

華為內部的研究機構，有一些在探尋未來5-10年甚至更長遠的技術，短期內很難說能夠對企業產生什麽價值，但從長遠看一定是有價值的。這種大創新，很難用短期的考核去束縛它，這個時候OKR就能夠派上用場。

要不要團隊績效？

曾經，德博拉斯·克朗（Deborath F.Crown）和約瑟夫·羅斯（Joseph G.Rose）做過一個實驗來驗證各種條件下團隊的表現，最後發現“團隊為中心的個體目標和團隊目標”的組合能夠實現團隊績效的最大化。

拉法圖斯和拉森指出，“決定團隊能否成功的唯一重要因素就是這個團隊是否有一個明確的、令人振奮的目標。”

傳統的績效管理中，團隊目標是逐層自上而下分解的，基層員工需要無條件接受並執行，這不利於激發員工的內在動機。OKR在制定團隊目標時，採用自下而上的方式，主管召集團隊成員共同商議，眾籌出團隊的OKR。

要不要個人目標？

答案也是肯定的。因為只有團隊目標或者個人目標都不利於使團隊達到最佳狀態。

個人OKR的制定，依循團隊OKR的方向，員工結合團隊OKR和個人興趣，思考自己可以在哪些方面為團隊OKR做貢獻，將自己的OKR錄入到公共的OKR IT平台上，邀請主管和團隊成員對自己的OKR進行評論，並結合意見刷新個人的OKR。

這樣的方式，其實也避免了“乾活乾得好，不如PPT寫得好”的誤區，因為OKR是公開的，所以信息相互之間就能夠看到。主管要了解工作的時候，就能自己調出來，能夠緩解“PPT現象”。

華為的OKR實踐

OKR在中國的實踐，無法照搬西方的模式，在中國企業內部推廣OKR，需要將OKR放到整個人力資源體系裡看。

如果企業的員工本身就習慣於被管控，領導也習慣於強管理的做法，企業本身的業務又沒有太多創新程度，這個時候你會發現OKR搬進來對企業可能沒有多大用處，甚至無法落地。

因此在華為推廣OKR期間，我們並不是一個很強的行政指令，而是承擔一個谘詢部門的角色，在企業內部給要做OKR的部門提供支撐和服務。

其次，中國開展OKR，IT平台越發重要。

不論是華為還是今日頭條，其背後都有一個OKR的IT平台驅動企業做這件事，並且這些IT平台都是企業內部自建的。

還有一點中外不同，是文化層面，中國在開展OKR的時候，最核心的是促進整個公司文化的轉變。對應到中國企業，許多企業的創始人基本都是終身製，創始人的烙印非常重，這個影響會一直存在。

因此在推進OKR的時候，需要跟企業的文化做一個平衡，例如OKR強調的是激發員工的自主性，但真正到華為體系下實踐時就發現，可能沒有辦法把整個華為的文化都變成自我驅動，所以需要尋求一個平衡。

這時候，華為的OKR所走的路徑就和谷歌不同了。

例如，如果谷歌說，我們團隊今年要做幾件事，團隊成員自己提出。

華為則是組織規定要做10件事，員工可以自主選擇，是滿足組織需要的情況下發揮員工的自主性。

今日頭條則是規定我們今年要做一個產品，但具體做什麽沒有想好，員工可以自己發揮自主性，如果做出來就能繼續，自主的元素更加徹底，每家企業的OKR實踐都是不同的。

研究分析之後，我們最終決定先在內部開展試點。

OKR在華為的推進並非一帆風順，首先大家的理念和認知不同。

華為的KPI從2008年自IBM公司引進之後至2015年，已經過了7年，2008年，華為只有5-6萬人左右。到了2015年，華為大概有17萬人，這意味著大概有約12萬人是在KPI的體系下成長起來，管理上的固化非常嚴重。

