淘寶天貓的分分合合與阿里巴巴的左右互搏

左林右狸頻道按：

近日靖捷轉任阿里CEO張勇助手的消息再次引發關注。從天貓總裁到CEO助手，靖捷的地位明升實降，上任不到一年就被強行換下，據說還是業績上的原因——去年雙十一期間，天貓只有三個小部門完成KPI。雙十一稱得上是阿里一整年電商GMV的風向標，靖捷給出這樣一個成績，也難怪讓最高層都看不下去了。

靖捷撤職的另一個結果是，淘寶總裁蔣凡開始兼任天貓總裁。從外界來看，這只是一場普通的人事調動，但如果仔細研究天貓這十年來的變化，就會發現這是一個信號：阿里的兩大電商平台淘寶、天貓內部博弈激烈，需要一個統籌者來穩定局面。

老話說得好，太陽之下無新事。從歷史上來看，這十年來淘寶和天貓之間也是一直處於分久必合、合久必分的動態平衡之中。分，是因為阿里遇到的外部進攻太激烈，需要整頓部署，分兵禦敵；合，是為了調節階級內部矛盾，把戰爭狀態下流量資源分配不均的問題緩和一遍。

為什麽總會出現這種合-分-合的循環狀態？這還是得從天貓誕生的意義說起。所以左林右狸特別邀請了我們經驗老到、才華豐富、在資本界文筆第一、顏值前三的好友梅新（是的，是筆名）來寫了這一篇回顧天貓誕生初期的歷史往事，解析淘寶天貓左右互搏的本質原因。

2009年9月10日晚，在阿里巴巴成立10周年的慶典上，杭州黃龍體育場被亮閃閃的熒光棒和小彩燈映照成了燦爛的銀河，而馬雲是銀河系中最亮的那顆星。阿里巴巴集團的這位掌門人以一身朋克造型登場表演，晚會的瘋狂氣氛被推向了最高潮。

屆時，成立6年的淘寶增速強勁：中國電子商務市場80%以上的滲透率，連續數年超過200%的年增長率，2007年全年的GMV433億，2008年突破1000億元人民幣……高盛在2009年發布的一份預測報告，淘寶在2009年可實現2000億元交易額，並且在2010年~2011年有實質性盈利，因此高盛對淘寶的估值為87億美元，而當時雅虎的估值則僅為43億美元。

從阿里巴巴到淘寶，馬雲意氣風發。不過，對於所有的淘寶高管們來說，一路高歌猛進的淘寶卻暗流洶湧，危機重重，最大的隱憂就是賣家們魚龍混雜，主流品牌們還難以認同電子商務這個新興的渠道。

當年有個傳說是，馬雲和美特斯邦威的創始人周成建是鄰居，他邀請這位開啟了中國年輕人休閑服品類的時尚大佬在淘寶上開店，但是周成建思考良久，卻決定開啟美特斯邦威旗下的獨立電商網站邦購。後來邦購沒落，美特斯邦威才上了淘寶，不過這是後話。

2009年的淘寶，面臨的困境是大品牌的缺失。在2008年9月中旬，一則海外消息令淘寶異常緊張：

法國奢侈品牌路易威登軒尼詩集團宣布，一家法國法庭裁定eBay因為在其網站上銷售假冒產品，罰款8萬歐元，並稱如果以後再犯，每銷售一次假冒商品將罰1000歐元。這意味著，作為第三方交易平台，eBay要對其網站上銷售的假冒產品承擔連帶責任。而這個判決對於正在醞釀奔赴海外上市的淘寶來說不無警示意義。

儘管淘寶通過系統排查“高仿”等關鍵詞和搜索目標、組建網絡信息安全團隊、以及征集3000多名誠信網商志願者來進行打假，但是對於每天上架3億件商品的淘寶，高仿、水貨、假貨等問題仍然防不勝防。

淘寶商城的第一任籌建者黃老邪曾說過：“如果淘寶成為一個日趨魚龍混雜的大雜貨市場，是否還能真正主導中國在線購物市場？”

要消除這些疑慮，淘寶必須吸引大品牌企業來開店。這是天貓商城的源起。

一、搖擺的淘寶商城

現在的天貓，過去的淘寶商城（天貓前身），可以說從成立之初就已經注定了日後不斷分離與合並的命運。黃若前一天下午六點整接到淘寶商城總負責人任命的郵件，第二天，簽發這一郵件的淘寶總裁孫彤宇就被調離。想理解弱小無依的商城為何能夠在一片哀聲中順利誕生，就要知道淘寶此刻感受到的強大的外部危機。

