小紅書的新賽道和挑戰

文｜朱曉培

剛剛與美團、阿里一起被FastCompany評為中國最佳創新公司Top3的小紅書，在2019年伊始，決定重新定義管理和驅動模式，最終實現高度整合商業資源。它要在一條充滿機遇與考驗的獨特賽道上，向更高的目標衝擊。

內容社交平台加速商業化

2月21日，小紅書創始人瞿芳和毛文超聯名發出內部信，稱“2019年是小紅書用戶增長和商業化的關鍵年。”

實際上，2019年，中國互聯網領域裡的社區-社交平台，都加速了自己商業化的腳步。

過去兩年，小紅書的內容+社交平台，已經很好的證明了自己的用戶價值。而小紅書也在2月入選美國最具影響力的商業雜誌《Fast Company》評選的 “世界最具創新精神公司”榜單，緊隨美團、阿里巴巴集團，在中國區域排名第三。

在資本市場火熱的時候，一些創業者和投資人曾相信，“有用戶哪有不賺錢的”。但過去兩年，現實給創業者和投資人上了生動而殘酷的一課：曾經擁有用戶群超過2億的ofo，如今卻不得不面對千萬用戶排隊退款的困境。

越來越多的人認識到，在今天的大環境下，一個公司賺錢的能力，比融資、燒錢都要來得靠譜。而“內容+社交平台”大多也都在加速探索自己的商業化模式。

但對於“內容+社交平台”來說，商業化最大的挑戰是如何創新。

一直以來，互聯網的商業化模式不外乎四種個：會員，遊戲，廣告，電商。對於這些日活達到億級的平台來說，最簡單、直接的就是廣告。

做廣告並不是難題，但廣告大多影響用戶的體驗。能否結合自己的內容機制創造出一種有效服務於品牌主的方法，同時還能保證甚至提升用戶體驗，是平台真正需要探索的事情。

之前，各平台的做法都差不多：利用社交屬性開始進行電商嘗試；利用龐大的用戶數據基礎和精準能力，接入信息流廣告；培養中腰部紅人階層，以承接廣告主個性化分發和UGC推動的需求。

小紅書在這些基礎上進行了一些新的嘗試，也很快得到了市場的回應。2018年大量明星入駐小紅書，社區的內容越發繁榮，小紅書在此時為眾多品牌打造從社區種草到交易轉化的標杆案例，並隨之開啟了廣告業務、品牌合作人平台。過去一個月，小紅書已經迅速上線了美妝、奢侈品、旅行等多個行業頭部品牌廣告。

小紅書電商的基礎和探索

小紅書能在商業化探索上取得一定的突破，和它的土壤不無關係。

如果說，抖音的土壤是“才藝”，其基礎用戶是娛樂化內容的體驗者；快手的土壤是“生活”，其基礎用戶是對世態人情的瀏覽者。那麽，小紅書更像Instagram，主打的就是生活方式和消費決策。

可以說，小紅書天生就自帶消費基因。小紅書的用戶先天的聚焦於消費，習慣於消費，渴望獲取消費信息。

2014年10月，為了解決用戶海外購物的一個難題——買不到，小紅書開始電商的探索，上線小紅書福利社。通過累積的海外消費數據，小紅書可以分析出最受歡迎的商品及全球購物趨勢，並在此基礎上把全世界的“好東西“以最短的路徑、最簡潔的方式提供給用戶。

在小紅書上，用戶真實的品牌體驗產生了長尾的消費決策影響，讓小紅書成了品牌方看重的“智庫”。歐萊雅首席用戶官Stephan Wilmet曾提到：“在小紅書，我們能夠直接聆聽消費者真實的聲音。真實的口碑，是連接品牌和消費者最堅實的紐帶。”

在創業五年間，小紅書已經形成了社區+電商的成熟模塊，與其它內容平台相比，小紅書擁有了非常成熟的電商業態，不斷的吸引社區用戶來到商城完成交易，再產生消費筆記。2019年，新的商業化戰略，使得小紅書將原社區電商事業部升級為“品牌號”部門，圍繞“品牌號”這一產品去整合從社區行銷到交易閉環的資源，為品牌方提供全鏈條服務。

很顯然，小紅書意圖通過“品牌號”去打通社區和電商打造更強大商業生態，以圖實現其平台使命的由虛到實。

商業化不只有廣告化

眼下，各內容社區都在加速推進自己的商業化。但從商業模式上看，大部分仍然以廣告化為主。

2018年10月，快手CEO宿華表示：“經過一年多摸索，快手商業化提速，即將推出快手行銷平台。” 這也是繼今日頭條後，又一個內容平台的大玩家切入到了廣告領域。

但內容平台商業化只有廣告化這一條路嗎？

現實情況是，大多數平台還是停留在利用自己的流量+內容分發渠道+用戶基礎，在做一些對應的分發和轉化工作，其表現形式就是信息流廣告。

一直以來，小紅書的場景多是圍繞生活分享和消費決策。在這兩個特定場景下，品牌在社區中的生態不可或缺，用戶不但需要看到更多的品牌口碑，也需要更多來自品牌方真實有趣的信息。

