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數字農業戰略下,阿里老菜讓王興、黃錚忌憚?

王如晨/文

2018年年初,盒馬鮮生“一號位”老菜(候毅花名)在微信群裡懟過美團王慧文。

“前二年美團封殺盒馬,這個仇還沒有報了,今年盒馬將推出全新的外賣模式,看看能不能把你的估值打掉一半,不要高興的(得)太早了……”他說。

願望顯然落空了。美團當年不僅風光IPO,截至目前市值已過兆港元。盒馬與美團似乎不在一個維度了。

但別以為老菜就這麽安心了。他跟美團的仗遠沒有完。接下來,甚至包括拚多多、京東以及一幫流量獨角獸等公司,在一個偌大領域,也可能會感到忌憚。

因為,去年10月以來,盒馬身份之外,老菜已成阿里集團副總裁、數字農業事業部總裁。後者亦是這周期獨立出來的事業單元。

這跟美團有什麽關係?拚多多、京東們又有什麽忌憚?

那是因為,這幾家公司都將無法回避數字農業版圖的召喚。

美團早非本地生活平台範疇,除品類持續拓展,早已開始鍛造諸多垂類價值鏈。尤其圍繞“吃”,王興與美團從源頭經濟帶、生鮮食材鏈條直接通達店、家。這價值鏈,新農業概念非常關鍵,不可能繞開;拚多多農業概念不是公益。若說美團圍繞“吃”打通,它則是依托社交團購,將碎片需求轉化為規模化,從而傳導、倒逼供應側變革。農品恰是上行服務品類特色。從這個出發,有利於建構完整的垂直價值鏈,建構一套能力與機制;京東下沉與三農概念一直在推進。與淘系也已博弈多年。今日它有相對完整的基礎設施,用戶觸達、品類擴張、終端實體形態變化都已倒逼出源頭布局機制,上行服務正持續強化。

還有更多,比如小型農村電商、水果生鮮平台、快手、抖音等等。

即便如此,一個剛誕生8個月的數字農業,老菜憑什麽就能讓王興、黃錚們感到忌憚?

那得看版圖發展目標、戰略定位、商業模式差異化競爭力,當然圍繞阿里集團整合上下遊的能力了。

3天前,也即6月30日,老菜代表阿里數字農業部,公布了未來一個周期發展戰略。

他比過去平和得多。整個過程未提任何競品。但他身份與言辭,顯然有強烈的企圖心。

關於阿里數字農業,依他表述,簡單總結,可如此這般:兩個目標;一個中心、三個階段。

所謂兩個目標,一是希望農民種出好的農產品,賣出好價格,實現增收。這也是馬老師幾年前的表述,就是要“從畝產1000斤變成畝產1000美金”;二是讓城市消費者吃到安全、健康、優質的農產品。

一個中心點是“數字化”。就是通過各種技術要素,實現農業生產、交易、物流供應鏈全過程有效記錄、監控,從源頭到人的餐桌,整個全鏈路呈現數字化、可視化、可雙向追溯的服務。

三個階段則是:

1、 首先實現農產品從產品到商品、從商品到品牌的跨越;

2、 農業金融服務,包括農業供應鏈金融,農業保險;

3、 籌備農業種植過程數字化及相關支持。涉及農業技術、種子、化肥、農資設備租賃等服務體系。

在遍地“數字化”、“供應鏈”詞匯的業界,只看要點,雖能明白目標情懷、戰略及路徑,但很難一下體會到老菜的底氣與這一單元競爭力。

你需要知曉大國農業長期以來的基本面:大部分區域地塊分散,生產缺乏規模效應,效率低成本難攤薄,很多地方還靠天吃飯;農品種植靠習慣,缺乏預測與透明;農品非標化,品質難保障,即便有區域特色,也很難誕生富有競爭力的品牌;地域遼闊,供應鏈半徑長,生鮮供應基礎設施體系不夠完善,同時一二級批發導致利潤被攤薄;農業技術粗放,整體設備簡陋,缺乏精細化運營管理。此外,農村金融發育弱,小農經濟維護尚可,一旦擴張,涉及設備與重投資,就會遭遇諸多資金問題,從而弱化農民基於土地的“雙創”熱情。

這系列痛點,給行業提出了很高的能力要求:你必須相對完整地打通上述所有鏈條,否則不可能真正實現數字農業發展目標,種出好農品,賣出好價,持續增收,同時讓城市消費者吃到安全、健康、優質的產品。