淘寶大力招募線下品牌的過程中，最具代表性的是海爾。

海爾從2000年起便建立了自己的電子商務平台，每年的銷量都在穩步增長。淘寶網超越eBay成為中國最大的C2C平台後，對市場很敏感的海爾便開始嘗試與淘寶網進行合作，然而，初次進駐淘寶網卻折戟沉沙。

回憶起2006年海爾在淘寶上第一次開店，當時還在淘寶網擔任B2C平台促銷主管李研珠記憶猶新：“海爾價格沒有誠意，比國美、蘇寧的售價高，幾乎沒有成交量。”（離開淘寶後，李研珠參與創辦蘑菇街並擔任CMO一職，2014年創辦汽車電商平台“賣好車”）

“當時海爾的店點擊量很高，可是海爾的態度很強硬，不講價，消費者都被嚇跑了。” 淘寶網運營中心管理家電類目的“小二”劉毅說。

由於淘寶網在業內首次推出買家和賣家的聊天工具淘寶旺旺，為買賣雙方搭建了一條溝通渠道，在刺激成交量的同時，也培育了C2C平台消費者極強的議價能力。中國消費者購物的心理是喜歡講價，在淘寶上尤其如此，因此海爾的大牌作風在這裡碰到了軟釘子。

2007年，海爾再次進駐淘寶——實在捨不得放棄這個充滿誘惑的成長型市場。這一次，海爾考慮了商品的價格因素，卻仍然拚不過C2C上充斥的個人賣家以及小經銷商的價格，後者的運營成本更低，因此售價更低。海爾官方網店的商品價格既要考慮淘寶消費者的心理，還要顧及大的經銷商的利益，而當時的淘寶並沒有一整套為大企業和品牌企業配套的服務環境，因此海爾這次的嘗試也偃旗息鼓。

離開淘寶，回到淘寶，再離開，再回來——這是一個海爾不斷調整自己以適應淘寶的過程。和淘寶糾結的兩年間，海爾從產品線到後台管理都為淘寶做了變革，甚至還推出了3款淘寶專供的液晶電視。在當年，海爾在家電業以強勢著稱，哪怕是國美、蘇寧等零售巨頭對海爾也要敬三分，可是海爾對於年輕人聚集的淘寶卻不敢輕言放棄。

第三次是2008年4月底，海爾彩色電視和電腦的官方旗艦店，同時出現在淘寶新推出的B2C平台——淘寶商城裡。

淘寶商城裡，海爾19英寸的液晶電視L1911W-A一路熱賣，截止到2008年8月8日，這款售價為1999元的液晶電視自4月底“上架”以來，已經銷售了142台，躍居淘寶小尺寸液晶電視銷售榜首。

“小尺寸液晶電視在線下銷售低迷，人們在國美、蘇寧購物時，都喜歡大螢幕的電視，而網上則可以創造需求。”淘寶網運營中心譚飆說。

其他家電廠商主推的都是大尺寸液晶電視——2008年7月底，北京雙井蘇寧店列出的銷售排行上，位居電視品類當月銷售前10名的都是夏普、索尼、飛利普等品牌的40英寸~46英寸的大螢幕液晶電視。

顯然，交過“學費”的海爾這次胸有成竹，除了19英寸的L1911W-A在淘寶熱銷外，還推出了3款淘寶專供的機型，都是19英寸~22英寸的小螢幕液晶電視，價格集中在2000多元至3000多元。

淘寶的消費人群對價格非常敏感，他們是一群由C2C平台培養起網絡購物習慣的年輕消費群體，年齡多為20~30歲。不是每家企業都能在淘寶上賺到錢，要做得風聲水起，必須適應淘寶上消費者的習性。對於品牌商來說也是一樣。

再次回歸淘寶的海爾開了兩家旗艦店，其中一家銷售彩色電視，一家銷售電腦。“這一次和淘寶的合作，海爾在後台上做了很多調整，與淘寶的磨合越來越順利了。” 淘寶運營中心譚飆透露，以前海爾在淘寶銷售多條產品線，冰洗空調都在淘寶上賣。“這一次有經驗多了，考慮到淘寶的消費群體很年輕，海爾在淘寶主推的都是影音娛樂和數位類的商品，比如液晶電視、筆電電腦等。”

