外賣中場戰事：餓了麽變革、美團變現

美團忙著收割、變現的時候，餓了麽忙著賦能和變革。窺一斑而知全豹，從中場也可以望見終局。

?文｜杜博奇

阿里巴巴有120個王磊，餓了麽CEO王磊只有一個。

王磊出席阿里巴巴2018全球投資者大會。

今年4月，阿里巴巴與螞蟻金服95億美金全資收購餓了麽，阿里集團副總裁、時任阿里健康CEO王磊出任餓了麽CEO。

彼時，美團正在雄心勃勃地發動針對摩拜單車的收購。過去一年，它四處出擊，相繼進入網約車、生鮮零售、民宿等領域，還慷慨地簽下Angelababy，作為新上線的旅行業務代言人。

反觀餓了麽，在外賣市場的戰鬥中消耗了大量彈藥，卻一直未能突破一二線城市，走向更廣闊的天地。

5月的一天，38歲的王磊帶了一個HR和一個CFO，空降上海餓了麽總部，他要率領12000名員工打一場持久戰，不但著眼於當下一城一池的競爭，也必須為未來的長遠發展謀篇布局。

這位阿里合夥人親自衝到一線送快遞，以此鼓舞軍心，“不能因為背靠大樹好乘涼，就把戰鬥精神搞沒了”。

王磊送外賣，“沒有超時，收到2.2元打賞。”

1、美團向左，餓了麽向右

今天夏天，餓了麽斥資30億，推出“夏季戰役”，帶動了數據的快速增長，比如7月份上海突破1億訂單，打破了行業記錄。王磊期望中短期內市場份額突破50%，不過並沒有設定一個明確的時間表。“這並不簡單的市場份額的競爭，而是整個生態的競爭”。

執掌餓了麽四個月，王磊已經足夠清楚幹什麽、怎麽乾，唯一的問題就是時間不夠用。

當美團不斷提高商戶的抽傭比例，瘋狂地擴張多元業務，並積極謀求上市變現的時候，王磊帶領餓了麽快速融入阿里生態，為商家數字化更新賦能，並掀起了一場成立10年以來最大的自我變革。

美團點評招股書顯示，2018年截至4月30日止四個月，餐飲外賣傭金收入佔總交易金額的12.4%。

如今這個戰場上，僅剩兩強對峙。美團走上了一條收割流量、多元布局、上市變現的外向型擴張路線；餓了麽則沿著賦能商家、專注主業、自我變革的內涵式增長路線漸入佳境。

所謂“內聖外王”，收割vs賦能、耗散vs專注、變現vs變革，一字之差，兩種境界。

從去年開始掀起的互聯網公司海外上市熱潮，加劇了資本變現的焦慮，許多創業公司為了盡快逃頂、拿到過冬糧草甚至甘願調低公司估值。但是假如你把眼光放得足夠長遠，就不難發現，至少對於餓了麽所在的生活服務行業而言，市場還處於快速增長時期，現在就想變現未免目光短淺。

中國有800萬餐廳，餓了麽與口碑已經服務了一半左右，它們還處於數字化的早期階段，如今也隻不過爆發了外賣，下一個階段有可能爆發智能點菜、pos更新，甚至供應鏈金融。

2017年菜鳥、順豐、四通一達送出去400億個包裹，而餓了麽、美團、百度外賣三家公司就送出去100億份外賣，鮮花、藥品、下午茶，乃至送檔案至等跑腿服務，讓這個市場呈現巨大的潛能。

外賣的滲透率只有10%，行業遠沒有到見分曉的時刻，因此一時的領先也並不能說明什麽。

餓了麽擁有1億多消費者，每年人均消費20次，阿里生態產生的業務協同，可以大幅提升消費頻次。加入阿里生態後，餓了麽已有1/4訂單來自於協同管道，並且還在高速增長中。

2003年就加入阿里的王磊，除了菜鳥，幾乎所有的BU（事業部）都乾過。15年來他有一半的時間在做廣告，對於變現這件事情再熟悉不過了。執掌餓了麽，王磊的當務之急是發動面向未來的變革，至於變現不過是早晚的事情而已。王磊笑稱，“總得輪到我先花點錢再賺錢”。

