專訪張瑞敏：我不希望海爾是一部機器

產品、組織結構以及生態系統打造，思維創新助力海爾飛翔。

《富比士中國》2019年9-10月合刊雜誌封面人物海爾集團董事局主席張瑞敏

創業35年，張瑞敏依然在改變海爾，改變管理。9月，一次商業會議在上海國家會展中心舉行，會上齊聚了哲學、文化和經濟學的泰鬥。這次會議有三位諾貝爾經濟學獎得主參加—— 麻省理工學者本特· 霍姆斯特朗、哈佛大學學者奧利弗·哈特、哈佛大學學者埃裡克·馬斯金。另外，還有來自麻省理工、史丹佛、IMD學院、沃頓、喬治城大學的教授參會。

會場上的中心人物是一位富有魅力的企業家——海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏。35前，他所在的集體企業一度瀕臨破產， 他後來則在該廠做出了成績，並因此為人所知。在這次上海會議上， 張瑞敏旁征博引，令聽眾讚歎——他引用了彼得·德魯克、約瑟夫·熊 彼特、莎士比亞（《哈姆雷特》）、黑格爾、老子、印度神話人物梵天、毗濕奴、濕婆等的名言。講話最後，他引用了倫敦商學院教授加裡·哈默爾（Gary Hamel）的話：“人之所以留在地面上，不是因為存在重力，而是因為缺乏創新。管理也是一個道理。”

近30年前，海爾生產的是價格並不昂貴的小型冰箱，很受大學生歡迎。如今，張瑞敏已經帶領海爾成長為白色家電的全球力量，成功合並了美國通用家電等海外企業。而且，張瑞敏已經促使海爾從產品供應商轉型為平台公司，採用很有創新性的 “人單合一” 模式。該模式旨在激發個人在企業中的力量。如今，海爾集團有三家上市公司，9月又有一家公司——海爾生物醫療獲準注冊。另外，還有數千家企業處於孵化和發展的不同階段。

海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏。

最近，張瑞敏在海爾位於青島的總部接受採訪，進行了暢談。採訪節選如下 ：

富比士中國：一路走來，給你印象最深的成就有哪些？

張瑞敏：企業不應該生活在昨天，因為所有的成功都是過去式。一個企業最重要的還是適應時代。我不太願意回頭欣賞自己的腳印，因為那都是過去式。

存在主義哲學大師海德格爾有一句名言我特別欣賞，“活在當下。” 既不沉湎於昨天的成功，也不寄望於明天的機會，就是抓住今天，抓住當下。而用戶在當下需求千變萬化，如果當下都抓不住，都不能順勢變成體驗迭代，肯定是永遠與市場絕緣。

企業從成立開始就是在向死亡靠近。我曾和美國通用電氣公司 (General Electric Company) 前 CEO 傑 克 · 韋爾奇吃過飯，他是世界上一流的 CEO，我很崇他。當時我們都認真閱讀他的書，但他昨日的成功之道變成了今天的失敗之因。日本也有這樣的例子。

老子《道德經》第一句話是道可道非常道，能說出來的道就不是恆久的道。我從事管理40多年，最深的體會也是這樣。成功是一瞬間的，當奧運冠軍走上領獎台那一霎那，成功已經是過去式。成功是重新開始，昨天的失敗你要好好總結。你要有空杯心態，善於把成績歸零，把自滿清空，懷著放空過去的態度，積極融入新環境、面對新事物、對待新工作。

富比士中國：好吧，那麽一個好的領導應該有怎樣的思路及如何面對挑戰？

張瑞敏：我個人的認識很簡單，永遠要自以為非而不是自以為是。在成功時刻、被讚揚的時候，很多領導人覺得天下無雙，領導人要每天挑戰自我。

哈耶克是著名的經濟學家，也是諾貝爾獎獲得者，他在 1960 年提出一個詞，叫理性不及。他說的原話是理性對於世界總是不及的，你不可能把世界上什麽東西都認識到，那怎麽可能呢？所以你就要讓員工充分去做。海爾並購了諸如通用電氣家電等企業，這些企業的領導人都覺得自己很強，員工能比我強嗎？按照哈耶克所說的，每個人都有專長，如果你給他創造一個平台，他會成為某一個方面的專家。舉個例子，一個交響樂隊成員水準都不錯，是否有了樂譜就能奏出最好的曲子？這不一定，你應該讓樂隊成員發揮自己的專長才行。這個新時代最需要的是自主式而不是他主式。