海爾不僅是針對淘寶進行了產品線的調整，在後台運營上，海爾也正在發力，意欲為淘寶打造一條快速供應鏈。為了實現快速配送，也為了奠定今後在淘寶擴大地盤的基礎，海爾正在嘗試通過各地的工貿公司配送貨——當海爾在淘寶的旗艦店收到訂單後，通過海爾高效的信息系統自動流轉到離消費者城市較近的工貿公司，由各地的工貿公司配送，而不是由海爾總部發貨。

海爾貼近市場的做法令譚飆印象深刻，第三次回歸的海爾的相關部門頻頻和他溝通，“從4月到7月初，海爾和淘寶商城經歷了3個月的磨合期，它們在不停地調整，現在流程基本理順了。”

海爾在淘寶商城的進駐，對其他品牌具有示範效應。戴爾也在緊密觀察。時任戴爾（中國）公司大中華區市場總監孫偉倫透露。以直銷聞名的戴爾從2007年以來進行了零售渠道變革，從單一的渠道模式演變為與國美、蘇寧、宏圖三胞等零售商合作，以擴大零售市場的份額。2008年，戴爾也將旗艦店開在了淘寶商城。

就連在傳統渠道裡稱王稱霸的零售巨鱷國美，2017年也在淘寶上湊過熱鬧。“開店要去人多的地方”這是傳統零售業開店的信條——現實世界裡的國美，總是將店開在人氣十足的黃金旺地，在線上，淘寶日益爆棚的人氣也令時任國美電器集團CEO陳曉怦然心動，2017年國美旗艦店進駐淘寶。儘管後來因為國美的後台管理太複雜，難以與淘寶銜接而退出，互聯網銷售卻就此成為陳曉的情意結。

曾經在邊緣商業徘徊的淘寶，以“小打小鬧”的C2C零售起家，從2008年籌建淘寶商城後，就開始了第二階段的進階。被淘寶所吸引的不僅僅是海爾和國美，還有寶潔、諾基亞、摩托羅拉、李寧等國際國內的知名企業，它們的旗艦店陸續在淘寶商城亮相。

2008年，試運行的淘寶商城承載起了淘寶升級的使命，自此，淘寶開始兩條腿走路，一是吸引大量的品牌企業進駐淘寶商城；二是扶持和打造一些具有潛力的中小企業品牌，讓它們在淘寶原來的平台上繼續欣欣向榮。

二、各品牌的獨立B2C夢想

淘寶商城雖然誕生了，但它的命運依然風雨飄搖。淘寶商城沒有獨立的APP和高層級的入口，商品搜索結果混雜在淘寶C店商品之中，為了更好地發展，剛剛出生的商城就已經要與成熟的淘寶爭奪流量了。

淘寶商城的一位高管為了給商城爭取到更多流量，曾向管理層寫了一封郵件，郵件中有一個比喻：你不能把一個出生才30天的嬰兒斷奶，讓他跟一個7歲孩子一起吃飯，這個嬰兒一定餓死。

從外部來看，商城的成績並不好，正式上線6個月後日均GMV只有300-400萬，而淘寶在2008年GMV突破千億，日均高達2-3億；實際上商城並未得到多少支持，一開始在搜索結果中商城排在前兩名，但是淘寶流量主要是由C2C帶來的，C店賣家不斷施加壓力，再加上C店出走風日盛，最終管理層妥協。

2008年10月，事業部建制被拆除、黃若離職，是淘寶商城遇到的第一個分久後合。

從2008年至2009年，儘管淘寶商城在大力招商，海爾、戴爾、國美、蘇寧等都加入到這個聚集了全中國年輕人購物熱情的平台，但是淘寶商城的招商之路仍然磕磕碰碰，特別是佔據了淘寶最大品類的服飾類品牌難以下定決心將自己的全部在線渠道交給淘寶商城。即便是淘寶上的大賣家，仍然有著一顆躁動的獨立B2C之心。

究其根源，是因為淘寶上大量由C2C業態培育出來的網購者是價格敏感群體，對商品的議價能力和欲望都很強，也令淘寶成了低價消費的溫床。另外，在魚龍混雜的C2C，大量的水貨、假貨形成了劣幣驅逐良幣的負面效應，也使得品牌企業更加心存顧慮。

