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周末早，不知不覺，2018已經過完了，相信很多小夥伴在今年年初都立下了讀書的flag，現在你的讀書計劃進行的怎麽樣了呢？
新的一年，每個人都希望自己能有所進步，為了這個小目標，36氪為大家開設了一個新的欄目【36氪領讀】。
未來每周末的早上，我們都會你推薦一本值得讀的書，並提供一些書摘，希望我們都能堅持下去，讓自己在今年有所收獲。
本次推薦書籍為《這就是OKR：讓谷歌、亞馬遜實現爆炸性增長的工作法》。
文 | 36氪領讀
谷歌瀏覽器（Google Chrome）2018年已經十歲了，霸主地位仍無可撼動。性能強勁、流暢快速、安全穩定、乾淨無雜質、使用體驗佳、且擴展性強。自發布開始，它就快速坐穩了全球範圍內的瀏覽器第一把交椅。
Google X 團隊曾經負責“Project Loon”（氣球互聯網項目）和無人駕駛項目，這個項目團隊完美地詮釋了“挑戰”一詞在谷歌的含義。
Google X 團隊負責人阿斯通· 泰勒說：“如果你想讓你的車用 1 加侖（約 3.79 升）汽油跑 50 英裡（約 80 公里），那很簡單，只要稍微進行一下改裝就可以了。
但如果我告訴你，你必須讓車用 1 加侖汽油跑上 500 英裡（約 800 公里），那你要怎麽辦呢？你只能重新設計了！”
2008 年，當時桑達爾·皮查伊任谷歌分管產品研發的副總裁，當他和他的團隊將谷歌瀏覽器推向市場的時候，他們毫無疑問已經大大領先了。
他們渴望成功，也不懼怕失敗，通過使用OKR 管理方法快速推出產品，並取得輝煌的業績。當然，谷歌也把OKR 管理方法應用到企業的其他業務領域，同樣實現了非凡的業績，取得了令人難以置信的成果。
無論是在手機端， 還是電腦端，到目前為止，谷歌瀏覽器都是最受歡迎的。當然，也如你所知，沒有什麽是一帆風順的。
就像拉裡 · 佩奇說的： “當你設定的是一個瘋狂而富有挑戰性的目標時，即使沒有實現它，你也仍然會取得一些不小的成就。”假如你的目標是去一顆恆星，也許你永遠也無法到達，但在這個過程中，你卻可能飛到了月球。
桑達爾 · 皮查伊【Sundar Pichai谷歌現任CEO】的重要職責就是使挑戰性目標發揮其最大的價值。2015 年 10 月，43 歲的桑達爾·皮查伊成為谷歌公司第三任首席執行官。
如今，他正長官著這家擁有6萬餘名員工、年收入達 800 億美元的公司不斷前行。
以下是桑達爾 · 皮查伊講述的OKR 在谷歌的故事。
桑達爾·皮查伊：20 世紀 80 年代我在南印度長大，那時，我甚至都沒有接觸現代技術的機會，但我卻深刻認識到，技術對我的生活具有深遠的影響。
我住在金奈這座大城市，父親是一名電氣工程師，但我們卻過著極其樸素的生活。我們家有一個心願清單，電話就是其中一項，那時的電話還是有旋轉式撥盤的那種，我們全家都渴望擁有一部電話，但那是一個至少需要三四年才能實現的心願。
在我 12 歲那年，這一心願終於實現了。對我們那裡的人來說，這可是一件大事，鄰居們都爭相觀賞和使用它。
我對我們家有電話前和有電話後的生活差異至今記憶猶新，這台小小的設備改變了太多東西。在安裝電話以前，我的母親會說：“你去醫院看看血液檢查結果出來了沒有，好嗎？”於是，我就會搭公共汽車去醫院排隊等候，漫長的等待卻往往等來這樣的回答：“不，還沒有，明天再來吧。”
然後我又要坐上公共汽車，一路顛簸返回家中。當我到家時，3 個小時過去了。安裝電話以後，我只需要撥動那個圓盤，就可以致電醫院詢問檢查的結果。如今，這種技術於我們而言已經太過於司空見慣，
但它卻實實在在地改變著我們的生活，並使我們的生活變得更加美好。對我而言，那些有電話前和有電話後零碎的記憶對比，是我永生都難以忘懷的。
於是我開始讀一切我能找到的關於電腦和半導體的書籍。我夢想著有一天能夠去矽谷工作，要實現這個夢想，我最好能夠先進入斯坦福大學學習。
這就是我那時的目標，我立志成為矽谷中的一名工程師， 為那裡的改變做出一定的貢獻。但是，我知道，這個目標過於巨集大，我或許有些癡心妄想了，因為那時在南印度，我們幾乎不了解什麽新技術，我只不過是受想象力的驅使罷了。
新的應用平台
曾經有 5 年的時間，我在聖克拉拉的應用材料公司從事研發工作。因業務需要，有時我會去英特爾。一踏入英特爾公司的大門，我就能強烈感受到安迪 · 格魯夫對公司文化的影響。
這是一家組織紀律非常嚴明的公司，即便是針對細枝末節也是如此（我還依稀記得我為每杯咖啡所付的錢）。
在從事半導體工程的工作時，你必須井然有序地設定你的目標，並按照你設定的目標有條不紊地執行。因此，正是在應用材料方面的工作經驗，讓我學會了如何更精準地設定目標。
隨著互聯網的不斷發展，我可以預見到它的巨大潛力。我試圖了解谷歌公司所做的一切，我一直對谷歌開展的業務充滿激情。
當它推出Deskbar 這一產品時，我異常激動，因為你無須打開瀏覽器就可以直接通過Windows上網—它還可以通過任務欄中的小視窗啟動。