蘇格拉底曾說 “我唯一知道的是我一無所知”。領導人最需要的，要承認自己一無所知，不斷地否定自己，才有可能全盤消化和接受。過去的成功也容易成為難以甩掉的思想包袱。海爾認同管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）的一句話，每個人都是自己的CEO。我如果不遇上改革開放，我就是一個很普通的人。

富比士中國：公司鼓勵員工自己去創業， 你怎麽評價這個過程？

張瑞敏：這個和上一個話題一脈相承，既然每個員工都有很大潛力，你就讓他們發揮出來。美國通用汽車的管理層級（科層製）是14層，底層的員工基本沒有機會。我要把這些去掉，變成一個創業的平台。這樣讓 7萬多人都在一個平台創業，這是別的企業沒有的，至少目前沒有第二家。我的目的是：讓每一個海爾人 “都能發揮出自己的才能來”。

現在海爾平台上已經有 4,000 多家獨立運營、獨立管理的小微。從組合到創業再到風投跟進，小微們開始成長。今年有兩家小微上市，後邊還會有更多。這樣一來，傳統企業概念就會改變。以前的企業是有邊界的，現在則變成了開放性的。

羅納德 · 科斯 (Ronald Coase) 在 1937年提出的著名的企業邊界理論。科斯說企業有邊界，為什麽要有邊界呢？如果你這個企業內部費用大於外部的交易成本，就不要幹了。如果內部費用小於外部的交易成本，就擴大生產，競爭力就擴大。但有了互聯網後這個定律就有問題。互聯網時代企業是無邊界。海爾平台上的小微成長有好有壞。不行的就需要整合資源，讓外部的力量進來。互聯網的本質的特徵就是三個無 ：無界、無價、無序。無序是最重要的，創新就是在混沌邊緣產生的。面對瞬息萬變的外界，小微可以自如應對。

（注 ：張瑞敏的一生有兩個重要的時間，一個是 1984 年的 12 月 26 日，另外一個是 2005 年的 9 月 20 日。前者是海爾集團的創業日，那天開始海爾時間成為張瑞敏時間。後者是張瑞敏第一次提出 “人單合一”，這是海爾的第二個關鍵時間點。）

從2005年9月20日到現在十多年過去，海爾的“人單合一” 逐漸被國際認可。2015年我在第七屆德魯克全球論壇上演講時提及，當時眾人的反饋是雖然不太了解，但他們認為方向沒有問題，應該這麽做。這很有趣，這裡有個命題——在時代大規模轉型的時候，如何緊緊跟上。

富比士中國：能不能介紹一下COSMOPlat ，它的競爭優勢在哪裡？

張瑞敏：COSMOPlat簡單來說，就是把相關的利益各方整合起來 “增值分享”。山東有很多生產建築陶瓷的小工廠，髒、亂、差，接入我們的 COSMOPlat後，設計資源、銷售資源都接進來，本來一平方米賣 70多元的瓷磚能買到 200元，對各方都有利。它不再是過去那種零和博弈，是相關利益方利潤都能得到增加。

富比士中國：海爾是中國企業出海的先頭 部隊。您對中國企業出海有什麽看法？

張瑞敏：海外並購其實很難，有個“七七定律” ——70%的海外並購是失敗的，這70%裡頭又有70%是因為文化的差異。

現在日本家電行業不是很好，但AQUA（在並購三洋後，海爾在日本的以Haier 和 AQUA 雙品牌運營）卻站起來了。我們要做的是沙拉式的融合多元文化的體系，這個沙拉裡面有各種各樣的生菜，而不是只有一種生菜，但沙拉醬是統一的。我們的沙拉醬就是 “人單合一”。“人單合一” 的本質是人的價值第一。50年前米爾頓·弗裡德曼 (Milton Friedman) 提出的自由市場經濟學被奉為金科玉臬。美國企業永遠把股東利益放在第一位置，但最近一些美國大企業也開始提人的價值第一。

我們強調的是人的價值。第一，沒有一個國家、一個公司、一個人不希望體現自身價值。“人單合一” 把本來制度森嚴的大團體，變成一個小微團隊，直接面對市場，積極性就調動起來。馬斯洛的五個需求層次論中，最低的是生存需求，最高的是精神需求，都需要滿足。