王磊深信：餓了麽選擇的生活服務行業是一條足夠長的雪道，也將成為繼電商、數字娛樂之後，帶動阿里巴巴前進的下一條“履帶”。從長遠來看，“它的變現將以大家都沒有見過的形式進行”。

未來不均勻地分布於現在。而對未來最大的慷慨，不就是把一切都無私地獻給現在嗎？

2、12000人大變陣

今天，餓了麽擁有1.2萬名正式員工，平均年齡29歲，是阿里集團最年輕的一支團隊。加上外部幾百名代理商，餓了麽平台上共有200萬名注冊騎手。這麽龐大的組織，管理是一個很大的挑戰：如何做到令行禁止，保證政策層層落地，推進到一線的時候不會變形？

5月21日，王磊就任餓了麽CEO，他很快做出決定：每隔兩個星期到一線去看一看。他看到的是，不同部門之間互相扯皮，一線的快遞員不容易得到總部的支持，“有力沒處使”。

王磊還發現，外賣是一門CBD業務，C是消費者，B是商家，D是物流。交易鏈條短，但是參與者眾多，協作難度極大，只有理順了各個環節的關係，才能保證最後一公里的交付。

6月，餓了麽開始調整組織結構，把職能型管理下沉為城市經理負責製。全國90個直營城市劃分為15個大區，每個城市設定一名城市經理，負責整個城市的業務，並直接向大區經理匯報。

以前，職能部門各自為戰，每次開會都吵得不可開交，開完會一切照舊。王磊把司令部前移到能聽到炮火的一線，是希望給予城市經理們更多的授權。調整以後，物流、市場等縱向職能部門的邊界被打破了。各個城市的所有職能部門，一律都是城市經理“說了算”。

每個月，90名城市經理都要到上海總部向王磊述職，必須講清楚三件事：過去一個月乾得怎麽樣，好在哪裡，不好在哪裡？第二，下個月打算怎麽做，策略是什麽，為什麽會有這樣的策略？第三，需要多少資源？下一個月回來述職的時候每個人就要回答，“花了這麽多資源有什麽產出？”

張旭豪在戰術上會給王磊提供一些建議。前COO康嘉現在長官餓了麽大中台，負責輸出總部對各個城市的策略，指揮城市經理在前線打仗，平時也會與王磊頻繁地交流。

王磊堅信生產關係決定生產力，所謂的生產關係也可以理解為kpi，比如對於BD來說就是新簽多少商家，以往銷售為了做業績，隻管拉新，不顧運營，後續服務跟不上客戶就會流失。

王磊上任後，這種狀況必須結束。6月份調組織，7、8月份緊接著調策略、調考核。一方面，針對不同區域、不同城市、不同市場測試各種各樣的打法，另一方面，讓一線員工清楚地知道當前的策略，“應該去服務什麽樣的商戶，給商戶創造什麽價值”。

幾個月下來，康嘉長官大中台摸索出一個策略包：針對不同的市場、不同的階段有不一樣的策略。“這個月測試出一套打法，然後下個月放大，下個月又摸出一個新方法，逐步迭代。”

餓了麽此前專注於一二線城市，疏於三四線市場，直營城市只有90幾個，而美團有200多個直營城市，覆蓋大部分三四線城市。“這也是餓了麽的成長太空”，王磊希望用大中台的管控模式，推動三四線城市的戰略下沉，幫助代理商更好地進入更多的城市。

餓了麽物流一直是通過服務商在管理。王磊有理由相信，未來的組織模式，外包、眾包的界限將越來越模糊，因此直營和代理並不重要，甚至公司到底有多大，有多少號員工也不重要，重要的是，他們是不是堅定執行了公司的策略，是不是最高效地創造價值。

