顛覆組織：讓人人都成為“迷你CEO”｜紅杉匯內參

[ 編者按 ]組織結構是為了明確企業如何實現規定目標而設計的，但是它們不一定適合用來幫助人們適應變化的目標。當然，要想在企業的各個層級發展責任分配制度，長官者必須學習如何在下放權力給手下的同時避免製造混亂，而責任人必須學會如何對企業要達到的成果負責。

傳統做法，長官者通過建立組織結構來給不同部門（孤島）劃分職責；而現在，客戶對綜合性服務的需求，迫使企業必須針對具體目標給小團隊甚至個人分配責任。

舉個例子，前任紐約梅隆銀行CTO蘇雷什?庫馬爾（Suresh Kumar）要求手下像“迷你CEO”一樣行事，他發現一些被賦予了這一角色的員工是天生的問題解決者，善於抓住機會。其他人則常常需要問上級他們下一步要做什麽。

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讓人人都成為

“迷你CEO”

作者 /Jeanne Ross

編譯 / 洪杉

數字技術讓數據無處不在，並提供了無限連通和巨大的處理能力。它們讓決策者能夠更容易獲得數據，以此來改變決策資訊不對稱，減少了從“知道”到“行動”之間的瓶頸。數字科技讓企業走上了快節奏發展的路線。

這種快節奏使得企業靈活性成了必需。無論是新公司還是老公司，如果想避免泰坦尼克號因不能及時調整方向而沉沒海底的災難命運，就要學習如何在面對無法預測的機會和挑戰的時候快速做出反應。

精心設計的體系和流程確實能提高企業的靈活性。但即便是優秀的體系和流程，也需要使用者意識到要做什麽以及如何做。

組織結構是為了明確企業如何實現規定目標而設計的。但是它們不一定適合用來幫助人們適應變化的目標。結果就是：只有當長官者擺脫掉對組織結構的依賴，不再將其作為組織設計的主要工具，而是利用責任分配使企業在面對良機時能迅速反應，他們才有可能成為真正的數字長官者。

企業中的“孤島”

傳統上，企業長官者通過建立組織結構來給不同職能部門、生產線、不同業務地區或業務領域劃分責任。這種“分而治之”的組織結構會讓企業的各個層級變成“孤島”。采取這類結構的企業，長官者會越來越多地把具體職責和任務交給較低級別的人員或部門來完成。

這種等級劃分清晰的結構有助於提高經營效率，但對於為客戶提供綜合數字服務，並不是有效的方法。綜合性服務需要在各個“孤島”的活動之間協調。由於這種相互依賴性，決策者把越來越多的決策交給上層部門來決定，由高層管理人員解決所有受關聯的“孤島”之間的矛盾。結果，重大決策的往往由遠離操作現實的人做出，再向下傳達給實際的行動部門。

數字化企業等不起如此漫長的決策過程。但是它們同樣承受不起忽視不同“孤島”之間的協調需要的代價，長官者不願意賦予孤島內的團隊獨立行動的權利。

結構重組不是正確答案

當企業長官者意識到企業“孤島”的局限性，往往試圖通過增加新結構(如矩陣或網絡)來讓組織結構更靈活。

但增加新結構很可能會讓企業更複雜而不是更靈活。高管不應依賴結構來改善企業靈活性的理由至少可以列出四條：

?結構重組浪費了大量的管理時間(以及他人的時間)。企業重組會耗費大量的精力。不斷引入新結構會佔用管理層本應該用來考慮如何實現新的企業需求的寶貴注意力。

?組織結構會局限而不是賦予權利給員工。正式的組織結構內的各類工作職責，很少鼓勵員工采取措施解決問題，而只是鼓勵員工完成自己被要求完成的任務。而解決問題的都是做事靈活的員工。

?正式的組織結構往往會阻礙實驗的進行。規避風險的個人可能會不願意嘗試新事物，或是因為實驗對其所在部門無法產生有利的結果，就認定該實驗會失敗。看重組織結構設計會阻礙學習。

?正式的組織結構不能充分發揮企業人才的聰明才智。傳統的結構一般伴隨著年度目標、預算及績效指標的制定。這意味著高層需要了解哪些資源是必要的——他們得是公司裡最聰明的人。而當公司快速變化著的時候，則需要將商業意識和創造性分散到各個層級。

大多數長官者能意識到這些局限性，但是他們害怕減少對這種正式的組織結構的依賴可能導致的混亂。確實，結構不可能消失，但我們能拋棄依靠結構重組來引進重要戰略轉變這種做法。

通過責任分配來長官變革

與其進行改組，企業不如通過引入責任分配製來促進變革，針對具體企業目標給小團隊或負責某個問題的個人分配責任。

麻省理工資訊系統研究中心（CISR）的研究發現，紐約梅隆銀行擁有超過50名服務主管，負責打造和維護開戶、支付、核對交易等業務。這些服務主管要負責成本、可靠性和客戶對其服務的滿意度（通常是內部客戶），所以他們通過合作來與公司其它部門協調，而不是逐級向上報告。這種做法使得紐約梅隆銀行公司不需要進行改組就能為客戶提供更綜合的服務。

通過責任分配來長官變革需要明確希望達成的結果，交給某個人負責，讓責任人決定如何實現這一目標。高層長官者不需要在他們之間分攤必須完成的任務；個人或團隊能在發現問題的時候快速反應。

