作者| 黃小芳
編輯| 徐偉
過了很久，程維依然記得Uber創始人卡蘭尼克帶來的壓迫。
卡蘭尼克找到程維，告訴他要麽接受Uber佔股40%的投資，要麽正面開戰被打死。那時滴滴和快的剛合並不久，程維沒有理由接受這樣的提議。
雙方補貼戰況最激烈是2015年，僅在杭州一地，滴滴一周就要燒掉一個億。“請全國人民計程車”的盛況再次出現，Uber宣布降價 30%，滴滴就把每公里的價格降到四毛九。各種優惠券滿天飛，短距離計程車比買菜還便宜。
那場補貼狂歡隨著滴滴和Uber中國的合並戛然而止。“那時計程車不要錢”也成為記憶裡的一句感歎。
5年後的今天，美團準備再次掀起補貼戰。據報導，用戶通過美團計程車的專享入口計程車，每一單可以獲得20%到30%的優惠。疫情中，滴滴也一改順風車事件後的低調，一邊宣布核心網約車業務已經盈利，一邊制定“0188”戰略。
一場網約車大戰彷佛就要來臨。
1
美團為什麽跟滴滴搶地盤？
王興早就看上了網約車這塊蛋糕。
從2017年2月的南京試水開始，美團計程車在杭州、溫州、上海等地開始和滴滴搶地盤，為了拉攏司機，美團采取抽取遠低於滴滴的傭金。
如此激進的打法取得了一定成效。以上海為例，美團計程車上線第三天，日訂單數就達到30萬。王興透露，美團計程車在上海“很迅速地拿到1/3的市場份額”。
美團創始人王興/視覺中國 好景不長，美團很快被上海多個部門約談，不得以低價擾亂社會秩序。滴滴方面，程維親自到上海督戰，並在司機端推出雛鷹和飛鷹計劃，和美團一樣對司機進行補貼。
王興攻城略地，給美團帶來了不少資金消耗。美團招股書顯示，網約車相關成本從2017年的2.9億元迅速增長到2018年的44.6億元。其中，2018年有過一個月就就燒掉3.7億元的記錄。
上市前夕，美團聯合創始人王慧文表態“不會加大在網約車上的投入。”
在這一輪補貼戰中，美團沒能拚過滴滴。在同等補貼力度下，滴滴的規模和先發優勢決定了更好的用戶體驗。極光數據顯示，當美團停止補貼後，截至2018年6月30日，美團計程車DAU數據為16萬，和峰值相比下降超過41%。
隨著美團轉向上市，計程車業務也經歷了近一年的沉寂。
2019年4月，再出發的美團計程車變更了業務模式，由原來的自營計程車變成了聚合平台，接入首汽約車、曹操出行等出行服務商，用戶可在美團一鍵呼叫多個不同平台的車輛。
這不是美團的獨創，早在2017年，高德地圖就推出易行平台，將滴滴出行、摩拜單車、飛豬等出行服務商作為首批合作夥伴接入該平台。聚合模式能夠迅速提升平台的運力規模，截至去年9月，高德地圖已接入近40家出行服務商。
出行行業分析師唐欣告訴豹變，“聚合模式的優點是模式更輕，不需要自己建立運營實體，只需要有流量即可。”這也正是美團的優勢，美團2019年年報顯示，其平台年度交易用戶已達4.5億。
出行行業分析師丁道師向豹變分析，聚合平台除了成本低，還幾乎沒有任何運營風險，實際的運營風險還是服務商來承擔。不過他也提出，由於聚合平台不是主要的服務方，就很難積累這個領域的行業的核心數據，“如果這個行業真的賺錢，還是人家服務商賺大錢，聚合平台只是獲取提供信息服務這塊收入。”此外，唐欣也表示，做聚合平台的把控力比較弱，車輛供應方可能隨時會關閉接口。
另一方面，對供應商來說，如果過度依賴平台導流，也會面臨被動局面。
