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文｜孟永輝
水土不服歷來是外國企業來到中國市場後面臨的首要問題，全球首富貝佐斯治下的亞馬遜同樣沒有逃過這個魔咒。近日，有關亞馬遜即將退出中國市場的消息不斷發酵。儘管亞馬遜公司已經否認了退出中國市場的傳言，但是，亞馬遜方面含糊其辭的回應背後讓人更加平添了不少的聯想。
據路透社報導說，亞馬遜公司計劃在今年7月中旬關閉其在中國的本土電商業務，將業務重點轉移至更有盈利空間的海外購和雲服務上。可見，這家在國外市場風生水起的電商平台在中國市場遭遇到了來自阿里、京東的聯合阻擊，最終不得不放棄中國本土的電商業務。
對此，亞馬遜方表示，他們從未放棄過對於中國市場的承諾，將會“在現有的良好業務基礎之上，我們將繼續投入並大力推動包括亞馬遜海外購、亞馬遜全球開店、Kindle和亞馬遜雲計算等各項業務在中國的穩健發展。”
不管亞馬遜方究竟如何回應，可以確定的是，亞馬遜在中國的本土電商業務將會折戟沉沙。對於這家以電商業務為主營業務的公司來講，亞馬遜關閉中國本土的電商業務無疑是一件非常尷尬的事情。對比中國市場已經相當成熟的電商行業來講，亞馬遜的退出背後透露出無盡的尷尬。
根據消費者研究公司iResearch Global的一份報告顯示，2018年天貓和京東的電商業務佔據了中國市場81.9%的市場份額。另據Analysys易觀去年發布的數據，亞馬遜中國的市場份額已經滑落至0.6%。如此低的市場份額，對於亞馬遜來講，中國本土的電商業務與其說是一種業務，不如說是一個雞肋。
對於電商巨頭亞馬遜來講，核心業務在中國市場折戟沉沙，太多的原因值得我們去做深度的思考。我們暫且從電商市場的角度來分析一下導致亞馬遜電商業務在中國市場萎縮的根本原因，並找出正向的驅動意義。
打敗亞馬遜的或許只有亞馬遜自己
當亞馬遜即將關閉中國本土電商業務的消息被曝光之後，外界就開始有很多的分析。很多人將亞馬遜的中國本土電商業務的折戟沉沙歸結為以阿里、京東為代表的電商平台的圍追堵截，還有那些中小型電商平台對於亞馬遜業務的不斷蠶食和瓜分。在我看來，打敗亞馬遜的或許只有亞馬遜自己。
亞馬遜的本土化不夠徹底最終讓自己變成了“四不像”。儘管亞馬遜本土的電商業務面對的是中國市場，但是，整個平台的調性、運營方式都是非常不中國化的，這種半拉子式的本土化對於亞馬遜的電商業務非但沒有任何的積極促進作用，反而會讓它失去很多的機會。
亞馬遜的不徹底的本土化最終讓它喪失了在中國市場發展的最美好的十年，當流量紅利落幕之際，亞馬遜電商業務在中國市場的退場成為一種必然。
以在電商領域比較流行的時點消費為例，我們看以阿里、京東、蘇寧為代表的電商平台幾乎都形成了自己獨特的時點行銷的節奏，而亞馬遜經過十餘年的發展之後依然沒有形成富有中國特色的時點行銷手段方式。僅僅只是用美國式的運營方式來套用中國市場上的業務運營，很難保證亞馬遜能夠形成富有鮮明中國特色的本土化的特徵。
除了運營之外，亞馬遜在產品設計上缺乏本土化同樣讓他們難以符合中國用戶的瀏覽習慣、體驗習慣和購買習慣。 在產品設計上缺少對於中國用戶的精準把控，最終讓亞馬遜在本土化的道路上距離本土化本身越來越遠。與其說，亞馬遜一直在改變，倒不如說亞馬遜一直在自己設定的範圍內改變，其實並沒有任何突破和創新。
亞馬遜總部對於亞馬遜中國超強的控制力最終讓它距離中國市場越來越遠。可以確認的是，在中國市場本土化越徹底的公司就能夠走得越來越長遠。蘋果、可口可樂、肯德基等成功的案例告訴我們，想要在中國市場上取得成功，必須進行徹頭徹尾的中國化，從品牌、運營、產品等各個方面來強化中國標簽。Uber被滴滴打敗就是一個生動的例子。
然而，亞馬遜並未真正意識到這一點。我們看到的是亞馬遜總部對於中國市場不斷強化的控制力，而不是交由中國本土團隊對亞馬遜進行本土化的改造。
從某種意義上來講，這其實是亞馬遜總部對於亞馬遜中國的超強的控制力所導致的水土不服。缺少對於中國市場的深度理解，一味地控制亞馬遜中國的行為和操作模式，最終讓亞馬遜中國開始變成另外一個“亞馬遜美國”。
亞馬遜總部對於亞馬遜中國的超強控制力在改造卓越網的問題上表現得淋漓盡致。當亞馬遜收購卓越網之後，他們便開始對中國本土的電商平台卓越網進行所謂的“大刀闊斧”的改革，改造的最終結果是卓越網不複存在，變成了另外一個亞馬遜。
無論是頁面設計，還是版面風格都嚴格按照亞馬遜總部的要求來進行設計和改變，這種模式所導致的一個直接結果就是中國市場上的買家和賣家對於這一套系統的完全不適應，最終讓卓越網在被收購幾年之後便在中國電商市場銷聲匿跡。