截至目前,拚多多農品品類雖然豐富,源頭也已建立起相對穩定的供應機制,但因開放平台定位,不碰貨,加上前端品控服務落地缺乏、冷鏈基礎設施支撐不夠,很難走出相對粗放的團購場景服務,雖有C2B形式,實際上更多還是2C的數字化服務。這個還不是數字農業概念,而是基於團購場景的淺層次C2M模式服務。

美團擁有餐飲外賣,聚合了餐飲商家,開始滲透ERP,到店到家似乎都能提供,且公司與王興涉入食材端,物流端也開始布局,但有一個瓶頸,就是在源頭種植部分,沒有真正可持續的機制推動品質化的生產耕作與數字化建設。2C端拉動更多依賴外賣與餐飲店,除了標榜的同城眾包騎手,美團基本不做苦逼活。這不是一套真正2B的高品效農品供應機制。

京東有自營部分,邏輯上可保證農品品質,同時強大的物流配送,獨立後也非常完整。但是,自營部分更多還是工業化標品服務,而於非標化的農品而言,若只是依靠有限品類或非常態的爆款集采,很難有持續的服務。而在一個地域遼闊的市場,種植一端難以落地,品控與效能優勢也很難體現。京東物流雖有冷鏈,上遊也只能依靠農戶自身,這其實無法保證可持續的品質供應。

也就是說,它們各自都有優勢的環節,但於整個供需兩端的匹配服務來說,其中太多環節充滿不確定性,無法真正產生“品-效-銷”協同的機制。當然這不妨礙商業化,只是,若你著眼變革農村,驅動農業數字化進程,持續改造中國農民的生產方式,就很難了。

不要說它們,淘系16年來,在中國農村耕耘那麽久,2014年前就喊出過農村與國際化戰略,但許多探索也是失敗的。

此刻,老菜合盤托出的,其實是阿里集團在多年探索基礎上,結合新零售、數字化戰略及作業系統形成的一套完整的方案,這是一個涉及巨額投資、自營模式的數字農業平台服務。

看看三階段內容,就明白其中挑戰、創新及阿里勇氣了。說老菜自信不是吹的。

第一個階段,就是首先要把農品變成商品,商品變品牌。

不要覺得簡單。這其實是一個生產采摘、品控檢測、包裝服務、物流配送、銷售的一條龍服務,而且伴隨著一套穩定、可持續的數字化能力與機制的形成。

采摘來的農品想變商品,這環節需要消毒、保鮮預處理,若只靠過往自由散亂的品檢,不可能有標準化、商品化,品牌化不用說。想賣好價錢不太可能。

阿里的策略是,在原產地建產地倉。

比如今年2月,它在雲南建了第一個產地倉;本月初,第二個落地廣西南寧。老菜說,9、10月份,西安、成都、淄博會相繼開出,今年有5個倉。

產地倉不是一個純倉儲概念。它肩負著農品消毒保鮮與分級處理、包裝中心、商品轉運站、發貨的重任。

其中檢測非常關鍵。水果種植複雜,每棵樹上不同枝丫的果品品質差距都明顯。采摘後須做等級區分。老菜說,產地倉可對一個橙子、蘋果360度全方位切片掃描,能確定商品品質好壞。這是商品化的關鍵環節。

今年還僅是試點,主要是摸索從產品到商品過程中面對的各種坑、挑戰,探索如何克服。2021年,會在各產地建立水果產地倉,商品化與品牌化力度更大。比如會投入大量設備進行各層級包裝。

同時,物流環節將會建設一個全國冷鏈物流體系,這是一個從產地發往全國、72小時達的水裸體驗體系。它包括兩部分。一是產地到銷地的乾線運輸網絡,全程冷鏈;二是銷地到周邊的支線運輸網絡。全國運輸網絡,阿里數字農業將與菜鳥深度合作。

老菜透露,將以盒馬為核心進行冷鏈倉改造,目前已建17個銷地倉,可大幅縮短供送路徑。過去一地發全國,需要三天。現在銷地倉配區域,如上海倉發華東區,次日達。這是一個層級細分、敏捷高效、運營精細的冷鏈體系。

上遊開源後,就需要入口銷售支撐。老菜說,阿里整個體系包括大潤發、盒馬、淘系、考拉、支付寶、餓了麽等所有渠道都會進入。未來還會進入其他市場化渠道,包括線下批發等。

你會發現,這一階段,表面說是從產品到商品,從商品到品牌,其實都是落地到前端與基礎設施形態的苦逼活,且都是自營。這與隻局限於單一或有限環節的美團、拚多多們形成了反差。