即便如此，對美團而言，做聚合模式還是會比自己做計程車模式更輕。所以，美團計程車的自營業務逐漸退出，把重心放在聚合模式上。
美團做計程車的意圖很簡單：完善業務鏈條，讓吃喝玩樂行成為閉環生態圈。在美團，用戶需求的邏輯順序是：吃/玩什麽——怎麽去。增加計程車功能，其實是對用戶需求提供一站式解決方案，這也是美團在整體生活服務體系上的價值延伸。
2
補貼戰真的會打起來？
既然美團曾公開表態不會加大在網約車上的投入，為何會在這時再次掀起補貼大戰？這二者顯然是存在矛盾的。
星瀚資本創始合夥人楊歌向豹變分析，這次補貼不同以往。“上次是真的想搶業務，美團這次打價格戰有很大概率是為了滴滴的並購，就是在現金流充裕的情況下，把對方的利潤打到最低，讓你在這個事情上無利可圖，然後以一個稍微低一點的價格妥協，並購，完成最終的美滴大戰，我覺得這個肯定是核心原因。”
在他看來，過去幾年，由於美團的上市和業務延展做得比較好，滴滴已經和美團產生差距，而且二者業務又有重合。並且滴滴屬於“孤立島”行業，它的流量和優勢很難向外轉移。
但他也強調，並購需要靠戰略實現。沒有無緣無故的並購，無論是朋友還是競爭對手，議價是在所難免的，一定是一方有優勢，另一方有訴求，比如活不下去了，現金流不好，抱團取暖等，而想要讓這些訴求實現，就需要明面上的競爭來使這個節點出現。
不過，唐欣和丁道師都認為，並購不太可能實現，“滴滴體量太大，合並並不容易。除非滴滴的資本方同意折價。”
對此，楊歌提出了不同的思路，在他看來，不能單一的從產業上去思考這件事，2020年很特殊，單看滴滴的佔有率確實很大，但如果競爭對手就拚命地奪糧草，對滴滴來說也會致命。“兩人打架，一個人不計後果，那另一個人就要投降了，威不威脅這個事情，至少能威脅到你的現金流，很多投資者都認為滴滴的市場份額是難以撼動的，但不要忘了，打仗除了看兵的數量，還要看糧草，糧草沒了，其實也就離兵敗不遠了。”
滴滴創始人程維/視覺中國
唐欣認為這次補貼戰不會持久。美團的這次價格戰的象徵意義或者說傳播效果大於實際意義。更多的是讓外界了解到美團計程車業務的存在，這個平台聚合了很多網約車服務商。
美團的這次補貼，在楊歌看來，現在已經不太有效了。“補貼只是一個歷史階段下的一個形式，從2015年開始，補貼的有效價值在明顯下降，現在流量投放效率是非常低的，無論是轉化率，還是用戶存留率，忠誠度都是非常低，尤其是在互聯網下行的情況下，補貼只是大公司做最後的博弈的一個工具而已。”
提起補貼戰，程維在事後曾坦言打不打不由自己決定，而是由行業決定。在和Uber打仗時，程維每天都會開一次名為“狼圖騰”的晨會，他提醒員工：“如果我們失敗，結果就會死。”
活下來的滴滴很快就停止了補貼，確定合並的第二天，滴滴就向用戶發送了一份調查問卷，內容則是用戶觀看廣告才能獲得優惠券或直接減免。
補貼不是目的，補貼本身也並不能創造價值，“你並沒有因為技術的進步、效率的提高使得車費便宜，而是靠補了五塊錢的便宜，而這個便宜產生了錯覺，那自然你把這個好處拿掉，以後大家就會覺得你貴了。”
要想留住用戶，“不能只靠資本，還是要把服務真正做好。”這也是補貼戰不會再次打起的一個原因。
3
群敵環繞，誰能威脅滴滴
“中國主場的比賽結束，接下來滴滴要打客場比賽。”合並Uber的2016年，程維在烏鎮互聯網大會曾下此判斷，接下來滴滴要向華為一樣走出去。