“你見過Shopping Mall的樓下是低價的小商品批發市場麽？”一位已離任的淘寶高管說，高管團隊在淘寶商城籌建之初就存在著兩種意見，一種意見傾向於使用獨立域名，建立一個有別於淘寶C2C定位的品牌商品銷售平台，另一種意見則認為，獨立域名不利於淘寶上市時的估值，不利於淘寶價值最大化。最終，第二種意見佔據主導地位，淘寶商城裝入了整個淘寶的平台。

一邊是需要整治的、為淘寶貢獻95%以上交易額的C2C，另一邊是需要加大力度扶持、但在短期內又難以見效的B2C，淘寶高管團隊左右為難。張勇面臨著極大挑戰。而淘寶商城的第一任奠基者黃若，因為在淘寶商城的發展上有著和集團不一樣的意見，毅然離開，兼任淘寶商城負責人的張勇，面臨著更大的挑戰。儘管後來的事實是張勇成功地完成了使命，走出了一條華麗的淘寶商城——天貓的升級之路。但在2009年，他和淘寶商城都在煎熬中。

淘寶商城早期扶持的品牌包括了鑽石小鳥，他們既在淘寶商城有店，也有自己的實體店，還有自己的官網。淘寶商城店+獨立官網，這是有實力的品牌在2009年的的選擇。

“命運要掌握在自己的手裡。”鑽石小鳥聯合總裁徐瀟毫不掩飾自己對第三方平台的戒備。從2002年在易趣起步，到2004年上淘寶開店，再到後來樹立起自己的品牌、擁有官方網站和實體旗艦店，徐瀟親歷和見證了易趣的興旺和衰退，面對如日中天的淘寶，她也認為未來是變化莫測的，因此在借力於第三方平台的同時，鑽石小鳥一直致力於發展自己的品牌，努力拓展“官方網站＋旗艦店”的主渠道，獲得今日資本投資的鑽石小鳥當時是國內在線鑽石銷售的一線品牌。

徐瀟的感慨，基本反映了中國大多數電子商務創業者的普遍心態：國內商業大環境並不成熟，缺乏相互製約的信任機制，創業者只有擁有自己的生意地盤，並對渠道有絕對的主動權，才會有安全感。因此無論是在淘寶試水電子商務的品牌企業，還是從淘寶上孵化成長起來的企業，它們最終的願景都是要自己來掌控電子商務渠道。這是它們下決心要掌握的生命線，也是它們的安全感源泉。即便它們現在留駐在淘寶，但依然不能夠排除未來建立自己的官方網站，從淘寶獨立出來的可能，只要時機成熟。

2009年的淘寶，一方面需要一路狂奔發展淘寶商城，另一方面，還要逐漸建立完善的機制來長久地吸引大商戶們留在淘寶，而非今後獨立出去建立獨立官網。這是淘寶正在面對的棘手難題——如何留住那些已經進駐淘寶的大企業，或者在淘寶上一路成長起來的中小企業？

“我們在易趣和淘寶兩個平台上都開過店，相比於易趣，淘寶擁有更加完備的交易工具和信任機制，但是過分依賴和留戀易趣或者淘寶平台，在某種意義上卻會削弱品牌的建立。”徐瀟回憶當年在易趣銷售鑽石時，由於沒有支付寶和體系化的信用機制，也沒有買賣雙方直接溝通的IM工具，鑽石小鳥憑借起初的誠信交易，建立起用戶的信任度之後，消費者在這個混沌的交易平台上往往直奔鑽石小鳥的品牌而來，一次次的交易都增強了消費者對鑽石小鳥的品牌忠誠度和買賣雙方的黏度。

這讓徐瀟相信，淘寶、易趣這樣的平台，並不一定能夠為它們提供直接的品牌背書。淘寶作為一個平台服務商，不會幫企業去做產品品牌的推廣。“在一個人氣平台上，賣家塑造的是知名度，而不是品牌。”徐瀟指出，樹立珠寶鑽石的品牌需要建立一個完整的架構體系，其中包涵了體驗、服務、形象識別、品牌內涵、文化等一系列的要素，這是綜合性的電子商務平台所無法提供的。

