最近黃崢的公開信刷屏了。內容就是辭去CEO職位，讓渡一部分股份，持股比例從43.3%下降到29.4%。
拚多多的CEO位置將由原CTO陳磊接任，擁有80%投票權的黃崢仍將擔任董事長，注重長期戰略和完善。
讓渡的拚多多13.3%股份分別有三部分用途，一部分是代持原有天使投資人的3.77%股份，轉入天使投資人名下；連同創始團隊一起，捐贈2.37%股份用於成立“繁星慈善基金”，旨在推動社會責任建設和科學研究；7.74%股份劃到拚多多合夥人集體，在不影響現有股東利益前提下對未來管理層進行激勵。
黃崢在公開信裡，最後寫了更具代表其觀點的一句話：拚多多承載著獨特的社會價值，是一個公眾機構，不是彰顯個人能力的工具，也不應該有過多的個人色彩。
除了黃崢辭去CEO和準首富位置，這兩天還有一條新聞，亞馬遜貝索斯個人財富飆升至1716億美元，超過離婚前的最高點，再創個人新高。此前，夫妻雙方離婚協議中，前妻分得貝索斯所持亞馬遜股票的四分之一。
雖然這是時間上的巧合，不過仔細比較發現，
注重現金流，而不是利潤，投資未來
一般的管理者都會將如何創造利潤，保持公司的健康發展，回報股東，但是在亞馬遜，這點變得不重要。
貝索斯在亞馬遜的歷年寫給股東的信裡，都強調了公司的現金流。在很多年份裡，都不提公司的利潤。亞馬遜一直強調的指標是自由現金流，和通過自由現金流獲得的高額投資回報。
在2009年的致股東信中，貝索斯說亞馬遜的452個目標中，淨利潤、毛利潤和運營商利潤等指標，一個都沒有。
亞馬遜利用平台優勢獲得很多自由現金流持續投資物流中心；降低商品價格，獲得更多用戶；投資雲計算項目；投資其他新型項目。
黃崢的拚多多和亞馬遜的戰略一樣，注重公司的自由現金流。
拚多多平台收入快速增加同時，並沒有去追求短期利潤，而是繼續投資在新用戶上。
除了常規的獲客投資以外，拚多多還在2019年推出了百億補貼計劃。
不像其他平台一樣玩消費者已經反感的減免套路，拚多多選擇直接補貼。拚多多年報顯示，2019年下半年拚多多的平台補貼金額超過百億。相比之下拚多多一年的收入才323億，導致全年虧損超過69.7億。
雖然錄得账面巨虧，但帶來了2.09億月活用戶的增長。
拚多多的獲客成本雖有提高，但是與京東、阿里巴巴比較，仍然具有優勢，所以更願意投資新用戶。
雖然財報巨虧，但是2019年的自由現金流達到了333億，超過2018年的305億。這種越有效的燒錢，自由現金流越增長，才是長期主義者希望看到的。
他們不過是用現在的利潤和錢投資未來。因為相對於未來，現在的投資成本簡直太低了。
2019年的拚多多用戶獲客成本漲到了190元，但是相比京東的298元，還是具備優勢，相比阿里巴巴的405元，那就簡直太便宜了。
這是橫向比，但是相比未來的電商的千元獲客成本，190元的成本極具性價比。
這些燒的錢，換來的公司長期發展的護城河和無形也是最有價值的資產，而不是隻燒光了費用。
打造平台的飛輪模型
在亞馬遜的增長過程中，貝索斯經常強調『增長飛輪』，這是亞馬遜實現長期增長的重要戰略。
首先平台要提供無限選擇，即平台的商品要足夠豐富。提升平台的消費體驗，才能吸引足夠的消費者到平台，進而吸引更多的賣家到亞馬遜平台。截止2019年，亞馬遜平台的第三方賣家銷售額，已經有1999年的3%佔比，增長到58%。
其次是最低價格，亞馬遜在歷年都會想辦法調低商品毛利潤率，少掙點，讓利給客戶。這樣才能吸引足夠多的客戶，就能均攤整個平台的固定成本，為客戶提供最低的價格。
在亞馬遜，增長飛輪不僅適用於電商平台，同樣適用於AWS的雲計算業務。
拚多多同樣在打造自己的增長飛輪模型。
通過推薦和社交這兩種創新的算法模型和分發形式，可以獲得大規模用戶，從而可以和商家談更低的價格，讓利於消費者；而當平台上有了海量的用戶購買力，又可以吸引到更多商家，獲取有競爭力價格的商品；這些質優價廉的商品又可以吸引更多的用戶到拚多多平台上；足夠的訂單、大規模的批量生產，又能降低商家成本，從而再次降低價格。
拚多多平台上的客戶和商家足夠多以後，可以均攤平台的費用。增長的電商平台消費，也能帶來更多的自由現金流。
這種商業模式的構造就像飛輪一樣，整個商業模型搭建完畢後，會在一定時期轉得飛快，從而帶動公司快速發展。
有些同學會質問，這個是拿商家的貨款做投資嗎？這和前不久倒閉的淘集集有什麽區別？
這點完全不一樣，成功的平台效率更高，而且隨時可以終止擴張，實現盈利。同時，平台價值增加，可以在股市上獲得高額融資，補充現金流。
淘集集的模式是低效的，他們是利用供應商的錢來搏一把，即使再有錢進來，淘集集也難以實現盈利，更不可能還上供應商的錢。
亞馬遜和拚多多持續投入，獲得是公司護城河用戶；而淘集集這種無效率的燒錢，燒的都是費用。
以客戶為中心，業務不設限
亞馬遜最早是網上書店，在然後慢慢擴充品類。隨著電商模式的規模擴大，又不惜得罪圖書類的供應商們，開展電子書kindle業務，最終取得了勝利。