後面的故事證明，國內的戰爭還遠沒有結束。
除了老對手美團，車企也是一股不容小覷的力量。2015年11月，吉利集團推出B2C出行服務平台曹操專車，成為國內布局共享出行領域最早的傳統車廠。隨後，上汽、廣汽、一汽等紛紛布局專車。
去年7月，有著“網約車國家隊”之稱的 “T3出行”正式上線。T3出行是長安汽車、東風集團和一汽集團聯合騰訊、阿里、蘇寧等巨頭打造的網約車新勢力。三大汽車車企自身的生產力，解決了網約車常見的上遊運力不足的，以及車輛不達標存在安全隱患等問題。
唐欣表示，“曹操和T3，在資金和車源方面優勢比較大，給滴滴帶來了不小的威脅。我個人更看好背靠汽車企業的網約車品牌，會給滴滴帶來更多的威脅。”
滴滴順風車下線整改的400多天裡，也給了其競爭對手機會。
去年2月，背靠螞蟻金服的哈羅出行推出順風車業務。除此之外，創立之初就主打順風車的嘀嗒出行也在這個時期得到迅速發展。自2018年3月份開始，嘀嗒出行的用戶規模已躍居行業第二位，而根據第三方平台Trustdata的數據顯示，嘀嗒出行的市場份額從2017年底不足4%，躍升至2019年9月的14.8%。
嘀嗒聯合創始人李金龍還表示，嘀嗒出行於2019年3月首次實現單月盈利，截止到去年12月底，嘀嗒的順風車和計程車業務都已經實現盈利。
此外，造車新勢力群體也紛紛宣布進軍這個領域，威馬汽車，小鵬汽車先後推出“即客行”和“有鵬出行”平台。
但短期來看，滴滴依然是網約車的霸主，無論是用戶量還是MAU，滴滴都以絕對的優勢高於其他競爭對手。
那麽，誰才是滴滴最大的威脅？作為先後合並快的和Uber的絕對贏家，滴滴是戰場上的勝利者，回顧滴滴過往的挫折，合規和資質問題，才是滴滴戰後最大的問題。
2016年，正當滴滴收購Uber志得意滿時，北上廣等一線城市公布的網約車經營服務管理辦法征求意見稿，讓滴滴陷入迷茫。頒布的管理細則中，對網約車的軸距、排量，甚至是司機的戶籍都做了相關有求，這對滴滴的打擊巨大，有媒體稱，按照細則要求來計算，滴滴滿足條件的運力的比例不到10%。
從2017年到2019年這三年，滴滴經歷了三次架構調整。滴滴曾在公開信裡提到，新成立的車主服務公司，致力於建設一站式汽車運營和車主服務平台，全力為網約車安全、合規需求提供資源保障，並在原有維保、加油、充電等汽車後市場服務基礎上探索汽車新零售。
這意味著滴滴的模式正在逐步變重，這是滴滴必須要做的修正，2018年短短4個月內，滴滴順風車就發送兩起惡性事件，被行業看作是其一路狂奔的後遺症。
“短期來看，誰也打不敗滴滴，但在運力合規方面，滴滴會有一定的風險。”一位業內人士告訴豹變。丁道師在太原走訪時，快車司機告訴他，不要說你是乘客，就說咱倆是朋友。“另一層意思是，很多地方政府還沒有考慮清楚到底是支持網約車，還是限制網約車？這個痛點伴隨網約車成立出現，到現在還沒有很好的解決。”
4
一家獨大，還是百家爭鳴
極光數據顯示，滴滴出行的日均月活用戶已達1300萬，是第二名的十多倍。在其和Uber合並時，其市場份額一度超過95%，目前也維持在90%左右。一個看似可以壟斷市場的存量，為何卻一直無法阻止其他競爭者進入？
互聯網網絡效應下往往會形成贏者通吃的局面，但出行行業更講究的是規模效應，誰的運力更多，誰獲取乘客的能力更強，同時誰的產品體驗做得更好，誰就可以獲得更多更穩定的市場份額。