在徐瀟看來，正因為鑽石小鳥經歷了“線上——線下——線上”的發展歷程，即從易趣試水鑽石的電子商務後，徐瀟和她哥哥——鑽石小鳥的聯合創始人徐磊才開始懵懂地認識到品牌的重要性。為了打造品牌，在2004年鑽石小鳥從易趣往淘寶遷移的過程中，兄妹倆開始策劃做自己的鑽石在線銷售平台，並在2005年底開設了第一家線下的鑽石首飾體驗旗艦店。正由於線下店的開設，樹立了鑽石小鳥在消費者心目中的信心，因此其官方網站早期的大部分客戶，就是從線下引過來的。

2009年的鑽石小鳥很慶幸自己選擇了正確的方向，建立了自己的複合渠道，借助這些渠道的增長，鑽石小鳥從2006年的2000萬元銷售額，發展到2008年的2億多元，並保持了每年300%的高增長速度。

對於官方網站和淘寶店，鑽石小鳥也有不同的定位。2009年其官方網站已經成為“主戰場”——產品線更長，消費也更為主流，客單價大約在3000元左右。而淘寶則是一個價格導向明顯的平台，主流鑽石消費都在1000元左右，因此鑽石小鳥在淘寶上投放的商品相對低端一些，客單價大約在800元~1000元。

如果說鑽石小鳥已經將渠道的話語權掌握在自己的手上，與淘寶保持著若即若離的關係，那麽2009年的檸檬綠茶則已經在淘寶之外建立了自己的廣闊天地。儘管這些年來，淘寶一直是檸檬綠茶的主戰場。對於淘寶，檸檬綠茶總裁王維棟充滿了感情，因為從2003年500元起家，到當年淘寶的最大賣家，檸檬綠茶的每一步成長都在淘寶上。不過，這家規模已有300多人、每天發出2萬件商品的淘寶超大賣家，正在思索“大C的出路”。

早在2008年8月，檸檬綠茶就推出了自己的獨立B2C平台。王維棟透露，相比於淘寶的店，檸檬綠茶的獨立網站更加強調互動性，其培育了一年多的“蜜酷兒白領女性時尚資訊購物論壇”，已經積累了100多萬用戶，現在已經被整合進了檸檬綠茶的B2C平台。

這家由大C發展為中小企業的賣家，已經在淘寶上完成了企業的原始積累階段，而淘寶提供的服務和技術支持，已經難以承載檸檬綠茶對消費者互動，客戶數據管理等需求，因此王維棟選擇了在淘寶之外再開辟一片天空。

據知情人透露，檸檬綠茶開設獨立B2C平台的另外一個潛在因素是，檸檬綠茶已經被淘寶封過好幾次店，事故緣起於淘寶IT系統的誤操作或者淘寶小二的誤操作。最嚴重的一次，檸檬綠茶所有產品被誤操作下架，檸檬綠茶和淘寶的工作人員不得不共同加班，進行貨架的恢復。對於一個將所有的“寶”都押在淘寶的商家來說，他們認為是一種可以致命的系統風險。

時隔多年後回看，鑽石小鳥已然不是強勢品牌，檸檬綠茶早已轟然倒塌，但是2009年的淘寶對於品牌們的獨立之心，處於非常嚴峻的壓力之中。

三、百度有啊的進擊

競爭不因淘寶商城拆除而減弱。如果說，淘寶上的各大品牌或商戶要建立獨立B2C的願望是內憂，那麽來自其他巨頭在電商領域的競爭，則令淘寶感到緊張。

百度有啊的出現讓阿里重新審視了電商的發展，做B2C平台已經成為勢在必行之舉。即使這要求淘寶貢獻大批自有流量，再次引來中小商家的反彈，也在所不惜。

因此，2009年夏天，山雨欲來風滿樓。百度做電商的決心已定，具體采取什麽樣的形式還無人知曉。為了應對可能的挑戰，淘寶COO張勇挑起大梁，把已經並入淘寶的商城又切分了出來。

2009年8月中旬，廈門斯波帝卡公司總裁吳詩輝來到北京參加百度技術創新大會的電子商務論壇。作為淘寶商城最大的男裝賣家，斯波帝卡在百度有啊籌備之初就受邀參加內測。

這一年多來，百度有啊並沒有為斯波帝卡貢獻太多的銷售額，這家曾經令淘寶如臨大敵的第三方交易平台，似乎還在尋找未來的方向，而其網站上還沒有去掉“Beta”的Logo。