但如果僅僅把小紅書看作一個新的品牌廣告渠道，把廣告位銷售出去，把用戶身上的商業價值收割進來，這樣的平台就不再是人們理想的小紅書之城。

所以，小紅書的商業化，需要特別注重用戶體驗。它最需要的就是一個用戶、平台、廣告主三方都願意主動參與，三方都可以自然獲益的商業化生態。

長期以來，小紅書堅持去中心化的機制，因此形成了其源源不斷的高品質原創內容的創作動力機制。但隨著時間的延伸，如同城市和社區中會自然產生意見領袖一樣，去中心化的大背景下小中心化也逐漸成型，明星和博主的價值開始凸顯。

小紅書具備了紅人經濟的基礎。過去一年中，近千位明星自發入駐，內容生態也更加繁榮。但客觀的說，相比微博等平台，小紅書成立較晚。因此，更需要搭建一套不損害社區原有平等氛圍，又能起到為品牌和消費決策代言的“品牌合作人”機制。

可以預判，接下來，小紅書還將繼續迎來一波新的博主價值被凸顯的浪潮。對於很多長期在小紅書經營自己的品牌的內容創作者來說，這也是一次利好的創業機會。

當然，小紅書也需要花大力氣升級的是自己的品牌引爆設施。從某種程度上，品牌引爆設施決定了其商業化的核心價值。

如同城市總需要有自己的廣告位和公告牌一樣，已經有2億居民的小紅書之城從流量上幾乎從無匱乏之虞。真正的挑戰是，如何為每天生活在這個城市裡的上億人口，建立符合城市風格和具有商業價值的品牌 “硬體”。

為此，小紅書進行了品牌號的升級，正在為品牌設置更廣泛的連接方式。可以斷言，這將是小紅書未來商業化的核心區域。

對於小紅書來說，還有一個課題是如何升級其數據賦能的能力。如何把這種億兆級的信息，轉換為一種可以如城市自來水一樣簡單交付的能力，幫助連接品牌和人，挑戰著小紅書的技術團隊。

小紅書讓人羨慕的用戶價值和不斷增長的用戶規模擺在面前，但眼下，產品和技術能力成為小紅書能夠成功升級的關鍵。

小紅書之城商業化的三個挑戰

除了產品技術能力的挑戰，小紅書商業化還面臨至少三方面的戰略挑戰。

首先：如何在保護用戶體驗和增加商業價值之間找到最佳平衡點？

如果把小紅書比作一個有2億年輕化人口的虛擬城市。這個城市需要什麽樣的商業化？

長期以來，絕大多數普通人，都有一個模糊的感覺——廣告等於打擾，無廣告等於“純淨”。但是，一項對小紅書用戶長達6個月的調研顯示，這裡的居民並不排斥商業化和品牌信息。他們唯一討厭的是，裝作“非廣告”的廣告。所以考驗小紅書的，不是拋棄商業利益，而是如何把負面影響降到最低。

其次，是小紅書創始團隊的戰略規劃和執行力，組織生長能力。

創業5年多，小紅書逐漸形成了“社區-交易-商業化”的結構。就在人們認為，它找到了一種比較完善的結構時，小紅書卻發出內部信，決定再次組織升級。在如今的規模之下，小紅書組織升級，也是一次從基因上重建的挑戰。

新年伊始，小紅書首先做的不是產品形態調整，而是組織架構調整。其實質是，原有的商業生態結構已經不能很好的支持小紅書新的戰略要求。其組織形態的進化，必然是粉碎原有基礎業務之間的壁壘，重新定義管理和驅動模式，最終實現高度整合商業資源。

這個動作，從內部一定會引發某種程度的震蕩。但這也是小紅書這種獨角獸企業在前進中的必由之路。

最後， 小紅書如何進化生態，從封閉變成開放，並在複雜的商業世界中抵達理想？

要實現整體的商業化進擊，小紅書必然要打開自己的生態格局，和外部的生態實現對接。這裡面要對接的不僅僅是品牌，還包括站在其背後的阿里、騰訊，和其存在競爭、競合關係的其他平台。

可以確定的是，小紅書將告別埋頭髮展自己的階段，走進一個和更多利益共同體共生的新時代。這是小紅書作為一個商業組織從來沒有過的經歷，也是其核心創始人從來沒有完整經歷過的事情，這最終是考驗其如何在複雜環境下創新、發展的戰略能力。

目前看來，小紅書手裡的“牌”不錯，資本上有阿里、騰訊的支持，用戶上有2億極具消費驅動力的年輕人，兼具內容和社交粘性。而對上述這些挑戰的應對程度，將決定了它能否更進一步。