亞馬遜並未真正讓它在美國市場上的優質基因“遺傳”到中國市場上，最終讓它缺少了“勝利的鎧甲”。我們都知道，亞馬遜的一個核心價值觀是“永遠保持低價”，這讓亞馬遜在美國市場上風生水起，並且真正為亞馬遜贏得了諸多的忠實用戶。當亞馬遜的電商業務來到中國市場之後，我們看到的是亞馬遜的這一條核心價值觀變得蕩然無存。對於這一條優質基因的缺失無疑讓亞馬遜缺少了一副可以在中國市場上衝鋒陷陣的鎧甲。
在保持低價的執行層面上，亞馬遜犯了一個很大的錯誤，那就是為了低價而低價，並不會考慮真實的情況。按照亞馬遜本身的一套價格監測的工具，他們會找出他們認為的全網最低價，然而要求商家快速降價。
這個出發點顯然是很好的，但是，在具體執行過程當中卻遭遇到了諸多的問題，因為商家的進貨渠道有很多，而且不同的渠道會有不同的價格，如果賣家嚴格按照亞馬遜的定價策略執行的話，需要不斷對價格繼續調整。
當為了低價而低價的時候，亞馬遜的這條核心的價值觀其實在真正推進的時候其實面臨了諸多挑戰。除了“永遠保持低價”之外，授權決策的核心價值觀在亞馬遜中國市場上同樣變得蕩然無存。我們看到的只有亞馬遜總部對於亞馬遜中國的超強的控制力，甚至在商家與亞馬遜的溝通問題上都需要用英文郵件，對於中國本土的商家和運營者來講，這種方式無疑與亞馬遜一直所倡導的授權決策的價值觀背道而馳。
亞馬遜對於自身優質基因缺少完整的傳承，僅僅只是做生搬硬套的處理最終讓它失去了在中國戰場上縱橫拚殺的“鎧甲”。當亞馬遜無法真正具備自身本來應該具備的優質基因的時候，它便早已不是那個亞馬遜，而是一個毫無內在靈魂的亞馬遜的軀殼而已。
當亞馬遜的電商業務在中國市場遭遇潰敗，其實並不是中國市場上有阿里、京東等電商平台的聯合夾擊，而是因為亞馬遜中國早已不是那個亞馬遜，真正打敗亞馬遜的或許只有亞馬遜自己。當亞馬遜關閉中國市場上的電商業務，我們或許可以獲得一些啟示以指導我們未來業務的拓展。
守本與出新：亞馬遜中國電商落幕的啟示
儘管亞馬遜即將關閉中國本土電商業務的消息引發了外界的一片唏噓，但是，對於一個在中國電商市場上無足輕重的業務來講，亞馬遜關閉其在中國本土的電商業務無疑是一個明智之舉。在唏噓之餘，我們更多地要思考的是亞馬遜中國電商落幕背後的啟示，從而為我們找到未來發展的更多可能性。
守本。一家公司本身的基因在公司發展過程當中扮演著相當重要的作用，如何保持自己的優質基因能夠完美複製和傳承無疑是確保這家公司能夠繼續前行的關鍵所在。亞馬遜中國電商業務在中國市場上的折戟沉沙恰恰說明了這一點。
正是由於亞馬遜中國並沒有從根本上完美複製亞馬遜在美國市場上的成功策略，並且結合中國市場實際進行創新，才讓亞馬遜的電商業務在中國市場上變成了一個“四不像”，最終的結果就是中國市場用戶不認可，亞馬遜總部同樣不認可，最終不得不走向落幕。如何結合當地實際情況，嚴格複製總部的基因或許是所有走向海外公司必須要上的重要一課。
當電商業務發展逐漸成熟，出海成為一種潮流的時候，國內的大型電商平台同樣需要以亞馬遜為鑒，真正堅守企業自身的本分和基因，通過與當地市場進行深度融合來找到一條有著自己內在基因和當地特色的新路。通過以守本為主題的徹底的本土化，我們才能真正在保持自身優勢的情況下，贏得本土的用戶和市場，從而實現真正意義上的落地生根。
出新。所謂的出新其實就是一個不斷創新的過程。其實，亞馬遜CEO貝佐斯一直都在強調創新，但是，我們在亞馬遜中國身上看到的卻是不切實際的創新。從本質上看，亞馬遜中國其實是有一些創新的。比如，現在的AWS業務、kindle業務和海外購業務，其實都是極具創新性的產品線。
根據Cannlys數據顯示，2018年全球雲服務市場規模高達804億美元，三巨頭營收規模分別是254億美元、135億美元、68億美元。市場被巨頭瓜分。其中，亞馬遜AWS就佔了全球47%市場份額。對比國內第一的阿里雲的213.6億元的份額，亞馬遜的AWS的優勢可以說是相當明顯的。
我們看到雖然亞馬遜關閉了中國市場上的電商業務，但是在這些業務上，亞馬遜依然是不可小覷的重要力量。從這個角度來看，我們依然要看到“出新”的重要作用，如果僅僅只是將戰略發展的重點僅僅只是局限在電商業務上，亞馬遜中國今天或許全軍覆沒，龐大的中國市場都會面臨折戟沉沙的風險。
對標當下的大型平台，我們需要更加關注“出新”，通過“出新”不斷放大和拓展自身的產品線，讓自己發展不再僅僅只是局限於某個業務，只有這樣，才能減少在出海時候整個業務全軍覆沒的狀況發生。雖然亞馬遜退出了中國市場的電商業務，但是它在“出新”上的啟示性意義依然值得我們借鑒。
當亞馬遜退出中國市場的消息引發人們關注，唏噓聲不絕於耳，然而作為一個相當雞肋的項目，亞馬遜關閉中國市場的電商業務無疑是個明智之舉。透過亞馬遜的潰敗，我們可以找到啟示，從而為本土電商平台的出海提供現實的借鑒意義。避免陷入亞馬遜式的怪圈，或許才是真正獲得持續發展的關鍵所在。
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