早在百度有啊籌備之初，淘寶內部就處於高度戒備狀態。當時對百度有啊的猜測為兩種：一種是建立平台，一種是建立聯盟，兩者都是倒流量，區別就在於一個是相當於自己開商場招商，另外一個則沒有平台，搞加盟。

具體而言，前一種是像淘寶一樣搭建一個互聯網零售的交易平台；後一種則是建立一個商業聯盟，百度仍然扮演流量分發器的角色，即所有商家建立自己的獨立網站，或者百度幫助廣大的中小企業建立獨立網站，百度作為組織者建立一個商業聯盟，提供一個獨立的商品搜索頁面。當消費者在百度進行商品搜索的時候，百度會把搜索的結果導向這些聯盟成員，作為競價排名的一個延伸。

在多年以後，我們回顧當年有啊的選擇，才驟然發現，如果它選擇了第二條路，那麽中國將會樹立多個獨立B2C，而非淘寶一家獨大。美國的google就是第二條路，因此美國的B2C相對很分散，每個品牌都有一個獨立的B2C官網，而在2009年的美國在線零售市場上，亞馬遜的市場份額才19%左右。

當年有啊的亮相令淘寶大大地松了一口氣，百度選擇了前者，而淘寶則異常緊張後者。事實上，建立一個互聯網交易平台並不那麽容易，淘寶花了5年多的時間進行電子商務基礎設施服務的建設。就在2009年9月底，在淘寶宣布要做雲計算不久後，阿里巴巴斥資5.4億元收購中國萬網，看起來，淘寶已經開始籌備給中小企業提供“水、電、煤”一樣的互聯網基礎服務。

就在吳詩輝參加的百度創新大會上，百度有啊宣布的“鳳鳴”計劃再次令淘寶緊張。“有啊”將引入一批有自主品牌和獨立網店、運營良好、能夠提供優質服務和售後保障的企業類商戶，百度表示“入駐後，商戶在有啊的旗艦店將與自有的獨立網店庫存同步，而百度將調集旗下的品牌專區、推廣服務等行銷資源，幫助商戶實現品牌和銷量的雙豐收。”說得更直白一點，有啊將可能再次嘗試“流量分發器”的角色。

其實斯波帝卡的主渠道仍然在淘寶上，但是和他同樣的許多B2C賣家仍然認為百度是個不容忽視的平台。珂蘭鑽石網總裁郭峰也被百度有啊所邀請，儘管目前的淘寶更為活躍，但是郭峰認為，整個百度的大平台覆蓋了更為精準的搜索人群，有啊是百度的一個衍生品，今後有啊和淘寶之間的競爭，其實是百度系和阿里巴巴系的競爭。

四、優衣庫的開放之路

在天貓，優衣庫是當之無愧的明星品牌，甚至可以成為“雙十一第一品牌”。從2015年開始，優衣庫在男裝和女裝兩項排名上奪冠，迄今已經連續三年衛冕成功。銷售速度也屢次創造雙十一記錄：2016年雙十一，優衣庫2分53秒破億；2017年雙十一，不到一分鐘；2018年，35秒完成。

從2009年4月開始，優衣庫和天貓合作將近十年。在研究當年的淘寶和天貓如何應對所有品牌爭做獨立電商的浪潮時，優衣庫的案例值得拿出來再次研究一遍。

事後看，針對淘寶的威脅都是多餘的。但是對於2009年的淘寶商城來說，如何讓品牌們既有自己的獨立入口，又能在淘寶商城愉快地開店？淘寶開始實行基於開放平台的大淘寶戰略。

最早提出淘寶開放平台戰略的，是時任淘寶技術副總裁路鵬，花名空聞。路鵬2008年從美國矽谷歸來加盟淘寶網，負責淘寶網的整個平台架構以及技術後台。有著美國計算機博士背景的路鵬，曾經在甲骨文這樣的跨國公司搭建大型項目，還曾創立過兩家公司，其中一家從事協同商務的公司已成功賣掉。2008年，馬雲從矽谷邀請路鵬加入淘寶。路鵬告訴馬雲，國外的Facebook、Google都正在實行開放戰略，今後互聯網公司之間的競爭，是商業生態系統之間的競爭，而不是公司和公司之間的競爭。

