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誼品生鮮正現在,生鮮傳奇面向未來

撰文|方建華

關注並置頂商業觀察家獲取零售新聞

編者:越來越多市場人士相信,社區生鮮市場將可能“孵化“出類似日本7-11那樣全國性布局的大連鎖零售商,一家,或者幾家。

作為這個領域的創新者、創業者,生鮮傳奇、誼品生鮮”萌發“於同一個城市——合肥,同樣定位於小區口的菜市場,他們都很優秀,是當下市場關注的熱門。由此,他們將不可避免地會被市場拿來比較,他們在具體經營中也有許多差異,他們有可能在競爭中,共同進化書寫自己的篇章。

本文將重點交流這兩家企業的差異,文中觀點不代表《商業觀察家》。

生鮮是日常生活必需品,在零售市場中佔據重要位置,更是新零售的主角。業內人士將生鮮消費屬性總結的很透徹:剛需、高頻、短消費半徑。通過易觀數據,我們發現2017年我國生鮮市場交易規模達1.79兆,同比增長6.9%,且2013年以來持續保持6%以上的增長,依此推算,2018年生鮮市場交易規模將可能繼續增長至1.9兆。

風已起,搶佔風口自然是多數從業者的終極目標。生鮮消費需求推動生鮮供給能力的提升,整個零售行業的生鮮經營能力也隨之增強,但是生鮮產業鏈畢竟不是成熟的生產鏈,傳統的流通環節標準化程度低,存儲、運輸、裝卸等等損耗大,農貿市場固有的地位不可撼動。龐大的市場、充分競爭的業態,需要新鮮的血液譜寫傳奇。

2013年最早開創社區生鮮折扣店的公司誼品問世。誼品生鮮看上去更像是永輝生鮮的孿生兄弟,模式和體制上承襲了永輝的諸多長處。作為一家社區超市,誼品卻走著不同的路子,消費更新被炒得越來越熱的時代,誼品毅然決然選擇鄉土氣息。用零售業先進的管理方式:合夥人制度,做菜市場最擅長的低價、新鮮。

誼品生鮮的六點認知,分享如下:

一,在品牌沒有被廣泛認知的情況下,走低價、新鮮的路線是吸引消費者的不二選擇。

二,根據Euromonitor數據顯示,過去五年中,我國生鮮傳統銷售管道(農貿市場、路 邊攤等)佔比由2012年的61.43%下降至2016年的57.97%,但仍為消費者購買生鮮的主要管道。所以作為生鮮超市的誼品,拉近自身與菜市場的距離也就縮短了與消費者的距離。

三,菜場之所以根植與人們的購物理念中,無非兩個原因:價格和新鮮度。如今菜場實際已經淪為牟利的“平台”,租金和管理費用約佔銷售額10%.高費用導致菜場價格攀升,為社區生鮮超市提供了發展太空。誼品生鮮有其自身的便利優勢,用心做好商品和價格贏得消費者是水到渠成。

四,零售業是低門檻、辛苦的行業,但較於菜市場還是有優勢的。城市的賣菜人,多數年齡偏大,當他們的下一代不願意繼承上一輩的營生時,菜場的競爭力自然也會衰退。誼品生鮮做好服務,營造好的購物環境,跟菜市場的比較更像是降維打擊。

五,商品力即競爭力。用合夥人制度操作供應鏈,讓商品的價格與採購人員的利益直接掛鉤。提升商品品質、降低成本,才能體現商品優勢。

六,響應政府號召,惠民才能惠己。合肥政府啟動的惠民菜籃子工程,誼品生鮮抓住這個機遇,既給百姓帶來了便宜的蔬菜,帶來了口碑,也獲取了政府的補貼與扶持。

2015年生鮮傳奇橫空出世,定位於小區門口的菜市場,通過標準化、監控中心化管理和強大的價格優勢,贏得了業界的高度關注。2017年生鮮傳奇34家門市,銷售額2億元,獲得資本市場10億元的估值和2億元的融資。門市不斷迭代,3.0版本門市更新完成,經營模型漸趨成熟,因此2018年生鮮傳奇拓店速度加快,目標開店80至120家,擴大所屬市場優勢,建立規模壁壘。

零售企業終究拚的還是成本、效率和用戶體驗,一個成熟的盈利模型自然不能回避這些。總結生鮮傳奇的優勢,概括如下五點:

一,這個企業懂自己的用戶,有清晰的目標客群。生鮮傳奇創始人王衛曾表示:“現在的商業就是離人近的打敗離人遠的,高頻的打敗低頻的,選擇模型決定商業模型。真正決定業態的不是經濟,而是人們的聚集形態和生活方式。”因此,生鮮傳奇選址始終堅持三個條件:離小區門口越近越好,一般五十米以內;面積要求300到800平,一般經營面積300平左右,超出面積做外租;小區常住人口超2000戶。