面對阿里數字農業產地倉、銷地倉乃至整個供應鏈服務的精細落地,王興、黃錚怎可能不注意。一旦運營成熟,若在持續嫁接同城服務,上下遊高度協同之下,它甚至能打穿美團“吃”的價值鏈。

這也是對淘系自身過往10多年農村探索模式的顛覆。早期它的機制更多側重下行,後來撬動了上行,但由於無法左右前端與物流環節,於農品而言,同樣只是形式上實現了C2B策略,不具備真正可持續的服務能力。當然,阿里對於農業的探索維度要更多元,很多方面的痛點,它早已捕捉到,但因整個技術、行業基礎設施演進、自身商業模式與組織問題,過去並不能直接解決。這是一個無論投資還是運營都極重的領域,阿里過去的開放平台定位也不適合。

至於為何此刻敢於推出,後面會有分析。這裡暫時繼續看另外兩個階段,即農業金融、農業種植過程數字化。

前者若只看融資環節,並不新穎。這類服務,很多平台也提供。但不同的是,阿里不僅提供融資服務,還有供應鏈金融、農業保險,更有包銷兜底的機制。它大幅消除了農民種植的憂慮。

後者屬於更為前置的服務。列為第三階段,你要明白農業種植過程的數字化,涉及的環節,更複雜。不止有行業面原因,還有複雜的深水區挑戰。

記得淘寶2014年開始大舉進軍農資,2015年農資頻道上線。這與當時的信息流、物流發展緊密相關。比如信息流方面,當時移動端已經開始普及;物流層面,當時菜鳥已在全國建立8個超大型倉儲,開始打造一張“全國一天到貨”的物流網絡,為農資服務鋪墊了基礎。

但新型農資設備普及,僅靠平台獨推沒用。因為這環節還涉及農村土地政策。聯產承包責任製下,地塊小而分散,不宜規模化耕作,許多設備用不上。最近幾年,土地流轉加速,一些農地開始走向規模化承包,整體而言還不是穩定的形式,變革遠不夠理想。這決定了阿里數字農業第三階段的挑戰。

另外還涉及到農業技術層面,這部分非阿里擅長。老菜坦陳,農業科技各行業、品種差距很大,目前阿里不具備大面積拓展能力,主要和戰略夥伴合作,比如去年與中化合作種草莓。

但整體而言, 這三個維度,阿里仍主要是自營的模式。

老菜說,阿里數字農業剛起步,還很小很小,挑戰巨大,但阿里堅信中國農業有廣闊的前景,正因挑戰大,公司才願投入,探索一些原來做不好或者沒人做的事,這種背景下,也只有先靠自營模式先行探索,然後未來尋求開放。

“我們站在互聯網、數字經濟角度看,農業整個生產鏈、供應鏈、銷售端能不能發生一次大的重構。”老菜認為,唯有消費互聯網與產業互聯網協同,縱向與橫向架構,才能真正打通。

這顯然有整合阿里集團所有關鍵能力的思維。所以,這裡就有兩重問題了:

1、 為何是老菜?

2、 阿里數字農業的協同性問題。

其實也算一個問題吧,那就是為何讓老菜擔任數字農業“一號位”。

在我們看來,這跟他一直主持盒馬深有關聯。後者作為阿里集團“平地起高樓”的新零售平台,誕生以來,其自營模式,承擔了試驗田重任。儘管一直在高速成長,但其填坑試錯、經驗沉澱、模式探索以及輸出的價值,至少這個階段,甚於它自身商業變現的價值。

或者說,盒馬是新零售戰略開啟周期的內部反叛形態。它必須趟出一條不同於阿里過往的路徑來。它確實做到了。幾年來,它的模式幾乎成了業界拷貝的范例。老菜驗證了自己的創新與領導力。

自營、一體化創新的商業模式、生鮮品類等維度,決定著盒馬與阿里數字農業有高度的協同性。

去年10月,盒馬納入阿里B2B群,由戴珊統籌時,由於老菜向其匯報,外界一度認為他被削了。那段盒馬恰又處於調整中,更是加重了印象。但外界沒看到,彼時老菜已開始兼任數字農業“一號位”。