對於領導來說，就會擔心這樣的考核方式如何激發員工的動力？

OKR有4個特徵：透明公開、敏捷開放、自下而上以及目標和評價解耦。公開透明，圍觀及承諾，又由於OKR不用做考核，使得員工更能放下包袱，做一些突破性創新。

華為有個優勢是，一旦某一個優秀的實踐得到論證，就能夠在內部得到快速傳播。

啟動試點到2016年5月份，部分團隊效果已經顯現。之前用KPI進行考核時，大家想對比較保守，不太可能會定一個具有挑戰性的目標。但採用OKR之後，團隊裡的一些員工敢於定有挑戰性的目標，更加願意嘗試。

2016年，華為OKR推進得非常快，我帶領一個團隊，把OKR的做法固化到IT系統裡，將OKR所有的指標在這個平台公開，便於規模化的開展。

但到了2017年4月份，當OKR準備在企業的更大範圍內開展時，高管層面出現了動搖。假如在全公司範圍內開展OKR，是否會存在很大風險？OKR這個時候是否應該緩一下？

於是，OKR在華為的推動，經歷了從2016年10月至2016年年底的“高歌猛進”，到2017年4月份至2018年5月份出現一個“低迷期”。

2018年5月份，華為的OKR推進迎來一個關鍵點，新任人力資源總裁上任，他個人非常支持OKR，於是從2018年4月份之後，我們開始在華為的全研發體系大約8萬人裡推進OKR。

為了保證能夠持續激發員工的內在驅動力，華為的一個團隊在實踐OKR中，制定了該團隊OKR的10大信條：

“始終思考我的目標對客戶的價值；主動承擔，為團隊做更大貢獻；目標認定後堅定執行，相關變更即時知會周邊成員；在聚焦自己目標的基礎上盡力幫助別人；精益求精，堅持對技術的執著追求；合理規劃工作，核心時間聚焦核心工作；面臨壓力仍然堅持質量；求助他人前，確保我已經做過深入思考；勇於挑戰新領域；我的成長我做主。”

當然，我們針對每個部門的不同情況進行評估，在一些非創新驅動部門，並沒有急於去推進OKR，例如在市場行銷部門，KPI仍然保有其優勢，雖然OKR其實是兼容KPI的，同樣也能夠達到KPI那樣的考核目標，但我希望是分兩條線走。

同時，OKR的推進，與企業的人才招聘也有關。

早年，華為招聘員工是“一貧如洗，但胸懷天下的人”，因為一貧如洗就表明對於物質有很強烈的渴望，那麽這時候選擇工作，並不是因為興趣，而是因為解決了現實的迫切需求。在這樣的假設前提下，選的人一定不是自主性驅動的。

隨著華為公司的龐大，原有管理模式的問題逐漸暴露。

有趣的一點是，華為的招聘先行於OKR，所以到後來發現，華為後面幾年招聘的員工，和早年的員工在思維上有明顯不同。

早年，當管理者問員工對管理層對建議，大家都說，主管太忙，希望能多管一點。但後面進來的員工則會說，覺得主管管得太多了。

但事實上，從管理者的角度，已經比過去自由的多。如果從這一點來看，人才結構已經發生了變化。

在實行OKR的過程中，一些新員工對於OKR的接受程度更高，甚至能夠制定一些有挑戰性的目標，並能夠完成，但老員工在開始時還處於觀望態度。

不過，整體來看，中國企業對OKR的實踐程度還處於初級階段，還有很長的路要走，我們和一些企業進行交流，但發現很多企業無法說明白OKR背後的本質是什麽？跟KPI到底有什麽區別？能夠給企業帶來什麽？這個過程中如何去運營？

如果連OKR的核心理念和本質都不知道，它其實就是一個工具和框架。OKR背後的理論基礎是內在動機，它是一種實操性很強的目標管理方法。企業是否能夠激發員工的內在動機，反過來也說明OKR促進了企業的創新。

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