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亞馬遜“飛輪效應”在中國為何失速?

文|甲方研究社

“當你企圖推動一個靜止的輪子,的確需要耗費很大力氣,不過,當輪子轉速達到一定程度後,其動能便會反向支撐其克服阻力維持原有運動。”

這是亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯過去多年無數次向股東、投資人和員工所傳達的觀點。

創辦至今24年,亞馬遜的“飛輪”已經達到一個可觀轉速,在全球市場上,亞馬遜所向披靡,在全球14個國家開設零售網站,除了中國和巴西之外,亞馬遜電商在有業務的地區基本上都取得了較大的市場份額。今年一月份,亞馬遜市值一度接近7970億美元,史上首次晉升最高市值上市公司。

在中國艱難生存15年,亞馬遜的飛輪在中國市場上轉速越來越慢,甚至到了停滯的地步。

4月18日,亞馬遜中國即將宣布裁撤中國電商業務的消息不脛而走。亞馬遜國內的自營、第三方賣家、保稅倉業務會停止,這些業務會在未來的2到3個月之內結束。

亞馬遜中國很快對傳聞做出回應,亞馬遜強調始終對中國市場有著長期承諾,“將在現有的良好業務基礎之上,繼續投入並大力推動包括亞馬遜海外購、亞馬遜全球開店、Kindle和亞馬遜雲計算等各項業務在中國的穩健發展。”

對於這個結果,行業並沒有表現出太多驚訝,如果不是閱讀愛好者時常光顧,人們甚至幾乎要忘掉還有亞馬遜這樣一個電商網站的存在。

在中國這個本土公司無比強悍的市場,美國所推崇的“創新”在這裡不一定管用,亞馬遜雖然被稱為“正在吞掉全世界”的科技巨頭,但中國市場上,這個巨頭變得無處下口。

01亞馬遜飛輪

飛輪效應體現在亞馬遜身上,就是豐富的選品、低廉的價格以及便捷按時的配送,會讓消費者離不開亞馬遜服務,而為了建造這種更好的服務,前期需要大量投入,但是,未來收入增長速度會是指數級的。

進入中國市場的15年,亞馬遜基本上按照飛輪效應的構想布局。

比如,亞馬遜不做廣告,將大部分投資都放在了消費者很難看見的地方,比如倉儲、物流體系的鋪設,建成了亞馬遜除美國本土之外最大的運營網絡。

亞馬遜在倉儲物流上的投入不遺余力。2007年、2008年新建或擴充的北京、江蘇、廣州倉庫,總面積8萬平米,裡面有自動流水線,設備和系統堪稱“豪華”。

貝佐斯曾經說過:“人們經常問我:未來10年什麽會被改變?我覺得這個問題很有意思,也很普通。從來沒有人問我:未來10年,什麽不會變?在零售業,我們知道客戶想要低價,這一點未來10年不會變。他們想要更快捷的配送,他們想要更多的選擇。”

為了幫助第三方賣家更好地銷售,亞馬遜推出了FBA物流服務(Fullfillment By Amazon),作為第三方賣家,可以把自己的貨物寄存在亞馬遜的物流中心裡面。客戶下單,整個的取貨和配送過程,全部由亞馬遜完成,這樣商家就可以集中精力做好自己擅長的事情,只需要交一筆服務費就可以了。

任何商家和第三方企業,都可以把自己的整套系統放在AWS上。這樣你不僅在亞馬遜上賣貨,還用亞馬遜的FBA服務做物流,又在AWS上運行著自己的IT系統。亞馬遜的各個業務模塊之間,能夠有機地相互推動,就像咬合的齒輪一樣互相帶動。一開始從靜止到轉動需要花比較大的力氣,但每一圈的努力都不會白費,一旦轉動起來,齒輪就會轉得越來越快,最終勢不可擋。

2013年,亞馬遜中國公司看到,有眾多消費者到亞馬遜海外站點下單直郵回中國的現象。於是萌生了讓中國用戶直接購買全球商品的念頭。2014年亞馬遜在中國推出的“海外購”,在亞馬遜公司內部算是全球首創。為了解決郵寄費用難題,亞馬遜將取得巨大成功的prime業務也帶給了中國用戶。

在全球市場,亞馬遜這種“飛輪效應”在很多領域實踐並且成功了:比如不斷為Prime會員增添優質服務,讓用戶越來越依賴於這個會員;為開發者提供長達一年的免費雲服務AWS,隨著越多的開發者使用這個平台,亞馬遜就能得到越多的數據去優化平台,從而吸引更多開發者反覆使用這個平台,形成良性效應;又比如第三方賣家業務,隨著亞馬遜留住了越來越多的用戶,更多第三方賣家選擇在亞馬遜開店,而更多的貨品選擇,又會吸引來更多的消費者。