在我看來,這是阿里集團內部協同的組織創新動向,也是“造風者”誕生的機制。

去年10月業務獨立時,老菜本人強調,數字農業要聚合阿里經濟體13個業務生態力量去做農業基建。8個月過去,他說,阿里很多農業銷售端如淘系、考拉、餓了麽、支付寶、盒馬、大潤發等,既是服務對象也是銷售載體,阿里雲提供結算與交易平台,螞蟻提供供應鏈金融,旗下支付寶提供保險服務,菜鳥提供乾線運輸、快遞及底層技術,可謂全部核心能力要素的聚合與協同。

需要再提一下盒馬創新,尤其開始落地的盒馬村。於數字農業來說,它不止於線上線下一體的新零售概念,而是一個充滿開放精神的系統服務集成平台,同時更是一種行業標準規則形成的舞台。

所謂“盒馬村”是指根據訂單為盒馬種植農產品的村莊,它是阿里數字農業基地的操盤樣本。

與拚多多社交團將碎片化需求聚合成規模化訂單不同,盒馬村借助盒馬建立的一套機制與標準,當然還有“產供銷”三大中台支撐以及地方政府的組織力,將分散、孤立、碎片化的農村供給能力聚合成標準、規模化的服務形態。盒馬村扮演的,其實是一整套集成規則的輸出。

它當然要採購,但與地方農民之間不是簡單買賣。因為,農民實在,沒人收購,叫他種什麽怎麽種很難,但當說只要按標準做出品質,阿里就會貨到付款不拖账,高價收,他們就嘗試。

“如果僅僅是買賣關係,這活乾不長。”他說,只有提供強有力技術、資金、包銷支持,“才能一個村一個村、一個單品一個單品做出來”。

這是阿里生態體系內一個超級協同案例。阿里數字農業事業部承擔了盒馬村的建設、規劃與運營,盒馬為盒馬村商品品質背書,並承擔銷售。

盒馬已具備很強的銷售規模優勢,今年已有一兩百億水果銷售,且仍在高速增長,足可支撐數字農業全國銷售體系建設。此外還有盒馬全國冷鏈物流網絡、冷鏈運輸體系,可阿里集團不需重複。

老菜表示,集團讓他來負責上下遊,也是他的夢想。因為,數字農業需要產業互聯網和盒馬代表的消費互聯網合為一體。

他透露,6月29日,集團董事長兼CEO逍遙子也談了這個,垂直一體化與橫向一體化關聯在一起,未來會變成全新的商業模式。

在中國農業新基建領域,截至目前,這種縱橫一體的自營服務模式,獨阿里一家。老菜整個過程裡沒提任何競品,在他看來,恐怕很多公司沒有能力如此布局。

我們說,儘管他2018年的預測落空,此刻的美團與王興應該感到忌憚。阿里數字農業未來與本地生活一定也會全面貫通,打穿“吃”的世界。而拚多多與黃錚看到這一幕,也許會有不同的感受。

不過,正如剛才所說,阿里數字農業也是對自身過往多年農村戰略尤其上行戰略的顛覆。此刻的阿里數字農業,也注定不會是最後形態。

而老菜也還是理性的。因為,這個階段主要做水果品類,品質難統一,只能自己建一套標準,有利於推動行業數字化進程,但未來,能力再強,自營還是有限的,所以未來阿里一定會跟很多商家合作,輸出整套標準,走開放之路。

這種思維,再結合老菜一身兩兼的角色,其實反映了這個階段阿里集團的整體競爭力構建。

前幾天,圍繞阿里流量話題,爭議不斷。但很多觀點,不過是以外部好看的流量獨角獸來對標阿里內部單一板塊,未將它視為一個複雜整體。

淘系其實一直在與流量做鬥爭。2019年1月ONE商業大會始,標誌著阿里開始全面重構生態版圖,在開放平台與大中台(統一性)、小前台與多樣業態(多樣性)基礎上,將自身定義為一個整體系統。這其實也是走出流量觀的戰略動向。一年多來,諸多組織調整都圍繞系統建構全新的競爭力。

無論是政策面還是產業面,數字農業注定會是阿里集團未來一塊極為關鍵的版圖。它不僅關涉一個壁壘較深的行業數字化進程,同樣也關涉著阿里集團內部生態的平衡與短板提升。而且,這塊業務的獨立性更明顯,不排除會尋求潛在的資本市場變現機會。而就今日模式看,至少目前,市場上暫時很難出現一個真正對標的一體化公司。這背後的投資與運營,幾乎是一場軍備競賽。

那些從流量角度看阿里的話題,其實反映了企業組織與生態演進的階段性差異。阿里已甩開很遠,而許多同業,整個身體還在流量操作的余暉裡。

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