二,經營品相寬度足夠滿足社區用戶一日三餐需求。品類管理的創始人哈裡森博士強調,品類管理並不是二八原則,而是在設定的環境下,搭建全面的消費場景。也就是說生鮮傳奇在選品時會重點考慮品類的完整性,而不是根據銷售排名汰換商品。

三,追求高性價比。生鮮傳奇一直堅持做中國特色的軟折扣店,嚴格控制商品價格,大量開發自有品牌。把控商品安全和品質,確保穩定地將有品質、有價格優勢的商品供應給消費者,“好貨不貴”的理念逐漸深入人心。

四,門市管理標準化、簡單化。生鮮傳奇始終堅持“總部更複雜,門市更簡單”,通過標準化手冊、5S管理等手段,將門市執行落地工作簡單化,同時通過監控中心檢測門市操作情況,及時檢查跟進。

五,有效控制人工成本。工時承包製是目前連鎖零售業比較認可的控制人工成本的方式,生鮮傳奇根據不同門市需求,把控門市工時,同時根據不同時段色條排班,實現人效最大化。

誼品像是遊離在人群中的遊擊部隊,擁有廣泛的群眾基礎,但是很難看出高貴的氣質,很難滿足消費者對購物環境的高要求。而生鮮傳奇更像不斷增強自身編制的獨立軍,隊伍紀律嚴明,行軍規範有序,雖然隊伍不算強大,但是一旦形成規模足夠摧毀戰艦。

從可複製性維度,誼品相對輕資產運營,通過聯營的方式,將不同利益體組合在一起,再通過合夥人製將他們串聯成一個利益共同體。這種模式對店長的能力要求很高,前期適用於門市的快速擴展,但是門市數到達一定規模,會進入瓶頸期。

而且誼品的模式並不便於總部的管理和品牌形象的建立,這也正是永輝這麽多年不斷更新門市的原因所在。生鮮傳奇在門市運營端的精雕細琢,不斷迭代,與整個零售業態的“浮躁”形成鮮明反差,標準化盈利模型一旦成熟,複製速度自然不言而喻,品牌效應和品牌形象的建立也就水到渠成。

從運營維度,誼品更傾向於低成本、低價格,依靠生鮮吸引多層次客流。以類似拚多多的姿態切入當地商圈,簡單粗暴。行銷宣傳方面,更關注價格對周邊商圈的衝擊,致力於挖掘中下層次人口的消費紅利。

但是誼品商品效率關注度不高,更加傾向於商品池的廣度和深度,以多層次價格段的全面分布,不放棄任何低價位段的顧客需求。生鮮傳奇通過基地直采,建立商品優勢,但並不一味打價格戰,更傾向於做品質與品牌,做口碑。關注口碑,關注行業內知名度,自媒體宣傳,關注精準行銷,對行銷宣傳的投入,在傳統超市行業內另辟蹊徑。對貨架SKU的商品效率更加關注,生鮮+乾貨兩條腿跑,創造品質社區超市。

總體來看,誼品正現在,而生鮮傳奇更面向未來。

誼品生鮮和生鮮傳奇,孕育於同一個城市的兩個孩子,終究會在同一塊戰場PK。社區超市就是這樣,跨區域並不一定能贏得好感,因為消費者需求千差萬別,比如,缸鴨狗(寧波)的熱食可以“走”到杭州,但是它到不了蘇州,就是因為口味差異,蘇州有自己的品牌與需求,這種跨區域經營的壁壘,對於小業態是很難逾越的一個點。你在一個城市開兩百家店,卻很難在另一個城市再開兩百家店。正是由於這個點,由於從事業態的獨特性,使得誼品和生鮮傳奇的正面交鋒愈發不可避免。

誼品生鮮和生鮮傳奇,商品面有很多相通的長處,經營管理上也有很多類似的策略。但是從一個零售人的角度來看,社區生鮮超市沒有必要像便利店一樣做24小時,因為服務的客群決定了他們的生活習慣。

具體商圈情況可以具體分析,門市精細化運營必須計算夜班銷售及佔比情況,如果夜班做不到2000元是很難保本的。通過之前對社區超市夜班銷售佔比分析,總結香煙、飲料奶佔比70%左右,計生和休閑食品等大約20%左右,所以社區超市+門口自動販賣機即可滿足社區全時段消費需求。

其實做社區超市經營難度很大,店小,面對的變量因素多,無論是租金,門口台階高度,還是店招清晰度,甚至於門口修路,對業績都影響極大。誼品和生鮮傳奇任重道遠,做好門市運營基本功仍是當務之急。

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