Forever 21敗走中國，快時尚進入殘酷下半場

中國市場的變化遠比歐美要快，快時尚品牌面臨著更多的挑戰，高增長時代已經一去不複返。

文｜《中國企業家》記者 謝芸子

編輯｜徐曇

頭圖設計｜王超

又一家快時尚品牌將退出中國市場。

近日，美國快時尚品牌Forever 21宣布關閉線上、線下門市，有媒體稱Forever 21將在全國撤店。《中國企業家》記者走訪發現，位於北京悠唐購物中心、王府井大街的Forever 21門市在以“2.5折”的力度清倉，其在深圳的唯一一家門市也已經關閉。

雖然Forever 21還沒有聲明正式退出中國市場，但“促銷、清倉、關店”的消息讓人不得不猜測，這家來自美國的快時尚品牌會成為敗走中國市場的又一個案例。

來源：Forever21官網截圖

Forever 21是美國本地的龍頭快時尚品牌。1984年，韓裔夫妻Do Won和Jin Sook Chang在加利福尼亞開了Forever 21的第一家門市，與後起的快時尚的定位不同，Forever 21起初聚焦兒童和青年群體，經過5年的資本積累，1989年，Forever 21快速發展。

2007年，Forever 21全年營收突破10億美元，一躍成為美國本土最火的服裝品牌。2011年，Forever 21進入中國，同步國內的各大電商平台，一時成為國內快時尚的黑馬。

2012年8月，Forever 21曾在北京王府井商業街開出一家上下四層、近2500平方米的旗艦店，巨大的商標牌下人潮湧動。但在而後3年， Forever 21卻一蹶不振，先後關閉了在華的200多家門市。

更多分析人士認為，Forever 21在中國的受挫，更多是因為快時尚市場的飽和，反觀全球市場，Zara母公司Inditex的增長瓶頸已不是新問題。對於快時尚品牌而言，跑馬圈地的方法已不再奏效，整個行業已進入到了殘酷的下半場。

“ZARA們”的飛奔十年

快時尚在中國市場曾經有過高光時刻。

攝影：曾靖

1975年，學徒出身的阿曼西奧·奧爾特加在西班牙西北部的偏遠市鎮開設了一個叫ZARA的小服裝店。

而熟悉ZARA的人都知道，奧爾特加算是在服裝界開辟了一個“另類”。不管是在巴黎寸土寸金的歌劇院地帶，還是在曼哈頓的第五大道旁，LV、PRADA這些奢侈品大牌旁總能見到ZARA的身影，這幾乎成為了ZARA得以成長的最重要的行銷手段——依靠繁華地段的大門市進行宣傳，售賣的卻是和隔壁奢侈品大牌類似的款式，當然價格十分低廉。

縱使這種模式使ZARA深陷“抄襲”官司，但也成為了“快時尚”的起源，並數次將其締造者奧爾特加推到了全球首富的寶座。

2006年，ZARA在上海南京路開出第一家門市，這一事件也被更多業內人士視作快時尚在中國市場發展的起點。短期內，ZARA、H&M、優衣庫、GAP等眾多品牌在中國一二線城市快速發展，當然Forever 21也是其中之一。

在諸多業內人士看來，五年為快時尚發展的一個周期，當時間軸進入2011年，ZARA們也進入了在中國市場的快速擴張階段。睿意德行銷服務部總經理姚寧告訴《中國企業家》記者，彼時，一線快時尚品牌的擴張速度都維持在每年60%到70%左右，H&M甚至平均4天開出一家新店。

也正是在這一期間，以森馬、美特斯·邦威為代表的本土休閑品牌卻正在遭遇庫存危機。

森馬電商產業負責人邵飛春曾告訴《中國企業家》，2012年至2013年，森馬整體都處於“去庫存”的狀態，森馬電商以略高於公司成本的價格銷售過季產品，用較高的性價比迅速在天貓、京東等電商平台積累了用戶群。