隨後亞馬遜感知到客戶的需求，亞馬遜又把自己為了迎接『黑色星期五』購物節準備的伺服器和帶寬資源，銷售給其他用戶，這就產生了雲計算業務AWS。
2014年，亞馬遜發現了人工智能的商業機會，投資了語音助手Alexa，目前已經成為公司重要的未來資產。
如果說，這些都是數字化業務的話，近幾年亞馬遜還布局線下書店，食品雜貨店和藥店。因為貝索斯發現，有些購物無法被線上平台所取代。既然取代不了，那就涉足這一領域吧。
2017年亞馬遜史上最大一筆收購，173億美元收購了全食超市。成為線下零售領域重量級玩家。
同時，貝索斯個人還收購了久負盛名的《華盛頓郵報》報紙，並在2000年就投資了商業太空探索公司Blue Origin公司，這和馬斯克後來投資的SpaceX形成競爭關係。
這些業務看起來繁多，但是本質上都是為客戶服務。
黃崢的職業生涯中，也是嘗試不同業務，在拚多多上也是不停混搭。
黃崢學業結束後，先在谷歌工作。2007年，從谷歌離開的黃崢先是做賣手機的線上商城服務，因為其規模有限，很快在2010年出售給美國上市公司蘭亭集勢。之後開始做電商代運營和線上遊戲服務。一直到拚好貨業務，才算做對了，符合他長期戰略的平台。
但是在改名後的拚多多平台上，我們除了常見的電商服務，更多是遊戲服務。
拚多多平台上無論是多多果園、多多農場、多多愛消除，還是多多牧場，都是社交遊戲。拆分出來都能成為單獨遊戲產品。
但是在黃崢看來，這都是為了讓平台上的體驗更開心的必要元素。
最近拚多多還上線了直播業務。
因為拚多多成立只有四年多時間，從事的其他業務還比較少。相信隨著平台發展的需要，還會繼續投資很多新業務。因為他們目標是為了客戶需要，所以不設立經營邊界。
堅持價值投資方式管理公司
貝索斯創辦亞馬遜之前，第一份工作是Fitel公司的行政和研發經理，這家公司主要為金融客戶研發股票交易系統和信息查詢軟體；第二份工作是德意志銀行的產品經理；第三份工作是一家量化交易公司D.E.Shaw，利用計算機輔助計算和交易。
這類金融企業的職業經歷，幫助貝索斯更好的從投資的角度看待公司成長。
畢竟價值投資者更看重每一分錢的長期增長，而不是短期收益。
黃崢的經歷更為神奇。1998年，黃崢被保送浙江大學主修計算機專業。2002年黃崢即將畢業赴美留學的時候，被丁磊找上門。
當時焦頭爛額的丁磊，遇到一個技術問題，在網上搜索，找到了黃崢寫的文章。結識不久後，丁磊向他推薦了網易股東、也在美國的段永平。
2006年段永平以62萬美元成為第一個拍下了巴菲特的午餐的中國人，但很少人知道，一起出席的還有還在谷歌工作的黃崢。
不知道飯局上黃崢與巴菲特交流了什麽，但巴菲特怎麽也想不到，十幾年後，這個飯局小跟班即將成為中國首富。
段永平是一個長期主義者，經常進入成熟領域，並且取得勝利。無論是步步高、OPPO、VIVO，甚至小天才電話手錶，段永平都不是先行者，但最後都笑到了最後。
2015年，很多人認為電商格局在阿里巴巴和京東兩家競爭格局下，已經沒有大的機會，黃崢還選擇進軍電商，信心可能就來源於此。
師從段永平的黃崢，可能更多用投資的角度看待公司治理，更看重公司的長遠價值。
黃崢在拚多多IPO時候發布了第一封公開信，在信中強調，拚多多將是個勇於投資未來，立足長遠的公司。它有時可能看起來激進，有時顯得過於保守，但它其實都是因循一個簡單的一貫邏輯，那就是專注於這個機構的內在價值。
內在價值這真是價值投資者的體現。也是巴菲特和段永平經常強調的投資要領。
投資員工
價值投資者更看重人的價值，而不是某件事情。所以他們會不斷提高員工的技能和水準，為公司創造更多價值。
貝索斯的致股東信中，屢次強調我們專注於招攬和留住那些充滿才華、全能的、能像老闆一樣思考的員工。
要想達到這點我們必須投資我們的員工，對員工的投資不限於現有的員工，而是為未來著想。
在亞馬遜不僅有職業選擇計劃，幫助亞馬遜的員工支付學費。還有職業技能項目，幫助在職員工提升技能水準。
除了對在職員工的培訓，還在中小學和大學開展亞馬遜未來工程師計劃，在學校裡就培養他們的技術。同時，針對美國退伍軍人，也推出了亞馬遜技術退伍軍人學徒計劃，為他們提供必要的培訓。
黃崢的想法也是，此次拿出拚多多7.74%股份，不僅是為了穩住目前的團隊，也是為了對未來管理層進行激勵。
在拚多多上市的時候，沒有去美國敲鍾的黃崢選擇和員工在公司慶祝，慶祝會現場有員工問到期權問題，黃崢直接回答，沒有。現場氣氛一度非常尷尬。
從零期權到現在價值500億人民幣，將來可能更多的管理層基金看，黃崢對於整個團隊的建設也發生了變化。這個變化不從何而來，但與貝索斯的戰略是相符的。
文章參考資料：
【1】《第二曲線創新》，作者：李善友
【2】《貝索斯的數字帝國》，作者：拉姆·查蘭 翻譯：楊懿梅
【3】貝索斯歷年致股東信
【4】黃崢公開信
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