2009年9月，淘寶正式對外宣布了“大淘寶戰略”——淘寶將在開放的基礎上，轉型為電子商務基礎設施服務提供商，打造一個開放、透明、協同、互利的電子商務生態系統。這是淘寶發展的一個重要里程碑，它為淘寶未來的發展開啟了更大的想像空間。在這一戰略框架裡，淘寶融合了“B2C+C2C+品牌產品+雲計算服務”等多種模式，而基於開放之上的“Powered by Taobao”，則是向全球電子商務的標杆亞馬遜致敬。在過去的幾年間，“Powered by Amazon”帶來的新的盈利增長點，為亞馬遜在華爾街的股票走勢注入了強心針。

淘寶開放平台的第一個標杆案例，是優衣庫。

作為國際化的平價時尚休閑品牌，日本迅銷公司旗下的優衣庫於2009年4月在中國市場上涉足電子商務，同時上線了中國的官方購物網站和淘寶旗艦店，當時優衣庫每天的網上交易額大約為30萬元，相當於其線下業績最好的實體店的單日銷售額。

值得一提的是，優衣庫的官方購物網站，是基於淘寶開放平台搭建的，它的底層採用了淘寶輸出的4大體系：一是信用體系；二是交易的流程和管理規則；三是用戶管理，包括用戶登錄ID信息、用戶行為信息；四是商品管理，即商品分類體系的描述、計算能力等。這是第一個Powered by Taobao的試點。

儘管優衣庫中國官方網站和淘寶旗艦店的商品陳列和設計風格各不相同，但是其後台數據、搜索、交易、付款等功能都是統一共通的，它們都採用了淘寶提供的電子商務的底層架構和技術支持，優衣庫則專注於品牌推廣和商品控制，包括商品定價、設計、全年貨品計劃、促銷等業務。

優衣庫正在實踐的“兩張皮，一個後台”的電子商務模式，如果能推行下去，是淘寶商城化解掉品牌商們建立獨立B2C的關鍵一步。

當年優衣庫在中國的電子商務團隊只有4個人，其中包括了3個日本人，一個中國人。他們把技術、後台供應鏈、客服都外包出去了，電商團隊僅負責在線運營，這是最核心的能力。

對商品的控制是優衣庫的強項。這是優衣庫的工作人員反覆強調的重點。優衣庫的商品控制包括了品牌和市場推廣、促銷、商品年度計劃、品質等多方面的因素。無論是線上還是線下，優衣庫的行銷策略幾乎是一致的。

十年過去，優衣庫仍然是天貓上最成功的品牌之一。這是張勇引以為豪的事情。當年優衣庫的入駐，還吸引了李寧、百麗等品牌入駐。這一年，令張勇欣慰的是丹麥Bestseller集團旗下Vero Moda與Jack Jones兩大品牌也在淘寶開設了旗艦店。後來這個集團旗下的品牌成為淘寶商城強勁銷售業績的拉動者。

連當年中國市場上風頭最勁的服飾B2C凡客Vancl，也在淘寶商城上開了旗艦店。淘寶商城開始一路上升。

後記

淘寶和天貓是阿里的左膀右臂。每一次外敵入侵時，阿里都要強調一遍天貓的獨立性；但在天貓的發展過程中，又經常與淘寶發生衝突和矛盾。我們將此稱之為阿里的左右互搏術，這也是二者分分合合的根本原因。

從2009年到2019年，歷史上這一過程重複了四次：

第一次是2008年淘寶商城獨立，緊接著淘寶商城並入淘寶；

第二次是張勇重振淘寶商城，2013年張勇擔任阿里巴巴集團首席運營官後，天貓和淘寶形式上沒有“合”但在匯報層級上合了；

第三次是面臨唯品會的大舉進攻，2014年3月，王煜磊開始接管天貓，二者再次分離，直到2015年3月6日，阿里巴巴對旗下淘寶、天貓、聚劃算進行統一規劃管理，整合為“阿里巴巴中國零售平台”；

第四次，就是正在發生的這一次，17年12月，靖捷在社交電商浪潮中上馬，19年3月，天貓和淘寶再成“大一統”。

事實證明，即使是阿里這樣強勢的平台，也逃不脫歷史因果律。更值得注意的是，縱觀中國互聯網公司，也只有阿里這樣強管理、高度體系化的公司，才能在自我革命的同時，在內部矛盾和敵我勢力之間尋求平衡，在創新浪潮的衝擊下屹立不倒。