富比士中國：未來五年海爾會是怎樣的？未來五年的目標？

張瑞敏：我希望海爾成為一個熱帶雨林的生態，不希望海爾是一部機器。現在的企業都是優秀的大企業，也是一部非常精密的機器。每一個人只是機器當中的一個零件或者一個螺絲釘。我不希望這樣。因為一部精美的機器，一個零件壞了機器就會停擺。

德國哲學家康德說過“人是目的，不是工具”，人不是你實現目的的工具，人的價值就是他的目的。其一，企業給個人提供沃土、水分和外部環境，生態內的動植物們可以生生不息。其二，亞馬遜熱帶雨林會出現新的物種，但不是由人來規劃而是自我湧現。如果這樣，企業就有跟上時代的能力，抗風險能力就更大。

每個企業都說做百年老企業。日本有300多年的老企業，有一個企業，在明治時代就做取暖用的火盆夾碳的鐵筷子。現在他們把筷子做成像風鈴一樣，掛起來挺好聽。百年老企業就是不斷的自殺重生。一個企業不變還想做百年，無疑是癡人說夢。

富比士中國：全球經濟趨勢你怎麽看？

張瑞敏：宏觀上我說不了那麽多，我就說企業。未來五年全球的企業會處在一個劇烈動蕩的轉型過程中。中國電商起來後，實體店死了很多。互聯網後面跟著物聯網，很多企業很難衝出來。直白地說，將來沒有產品，只有場景。不要把 5G 說的那麽懸，5G 就等於場景。你看，用戶要的絕對不只是一杯水，要的是飲水的健康。於是礦泉水和飲水器就要連起來。將來沒有完美的產品，隻向完美迭代場景。

美國物聯網之父凱文 · 阿什頓曾和我有過一段交談。他在 1999年提出了物聯網概念。他當時預測 20年後會引爆，但現在並沒有真正引爆，可是已經開始聚集。就是老百姓說的叫好不叫座。為什麽呢？因為萬物互聯必須互聯出一個場景，比如跑步場景、臥室智能場景，這些東西不但要連起來，還要不斷的迭代。現在很多企業還停留在產品要做到全世界最好，這可不行。

個人理解的品牌分三類 ：第一類是傳統品牌，像耐吉，阿迪達斯，可口可樂都是產品變成品牌。發展到互聯網就有了平台品牌，像淘寶、Facebook 就是平台品牌，他們靠流量。

緊跟著是生態品牌，它完全圍繞著用戶，根據用戶的體驗,不斷升級，做起來很難。未來五年所有的企業都面臨劇烈的轉型。如果你能跟上就不錯了，跟不上那淘汰率是非常高的。

富比士中國：有些青年對未來不是很清晰，張總能否對現在 青年人走入職場提點建議？

張瑞敏：有大學曾邀請我去演講，從他們提出的問題看，我覺得存在兩個大問題：一個是想一蹴而就，都想一出去就成功。另外一個是在實踐當中很難經受住磨練。創業可能會失敗很多次。對於青年人，我想說最好是自己創業，這會讓自己受益無窮。第二就是做好不成功的準備。如果最後徹底不成功也沒關係，就算你人生中的一個歷練。

富比士中國：你在美國也是受尊重的企業家，美國企業對中 國市場很重視，怎樣才能抓住中國機會？

張瑞敏：我們有一個叫海創匯平台，是創業平台。平台上來自很多國家的人在創業。中國有個思想家王陽明，他提出了“知行合一。” 我覺得不管中國也好，美國也罷，甚至全世界一樣，最重要的是知行合一，不但要清楚，更重要的是一定要行動。

富比士中國：未來五年看，前途最好的市場，機會在哪裡？為什麽？

張瑞敏：我從來不會想哪一個市場會好，哪個市場會差。市場今天可能是好的，明天可能是壞的，也可能今天是壞的，明天是好的。這裡頭有市場政策、關稅、匯率、利率等變化。

我們不寄希望也不做一個靜態的預算。我們要說怎麽把當地人的價值充分的挖掘出來，讓他們成為主人。我們都用當地人，我們要求他們必須適應當地環境變化，要有應變措施。

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