不過，客服這些關鍵崗位是絕對不能外包的，“它不僅代表了客戶的利益，也代表了公司的價值觀”。

3、未來的競爭一定是生態競爭

王磊認為，餓了麽自我變革是改造生產關係，加入阿里生態則是提升生產力。之所以花三個月，不厭其煩地調組織、調策略、調考核，也是為了讓生產關係盡快地匹配生產力。

生活服務行業有三大顯著特徵：一是高頻剛需、二是網絡效應弱、三是數字化水準低。這也是擋在所有玩家前進路上的絆腳石，站到阿里肩上，餓了麽翻越“三座大山”。

餓了麽從外賣入手，做高頻、剛需的生意，在高人口密度的一二線城市，與美團旗鼓相當。

外賣訂單集中在中午和晚上，高峰時段人手不足，每增加一個訂單，就要增加一個運力，空閑時段就會造成運力浪費，因此僅靠外賣這個單一業務，不足以攤薄擴張成本。美團把許多同質化業務整合進外賣體系，大幅降低了運營成本，所以能長驅直入三四線城市。

加入阿里生態以後，餓了麽的運力獲得充分釋放，一天當中幾乎所有的時間段都可以發揮作用，比如夜間送藥、閑置時段送鮮花、商超商品等等，由此打通了去往三四線城市的路線。王磊披露：今天餓了麽只要1.5倍的人力，就可以服務以前2倍的訂單。

餓了麽推社區醫藥服務：24小時送藥24分鐘送達。

放在以前，餓了麽與美團的競爭更多是業務層面的競爭，市場份額的競爭，因為流量上沒有優勢，總是被壓了一頭。加入阿里生態體系以後，餓了麽獲得了天貓、淘寶、支付寶等整個生態圈的流量支持，得以站在更高的維度上，它與美團的競爭也變成了高緯打低維。比如，阿里推出88vip會員，短短一個月就帶動餓了麽付費會員的數據增長了30%。

在9月18日的阿里巴巴投資者大會上，阿里巴巴集團CEO張勇描述阿里經濟體內正在發生的廣泛協同效應時，就特地舉出餓了麽的例子。“餓了麽現在只有1.68億用戶，未來5億多淘寶用戶都可成為餓了麽用戶，想象下如果將本地服務融入原有用戶場景，這還不算新增用戶。”

阿里巴巴CEO張勇表示，“淘寶天貓用戶未來將成為餓了麽用戶。”

餓了麽即將為星巴克配送外賣，這項業務實際上談了一年，星巴克一直在餓了麽與美團之間舉棋不定，沒有決定用哪家。阿里全資收購餓了麽以後，星巴克很快就做出選擇。王磊說，“道理很簡單，我們可以和集團其它夥伴，給商戶提供一個Total Solution”。

這個case宣布以後，很多大客戶找上門來，希望獲得整體解決方案。而對於餓了麽來說，最直接的收獲則是，為接下來進軍奶茶、冷飲等外賣市場探索出一條路線。

餓了麽與星巴克達成戰略合作。

互聯網的核心在於鏈接。餓了麽這樣的生活服務運營商直接把供需雙方連接起來，本質上做的是交付生意，只有路徑足夠短，才能做到足夠快，因此壓根不存在資訊不對稱問題。這是電商模式最大的不同，也就決定了生活服務必須要創造不一樣的價值。

補貼是搶佔市場份額的一種有效手段，但顯然僅靠補貼是遠遠不夠的，要想把商家和消費者留存到自己的平台上，生活服務運營商必須要建立人無我有、人有我優的競爭優勢。

餓了麽的商業模式是通過服務商家來服務消費者，即B2B2C。新零售時代，為商家提供數字化轉型的基礎設施和工具就成為餓了麽建立核心競爭力的關鍵。比如，餓了麽與螞蟻金服合作，給平台上的商戶投放150億貸款，為他們的數字化更新提供資金支持。

王磊觀察到，很多餓了麽騎手的手機螢幕是碎裂的，因為他們騎車的時候，接聽電話很不方便，特別容易摔壞手機。所以餓了麽就委託天貓精靈研發了一款智能耳機，解放了騎手的雙手。菜鳥無人車，達摩院研發的物流車，都可以直接拿來應用，立竿見影。

美團之所以大張旗鼓地拓展多元化業務，也是希望建立自己的生態體系。對於餓了麽來說，整個阿里生態都可以直接為我所用，因此它在與美團的競爭中，已經站到更高的起跑線上。