但將這些“創舉”複製到中國市場,亞馬遜的飛輪歷經15年都沒有成功“轉起來”。

02飛輪為何停轉

在一個崇尚亂拳打死老師傅的市場,亞馬遜和其他循規蹈矩的玩家很難有大成就,和那些被淘汰的選手唯一不同的是,亞馬遜有一個非常有錢的母體,可以支撐其在漫長的等待。

然而15年過去,亞馬遜中國並沒有收獲貝佐斯想要看到的成果。

根據艾瑞的數據,2008年,亞馬遜在B2C電商市場中份額為15.4%,十年後,亞馬遜中國的市場份額已經萎縮到幾可忽略不計。易觀《2018年第 4 季度中國網絡零售B2C市場交易份額》數據顯示,天貓和京東加起來佔據 85.7% 的市場份額,亞馬遜所佔份額只有 0.6%。

亞馬遜說自己不是一家電子商務公司,而是一家IT公司。在低層次的電商價格戰競爭中,以技術取勝的亞馬遜處境難堪。

在2013年時,京東發起價格戰,亞馬遜沒有“參戰”,還在像雙十一、618等重要電商“大戰”的節日裡,亞馬遜沒有任何動作。在價格戰和行銷戰為炮火的中國電商行業初級階段,亞馬遜因此顯得有些另類,逐漸被邊緣化。

本土化不夠也一直讓亞馬遜中國處境尷尬,貝佐斯曾經說過,“我們大多是把在日本、德國、英國、西班牙、法國、意大利、美國等取得成功的做法複製到中國,事實上,在中國,我們需要更多的市場定製。”

從亞馬遜網站的購買頁面、支付流程可以看出,這完全是複製粘貼美國亞馬遜,實際上並不符合中國人的購買習慣。

亞馬遜提供的海外購服務,體驗同樣不敢恭維。使用過這項服務的用戶應該深有體會,售前,用戶連商品簡介都要到淘寶去查,商品用戶評價寥寥,就連與客服溝通的最基本的渠道也沒有。消費者處於嚴重的信息不對稱,只能盲人騎瞎馬;售後服務形同虛設,不能為消費者解決問題。

而且亞馬遜中國一貫走“高冷”路線,不像天貓、京東、蘇寧易購在地鐵、公車站牌的廣告,亞馬遜很少在廣告行銷做行銷,導致“酒深也怕巷子深”。

2016年,亞馬遜中國投放了一支廣告,包括線上廣告、線下活動、戶外展示以及微信等社交媒體投放。這距離上一次廣告投放已經過去5年時間。

即便數次成功地建立過飛輪效應,亞馬遜也要面對中國市場的最難以躲避的“黑天鵝”。比如在雲業務上,就曾遭遇過政策的突然收緊,對亞馬遜這樣的外資公司不利。而在電商業務上,也曾面臨過對於整體電商行業的政策調整——把電商貨品納入海關征稅範圍。

更為嚴重的是,本土玩家對細分市場強勢的爭奪以及強大的模仿能力,讓亞馬遜的飛輪從一開始就嚴重缺乏原動力,久而久之不進則退。

相比而言,京東在中國講成了一個亞馬遜的故事。靠著持續投入物流、燒錢補貼、換取新用戶,京東持續獲得了投資。資本拚命擠進中國互聯網市場的那幾年,京東靠著資本的力量從小變大。

亞馬遜在中國是長跑策略,先跟跑,最後衝刺,可惜的是,在15年的馬拉松之後,亞馬遜終於跑出了中國。

03亞馬遜中國的未來

和這些不斷燒錢實現逆襲的對手相比,亞馬遜是成功的,它能夠盈利,然後不斷從投資人那裡獲得“花錢”的特權,重複這個路徑,開拓出新市場甚至是新業務板塊,比如AWS以及最新的AI平台。

但亞馬遜如何履行自己所說的“對中國市場長期承諾”?

放棄自營、第三方賣家等瘸腿業務對亞馬遜或許是一個明智的選擇,從務實的角度說,甩掉包袱,專注跨境電商和雲服務,或許是亞馬遜中國飛輪重新轉動的原動力。

就目前來看,跨境本來就撐不起一個綜合電商所需要的人流,最終沒能拯救亞馬遜中國的電商。但跨境電商在中國依舊存在著巨大的機會,中國對於亞馬遜的意義並不僅僅是跨境銷售,還有成千上萬的中小賣家。

《2019中國跨境電商出口趨勢與機遇白皮書》顯示,預計到 2021 年,全球網絡零售市場規模超過 4.8 兆,佔全球零售市場規模的 17.5%。而2018 年亞馬遜新增賣家中,超過 40% 來自中國,未來發展潛力巨大。中國品牌出海的需求依舊旺盛,亞馬遜顯然是中國商戶的不二之選。

而Kindle 在中國是一個硬體盈利的業務,它的技術研發也是依靠全球。離開亞馬遜的電商渠道,反而可能還會更好。

至於另一個前景巨大的 AWS ,由於受製於中國法律,亞馬遜已經在 2016 年將其交給中國合作夥伴運作。

雲計算市場還有非常大的空間,很多雲計算廠商並沒有真正把雲服務做好,很多傳統企業還以為雲計算只不過是數據中心服務。所以雲計算其實還屬於藍海市場。AWS在全球依舊處於領先地位,目前受限於牌照問題,AWS國內業務需求受到抑製,一旦牌照落地,AWS雲計算有望在國內高速增長,將為亞馬遜打開更大成長空間。

聚焦優勢業務後,亞馬遜中國能夠走出15年的困頓局面嗎?

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