當你需要時， 它就在那裡，但也僅此而已。Deskbar 是谷歌早期用於獲取用戶增長的工具，研發這一工具是為了將谷歌推廣給更多的用戶。
2004 年，我作為產品經理加入谷歌時，谷歌正聚焦於搜索領域的研發。那時正是Web2.0 的時代，也正是用戶生成內容和AJAXa【Asynchronous Javascript And XML”（異步 JavaScript 和 XML），是指一種創建互動式網頁應用的網頁開發技術】興起的一年。
早期的網絡實質上是一個內容平台，但它很快就發展成一個應用程式平台。於是，我們看到互聯網模式轉變的端倪，並且我感覺那才應該成為谷歌未來發展的核心。
我的第一項任務就是擴大谷歌工具欄的使用和分布範圍，該工具欄可以讓你使用任何瀏覽器都能進行谷歌搜索，最終，這被證明是“在正確的時間做了正確的事情”。
於是，僅用了短短幾年的時間，我們就將使用工具欄的用戶規模擴大了 10 倍以上。那是我第一次感受到一個富有挑戰性的OKR 的力量。
重新定位瀏覽器
那時，我們為谷歌設定了一個新的目標—客戶端軟體開發，並為這一新目標搭建了一個團隊。我們讓曾開發火狐瀏覽器的員工來幫助改進Mozilla瀏覽器。
2006 年，我們對瀏覽器的功能進行了重新定位，將其定義為一個計算平台，或者說是一個作業系統，這樣用戶就可以在網絡上自行編寫應用程式。
這一根本性洞察最終催生出了Chrome瀏覽器。我們意識到，我們需要一個多程式處理結構，使每個視窗都保持自己的進程，並在其他應用程式都崩潰時依然可以保護用戶的Gmail 不受損毀。
我們還意識到，需要讓JavaScript（一種直譯式腳本語言）更高效地工作。
但我們始終沒有忘記，我們的終極任務是開發最好的瀏覽器。
我們的首席執行官埃裡克· 施密特對從零開始開發瀏覽器有多麽困難深有體會，因此他會告訴你：“如果你正準備這樣做，請你一定慎重考慮，做好充分的準備並認真對待。”
如果Chrome 在提供更方便、更快捷的服務方面與市面上現行的瀏覽器之間沒有顯著差異的話，那我們這麽做就完全沒有意義。
2008 年，Chrome首次亮相，我們的產品管理團隊當即制定了一項對谷歌的未來產生持久影響的年度最高目標：開發下一代網絡應用程式客戶端平台。我們將關鍵結果確定為：Chrome的周活躍用戶達到2000萬。
更新目標
據了解，在谷歌的OKR 管理氛圍中，70% 的完成率（平均而言）就被認為是成功的了。你不需要將你設定的每一個OKR 都實現，讓它們都處在目標結果的綠色區域，那樣反而不會起到激勵團隊的作用。
但是， 這並不意味著你在谷歌沒有壓力，事實上，谷歌的員工承擔著很大的壓力，因為，如果你不能驅動自己完成目標，你就會被解雇。
而作為一名長官者，你一定也不希望自己在季度末，站在醒目地展示著紅色方格（這表示OKR 目標未完成，結果落在紅色區域裡）的大螢幕前，向整個公司的員工解釋你為什麽失敗，以及是哪些因素導致了此次失敗。
那種經歷所帶來的壓力和不適感，會激發我們的膽識，讓我們敢於去做很多具有突破性的事情來避免失敗。但在一些情況下，即使你給團隊設定了正確的目標，失敗也在所難免。
拉裡總是很善於幫助更新公司的OKR目標。他總是用一些簡練而富有哲理的語言來引導我。比如，他希望谷歌的員工保持“不舒服的興奮”，他希望我們能“正視不可能”。
我也嘗試在產品團隊使用同樣的方法。設定一個可能會失敗的OKR 目標是需要勇氣的，但如果我們想要變得更好，就必須這樣做。
我們有意設定了到年底實現“周活躍用戶達到2000 萬”這一具有挑戰性的目標，我們也知道這是一個難以企及的挑戰性目標—畢竟我們初出茅廬，一切都是從零開始。
作為團隊的長官者，你的作用之一就是激勵團隊讓他們覺得目標是可以實現的。其實，我認為我們如期實現所制定的目標是不太現實的（說實話，我個人認為我們壓根就不可能實現這個目標）。
但我同樣認為， 盡可能把我們的能力推向極限甚至超越極限是非常重要的。我們的挑戰性OKR 給了團隊前進的方向，並成為衡量我們工作進度的晴雨表。
如此一來，我們就不至於取得一點成績就沾沾自喜。它也可以時刻提醒我們， 要對我們工作所遵循框架的合理性進行反思。所有這些都比在某個特定日期達成某種特定目標有意義得多。
早些時候，當Chrome瀏覽器一路掙扎，其市場份額達到 3% 時，一些意想不到的壞消息接踵而來。Chrome的蘋果電腦版本推出時間大大滯後於既定的計劃，我們只能依靠Windows用戶實現“周活躍用戶達到2000萬”這一目標。
但同時，也不斷傳來一些好消息，凡是使用過Chrome的人都很喜歡它，這對用戶數量的增長起到了複合推動作用。儘管小錯誤一直不斷， 但是，我們讓人們開啟了一種新的上網方式。
深度發掘
谷歌就是速度的代名詞，公司始終在同影響其速度的潛在因素進行鬥爭，比如由於數據傳輸延遲而導致用戶體驗變差等。
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