和許多數字化企業一樣，Spotify正是通過獨立自主的小團隊來為客戶提供服務，它們又被稱作“小分隊”。這些小分隊自己決定自己的任務和目標，以及自主制定實現目標的方案，一邊向前推進一邊測試和調整。當企業的首要關注點發生改變，或是當團隊人數超過了理想規模，團隊成員也會改變。

這種責任分配制度和結構化有以下幾個重要的不同之處：

個體靈活性。圍繞著職責而架構的企業關注當前的問題和成果。對於數字化企業，大多組職責與企業提供的數字產品或服務有關。這是自然的，因為最初的最小可行性產品，如果得到客戶的喜愛便可以獲得增長。對於成功的產品，其相應的責任團隊可能會存在更長時間（也可能變成更正式的結構）。其它負責具體流程問題的個人，一旦問題得到解決，他們就會被重新指定新的任務。這樣，人們就會期待（多數情況下渴望）被分到最需要他們的團隊中。

減少預算和增加基於市場的人力資源分配。責任人有責任提供成本效益好的解決辦法。責任人努力以客戶滿意的價格滿足內部或外部客戶的需求。他們傾向於招募需要的人才而不是儲備大量人才。大多數情況，他們會招募新成員加入團隊；一些情況下，他們則是尋找合作方。因此，內部市場，而不是預算決定了資源的多少。

敢於實驗的心態。由於每個責任人都會設計實驗來測試猜想，所以跟蹤實驗的成敗很重要。責任人為其猜想提出了各階段的裡程碑，用來判斷是否需要擴大實驗範圍，進行調整還是放棄。只要企業知道該如何從失敗中學習，失敗是允許的。

指導而不是管理。由於責任人要提出假設，設定指標來跟蹤進展，負責人員招募和薪酬支付，他們通常會比他們的長官更明白自己的角色。因此，長官者要重新考慮自己的角色。為了更好地長官得到賦權的團隊，長官者有兩項重要職責：（1）協調多項責任；（2）指導獨立的責任人。

採用責任分配的模式而不是發展新的結構，對於通過傳統方式晉升的人而言可能是全新的工作方式。但是，對於靈活性的要求，讓長官者不得不學習如何幫助員工快速適應新需求和新機會。

如何開始？

要想在企業的各個層級發展責任分配制度，長官者必須學習如何在下放權力給手下的同時避免製造混亂。而責任人必須學會如何對企業要達到的成果負責。

前任紐約梅隆銀行全球首席技術官蘇雷什?庫馬爾（Suresh Kumar）讓梅隆銀行的IT部門改頭換面的時候，他發現自己要求手下像“迷你CEO”一樣行事，他發現，一些被賦予了這一角色的員工是天生的問題解決者，善於抓住機會。其他人則常常需要問上級他們下一步要做什麽。不是所有人都可以通過培訓擺脫原來的思維模式。

長官者首先應該把那些認為自己可以給企業帶來更多價值的人羅列出來。這有助於他們發現能解決問題的人和肯冒險的人。長官者可以讓他們負責解決某個問題或是負責某個產品。當他們不斷地分配新任務給新的責任人，慢慢就會學會如何協調和引導。

他們會有犯錯的時候，公司的人應該知道這些錯誤，並從中學習。一旦這一制度建立起來，將會加速企業的數字化變革。

預測

51億

經濟社會發展推動全球人口持續向城市聚集。波士頓谘詢最近發布報告預測，至2030年，預計全球2/3的人口將居住在城市，也就是大約51億人。城市發展將呈現極化特徵，人口規模超過1000萬的超大型城市數量將從約30個增加至41個。但挑戰有三：太空不均衡：交通改善的雙向效應；機會不均衡：城市內部的貧富分化；資源不均衡：資源過度消耗和公共服務供給不足。

情報

#像愛偶像一樣愛我吧#

給企業來點“死忠粉”

《MIT斯隆管理評論》調查了9000多名消費者，發現金錢獎勵並不是獲得顧客忠誠度的唯一管道，而不斷增長的體驗效益會帶來更大的長期好處。

?為“大腦”和“內心”分別設計福利。僅僅依賴於基本的“賺完就算”積分獎勵模式是不夠的，客戶還關心企業能否讓自己產生得到了特殊待遇和認可的感覺。

?與忠誠度漏鬥上的所有客戶交流。當然，最大機遇點於A點和B點之間，此時客戶已經加入了忠誠度計劃，但並沒有積極地運用這個計劃。

?為客戶分別提供當下和未來的福利。對於所提供的產品或服務比較昂貴，而客戶購買頻率較低的行業來說（航空、酒店），這一點尤其重要。

?確保計劃簡明易懂，便於使用。富有創意的新特性對於計劃的成功來說至關重要，但對客戶使出太多行銷手段，會讓他們感到困惑和無所適從。

#當人工智能全面來襲#

下一個革命性設備會帶來哪些改變？

?用戶：親密感和效率。我們的手機將具有個性化特徵，人們將從數字化體驗中感受更親密的聯繫和人性。

?運營商：“數字孿生體”開發者。運營商將不再主要靠設備的銷售或使用獲利，而是利用用戶的數據創造新的收入來源。

?設備製造商：智能整合。真正的決定因素是設備能否通過語音識別等主動強化方式監控用戶的互聯服務和設備，同時保持其優美的造型和時尚的外觀。

?內容製作者和發行者：創意至上。人工智能將鼓勵人們採用個人定製短片和多來源影片內容集錦等創新方式，創造並探索多種類型的內容。

?開發者：無處不在的互動。應用程式開發者將利用雲技術來實現更多智能化功能，並利用超群的速度和處理能力而非品牌效應來創造價值。