今天，馬雲正式退了

阿里為什麽要在這種高光時刻大談企業價值觀？

記者 | 王姍姍

事先張揚了一年的“馬雲退休”將於今天正式兌現。

對這個特殊的20歲生日，阿里巴巴集團（以下簡稱阿里）從9月初就啟動了各種預熱，手法既有老派也不缺新潮，比如不但從官方層面給杭州寫了一封感謝信，被打上“最後一天上班”標簽的馬雲在昨天甚至有了微博超話。

網友們昨天把#馬雲最後一天上班#這個話題刷上了熱搜。

在20周年和1號人物更迭之外，阿里此番對外最大的宣傳訴求還有一套被稱為“新六脈神劍”的升級版企業價值觀。9月5日，阿里就已經通過多個社交平台的“官方账號”預告稱，將於公司成立20周年之際，對外分享在內部討論修改了14個月的“新六脈神劍”。

在去年9月10日那封名為《教師節快樂》的公開信的結尾，馬雲已經明確規劃了未來他與自己創立的這家公司之間的一份長遠關係：

“我可以向大家承諾的是，阿里從來不只屬於馬雲，但馬雲會永遠屬於阿里。”

這位今年55歲的阿里巴巴創始人，在過去20年裡，無論公司業務處於逆境還是順境，對外始終高調，熱愛儀式感。

在那封公開信發布之際，阿里官方就立即曬出了為馬雲製作的一張尤具象徵意義的新名片：在他的名字之後，第一身份變成了“老師”；他的職務描述，從“阿里001號員工”、“阿里巴巴合夥人”，直到“聯合國世界婦女峰會聯席會議聯合主席”……多達10項。

去年伴隨退休公告公布的馬雲新名片。

但很明顯，馬雲並無退休之意。他卸任董事長一職，只是讓十萬員工和“馬總”告別，而“馬老師”則會永遠存在於阿里。阿里員工喜歡把這家始終處在高壓狀態的互聯網公司，形容為一艘“海盜船”，馬雲則是永遠不會卸任的船長，他的任務是負責給這艘大船上不斷匯聚的年輕人打雞血。

馬雲卸任董事長，騰出位置，客觀上會推動阿里完成一輪組織結構的調整升級——由張勇全面接班，出任公司董事長兼CEO。

張勇（左）與馬雲（右）。

2007年離開盛大加入阿里的張勇，從淘寶CFO做起，經歷8年考察，在2015年升任阿里集團CEO一職；在這個位置上又經4年鍛煉，才登上董事長之位。

張勇是上海人，個子不高，在眾多公開場合發表演講時，態度冷靜，遣詞嚴謹，很容易讓人聯想至他多年財會審計工作的“出身”。

然而，據一位多年接近張勇的阿里員工近日對《第一財經》YiMagazine形容，這位阿里接班人其實是一個“不安分的人”。這種不安分，表現在他職業生涯中一再主動選擇的轉型。

如今，在董事長的身份之下，張勇的工作重心會發生又一次質的改變。過去他隻用專注於業務本身，現在他需要在組織、文化、戰略以及政府關係等問題上花費更多的精力。

而作為001號員工的馬雲，未來應該更像是一個big brother的角色——從維護企業價值觀的層面，他對阿里員工的影響力不會有任何變化。甚至，在與具體業務保持一定距離後，會更有利於這位創始人觀察阿里這艘大船是否偏離它的既定航向。

對外，馬雲的各種社會事務也不會減少。作為阿里“首席GR”，他還會繼續做著“空中飛人”，出現在各種由政府或社會公益組織邀請的活動中。

而馬老師在阿里教書育人的教材，也已準備妥當，正是這份“新六脈神劍”。據稱，該神劍用了一年多時間，經由5輪合夥人專題會議，累計467名組織部成員參與了海內外9場討論，對員工調研收集近2000條建議反饋，最後打磨了20多版修改方案才成型。