但不得不承認的是，早期的“ZARA們”極少出現庫存的問題。服裝分析師馬崗在談及這一階段時曾表示，快時尚的櫥窗更大、更明亮，很多商場都會排隊搶著讓這些品牌入駐，起初，一個城市往往只有一兩家同品牌的快時尚門市。而也正是因為ZARA們的入華，讓國內市場看到了另外一種更新穎的商業模式。

早前，森馬、美特斯邦威、李寧等本土品牌學習的都是耐吉的“虛擬經營”模式，即將產品的製造、分銷等業務外包，僅保留設計、技術等最關鍵的功能。而ZARA、H&M、優衣庫等快時尚品牌則不同，運用的是SPA模式。

攝影：高婧婧

SPA模式1986年由美國服裝巨頭GAP提出，是一種從商品設計、製造到零售都鏈接起來的垂直整合型銷售形式，雖也將大部分業務外包，但下遊銷售端卻多為自營。以ZARA為例，ZARA 90%的門市都為直營，對產品進行一定程度的分類，時尚敏感度高的單品可以進行快速翻單，在降低庫存壓力的同時，也可以對市場進行快速反應，確保了供應鏈與消費者的緊密結合。

效率更高的經營模式使得快時尚品牌在中國一二線城市快速攻城略地。僅在上海南京西路，800米內就集合了近10家不同品牌的快時尚門市。

然而隨著市場的飽和，明亮櫥窗背後的快時尚品牌，也在悄然發生轉變。

全行業腳步放緩

在諸多快時尚品牌飛速擴張的背後，是房租、物流的成本逐年攀升，且同業之間的模仿也成為常態。

《文匯報》曾報導，為了更好的“引導”消費，一線快時尚品牌全年推出新品2.5萬款，每款新裝的平均設計時間僅為20分鐘。在更多消費者看來，去掉標簽，不同品牌的服飾辨別度越來越低。

過去所積累的弊端，終於在短時間內爆發了。

同樣以ZARA的情況作為分水嶺。

2017年2月，ZARA關閉位於杭州、中國區的最大的旗艦店，而這一事件也被諸多業內分析師視作快時尚結束高速發展的節點；同年，C&A也關閉了位於成都春熙路的全國首家旗艦店。

在全球業績連續七個季度走低後，GAP計劃關閉旗下近1/4的門市；MANGO的店鋪數量額已經從最高峰時期的200多家減少到現在的50家左右。2018財年，ZARA母公司Inditex盈利增幅5年內最低，淨利潤增長僅12%。

同年，H&M也深陷庫存危機，與早前本土品牌的原因相仿，“廉價的時尚”已無法滿足中國消費者的需求。公開資料顯示，從2018財年第一季起，H&M實體店銷量大幅度下滑；同年第三季度，H&M庫存近275億人民幣，佔總銷售額的33.5%，超過了服裝企業30%健康庫存率的警戒線。

不得已，H&M而後將天量庫存付之一炬，導致當年公司利潤跌去41%。

隨即一年，New Look宣布退出中國，TOP SHOP全面關閉中國門市；或也正因此，人們對於Forever21的遭遇並無感到更多意外。

在更多業內人士看來，快時尚品牌腳步放緩，是市場飽和的必然結果。

曾有外媒爆出，截至2019年1月31日，Inditex集團在全球96個國家和地區共有7490家門市，而龐大的實體店成為最大包袱。2017年12月，Inditex集團突然宣布已與買家簽署售出西班牙和葡萄牙共16家門市的回租協議，交易總額約4.72億美元。

此外，在中國市場，快時尚也受到了來自電商的衝擊，以茵曼、韓都衣舍為代表的淘品牌與快時尚品牌的客群高度融合。

此外在羅蘭貝格執行總監馬路明看來，對於年輕人而言，可以選擇的範圍越來越多，對於時尚產業，中國已從原本的默不做聲轉變為跟隨者，出現了越來越多的原創設計師品牌，快時尚是否還能真的還能代表“時尚”，值得探討。