嘀嗒聯合創始人李金龍向豹變分析，微信等社交平台天然自帶網絡效應，“你在用微信，是因為你的朋友和工作夥伴也在用，你不用的話就沒法他們交流”。而在出行領域不像微信那樣受閉合的人際關係沉澱的限制，其模型和電商模型更為類似，都是供應端加上用戶端，再加上一個以規模為基礎而形成的綜合用戶體驗。
“決定你用不用一個出行平台，不在於你有沒有朋友在上面，而是在於平台上有沒有運力，效率快不快，體驗好不好。只要你想辦法獲取運力和乘客，並且抓住時機做大規模做好體驗，你就有機會贏，接下來只要跨越了規模的門檻，就可以很好地生存發展下去。”
“正如淘寶天貓做大了，但仍然不能阻擋京東的崛起，京東做強了，他們也阻擋不了拚多多的崛起一樣，未來出行市場的格局不會一家獨大，而是會走向一超多強”。
美國的網約車行業驗證了李金龍的說法，Uber作為網約車的鼻祖，依然無法阻止後來者Lyft的崛起，2015年Uber在美國出行市場的佔有率一度高達92.3%，當時Lyft市場份額僅為7.7%。到了2019年，雙方已經是六四開了。
在滴滴獨大的這些年裡，網約車行業的內部矛盾也被凸顯出來。
對於乘客來說，計程車價格越低越好，而且以往的補貼戰已經讓人們形成網約計程車就是很便宜的印象，因此，平台一旦漲價就會面臨乘客流失的風險。對於司機來說，補貼越多越好，但企業也需要盈利，所以在滴滴提高司機的抽成後，司機端一度怨聲載道。早在2016年，就有司機因不滿滴滴補貼砍半，進行罷工。
如何平衡司機收入、乘客的成本以及平台的盈利，是每個網約車平台都將面臨的課題。
一位不願具名的業內人士告訴豹變，以往的計程車效率雖然較低，但依然能盈利，和其符合市場客觀狀況的合理定價有關係。如果想提高網約車方面的盈利，勢必要提升司機抽成，或者提升車價，但很可能會導致用戶流向計程車。
因此，要平衡這三方之間的矛盾並非易事，但這也給很多其他平台利用各方心理博弈而閃現出來的機會，進入這個市場。
被平台教育了幾輪的乘客和司機也明白，競爭者越多越好。“目前情況下，平台方的話語權還是最大的，要想保護乘客和司機的議價權，行業就需要百花齊放，不要被某幾家巨頭壟斷。”丁道師分析稱。
唐欣認為，“未來誰能夠進一步降低運營成本，誰才能獲得優勢。無人駕駛網約車會是行業的發展方向。”
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結語
網約車誕生在互聯網補貼大戰最狂熱的年代。
那段時間裡，“融資——燒錢——再融資”這種打法持續了兩年多，一億元掉進網約車的熔爐裡，像是一滴水，迅速被蒸發。
燒錢實際上是很多傳統產業價格戰的翻版。不同的是，傳統領域的價格戰只是消耗利潤，互聯網的價格戰，實際是在直接消耗資本。
任何一個行業的發展，都是從散落的競爭，走向集中的、寡頭的競爭。只是，這個過程在過去會耗費幾十年甚至上百年。今天的互聯網，通過極端的燒錢大戰，大大壓縮了這個產業演化的過程。
從易到開始，國內網約車才10年的歷史，它打破了計程車的壟斷格局，給了乘客更多的選擇，將一個原本是賣方市場的服務轉變為買方市場。
但燒錢解決不了所有問題。網約車行業本質還是服務業，只有用心服務，讓乘客獲得更佳的出行體驗，這個行業的運力端群體才會有更為長遠的未來。
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