只是，當阿里處於這樣一個高光時刻，為何要如此地對外全力解說一份原本只需要對內灌輸的企業價值觀？

最好的解釋，可能是在這個新老權力交接之際，阿里需要確保價值觀不出現偏差，需要確認年輕一代的阿里員工能保持初心。

阿里巴巴官方微博介紹新六脈神劍的視頻中馬雲說，阿里巴巴歷史上所有重大的決定都與價值觀有關。

從企業管理的角度，很多人都會把對價值觀的討論視為一門玄學。因為現實中，價值觀形同虛設的局面比比皆是，它對很多公司的組織建設和實際業務運營並沒有起到指導作用。

阿里管理層對於公司使命、價值觀的討論，始於2001年。彼時，馬雲挖來了在GE工作過15年的香港人關明生。後者在入職第一天的高管會上，就提了一個讓馬雲當場無語的問題：你講了這麽多公司的文化，但有沒有把它真的寫出來。那一年，馬雲37歲。

阿里的創始團隊於是開始集體討論推敲，首先確立了公司使命——讓天下沒有難做的生意。這個表述，定調了阿里的產品屬性是服務於“生意”，也就是服務於商業。以此為基礎，阿里又逐步確立了六條價值觀，其中最重要的是第一條“客戶第一”，它的本質還是在談“商業”。

阿里巴巴的原“六脈神劍”。

產品必須服務於商業——這個信條被要求深植於阿里每個員工的日常工作思維之中。無論你是產品經理、還是運營崗，做每件事都要先自問自答：你做的事究竟能為客戶解決什麽問題，給客戶創造什麽價值，以及為公司帶來什麽收益。阿里主業中的兩個交易平台——淘寶、天貓，加上一個支付工具——支付寶，皆是基於這種思維模式不斷發展壯大。

與之對應的，還有另一種以用戶為導向的產品思維。它的優先級中，第一位要考慮的問題，是如何才能最高效地擴大用戶規模和產品流量。先做好流量，然後再解決商業化的問題。

可以看出，阿里確實是一家少見的能將核心價值觀自上而下灌輸到企業運營各個毛細血管的大公司。

不過，堅持客戶第一、將商業思維深深根植於員工的日常工作，也是一把雙刃劍。很多阿里員工都體會過，在跨部門尋求合作的過程中，經常會被對方很直接地問：做這事能幫我增加多少KPI？這說明一旦員工過度綁定核心價值觀，也會陷入對其他價值觀的背離，比如團隊合作。

阿里管理層曾對內對外多次申明，價值觀的作用不是畫圈，而是尋找“同路人”的最大公約數。然而隨著公司的發展，阿里談論價值觀的內部環境也在不斷變化。2014年9月，阿里完成赴美上市，不少阿里老員工都成功套現，實現了個人財務自由；也是在那一年，阿里的團隊裡開始大量出現90後年輕人；加之過去五年來逐步深入的全球化戰略——如何讓既定價值觀繼續在如此龐大而複雜的員工群體中形成共識，已經成為阿里維護其價值觀體系的嚴峻挑戰。

多年來，阿里做業務堅持的都是一種“自上而下”的思路。從最初的電商交易平台、到支付、物流、廣告行銷服務體系的搭建，都是由集團管理層先做出設計規劃，安排好陣型再具體實施。可以說，阿里的壁壘，在於它是一家強運營的公司。

這一點，與騰訊的賽馬文化正好相反。後者會首先默認多個底層團隊同步開發相似的產品，誰的產品最快獲得顯著流量，受到上層關注，就會馬上被賦予更多資源傾斜，而競爭失敗的產品則被宣判死刑。騰訊的產品，普遍都是用戶思維導向。

身處阿里這種自上而下的強運營體系之中，作為樹木的基層員工如果想要與集團高層保持相同的思想高度、看清整座森林的全貌，確實是有難度的。

所以，聰明的員工很快也會悟出在阿里非常重要的一條生存之道：不僅要會乾活，還得懂得如何做好對上管理和對上溝通，以及要有能力實現跨部門協調資源。換句話說，在阿里，不會乾活、拿不到結果肯定不行，但是只會乾活卻缺乏情商也是不行的。

如果回看歷史，阿里在其創立十周年之際，曾用一項“合夥人”機制，在很大程度上解決了大公司高層組織管理的延續性問題。如今，在它成立20周年之際，一個更大的課題則在於如何營造一種更有效的組織內部互動方式，少一點各自為戰，讓整座森林矩陣中的每棵普通樹木都可以獲得充足的陽光和新鮮的氧氣，讓它們在整體大盤利益中，能夠更容易找到自己的存在感——這種理想局面的基礎，仍需要靠統一的企業價值觀開路。

馬雲曾對外表示，過去二十年，阿里因價值觀而與眾不同。關於這一點，馬老師說得非常對。

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