且中國市場的變化遠比歐洲更快，很多國際大牌在中國市場都沒有決策權力，不能及時應對市場做出反應。在更多人看來，New Look、Forever 21等退出中國的原因，更多是因為管理模式太過死板、不夠本地化，衣服版型也過於歐化。

但對於以ZARA為代表的巨頭而言，關閉門市或只是正常的現象。

姚寧也對《中國企業家》記者表示，ZARA近兩年年在陸續關閉旗艦店，更多是內部調整，幾千平米的門市不適合市場下沉。一直以來，ZARA都希望開拓三四線市場的渠道，但效果甚微，其為增加創收點打造的家居門市也效果一般。

與本土品牌正面較量

快時尚品牌必須求變，在全行業中，H&M與優衣庫的表現可圈可點。

攝影：王超

H&M在清理庫存後，選擇轉型線上並與天貓合作。最新公布的數據顯示，2019年第一季度，其銷售額同比上漲5%至1562億人民幣，線上渠道收入佔比22%，佔H&M總銷售額的14.5%。而在業績回升之後，H&M終於將精力分配到產品創新，劃分集團重要市場，根據不同區域市場做不同設計。

可以肯定的是，市場下沉是快時尚品牌市場擴張的機會。而也正是因為在中國市場的深耕細作，使得優衣庫在整體行業都不振的大環境下，業績也能十分出色。

在2018財年第三季度，優衣庫海外市場的銷售額首次超過了日本地區，其中，大中華地區同店銷售增長、線上銷售增長強勁。近日，優衣庫再度公布財報，數據顯示，2019年第一季度，優衣庫的營業額同比增長6.8%，淨利潤同比增長9.5%，創歷史新高。而從優衣庫此次發布的財報也可以看出，大中華區的增速的確帶動了優衣庫的整體數據。

柳井正將大中華試做優衣庫的第一大海外市場，中國市場也是優衣庫實踐數字化轉型較早、較深入的地區。

攝影：肖麗

在更多人看來，優衣庫市場下沉比較成功的關鍵，在於其一直走的“極致性價比”的路線，這與其它快時尚品牌都不同。在馬路明看來，優衣庫的店型更豐富，在市場下沉的過程中更加靈活，且其主打的“基礎款”服裝能滿足中國不同區域、不同年齡層的消費者需求。

此外值得關注的，是優衣庫在技術上的機制追求。柳井正曾對媒體表示，優衣庫從本質而言是一家技術公司，它的競爭對手是蘋果而早已不是Gap。在2015年攜手高科技集團東麗推出HEATTECH發熱材料後，優衣庫已經令高科技面料成為核心競爭力，其產品在每年天貓雙十一大受歡迎。

在馬路明看來，對於面料的創新研究，優衣庫已有很強的排他性。

早在2014年，優衣庫大中華區CEO潘寧接受《21世紀經濟報導》採訪時就曾表示，優衣庫將進軍進軍二三線城市，彼時他也坦言，這意味著在未來，優衣庫將與森馬、美特斯邦威、GXG等本土平價休閑品牌進行對抗，渠道與客源爭奪的激烈程度不言而喻。

邵飛春曾告訴《中國企業家》記者，2011年、2012年，國內的休閑品牌更多受到的是線上、線下的衝擊，而在成功擺脫庫存危機後，以安踏、森馬為代表的本土品牌正把目標轉向一二線城市，這也將進一步與快時尚品牌形成競爭勢態。

攝影：曾靖

有趣的是，從整個行業來看，不管是本土品牌的“向上”，還是快時尚品牌的“向下”，都不那麽順利。

對於本土品牌而言，一二線市場相對飽和，潮牌化或許會是其發展的關鍵。

而對於快時尚品牌，低線市場的宣傳教育需要解決，且在消費者的眼光變得愈發挑剔的同時，快時尚原有的商業模式也面臨著挑戰，重新找到品牌的核心競爭力或成為關鍵。可以肯定的是，國內的服裝市場正在面臨發展的關鍵節點。