陳春花：貝佐斯的“經營邏輯”

作者： 陳春花，北大國發院教授、華南理工大學工商管理學院教授

來源： 春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）

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2 月 28 日，胡潤研究院發布《2018 胡潤全球富豪榜》。榜單顯示，亞馬遜 CEO 傑夫·貝佐斯，以 7750 億元財富首次問鼎世界首富，巴菲特和比爾·蓋茨分列二三位。54 歲的傑夫·貝佐斯是過去六年繼卡洛斯·斯利姆（墨西哥電信業大亨）、比爾·蓋茨（微軟創始人）之後的第三位世界首富。這主要得益於亞馬遜的股價增長 70%。去年亞馬遜營收 1770 億美元，淨利潤 30 億美元。

從 1994 年由一張門板臨時拚成的工作台，3 位員工和一台電腦，跪在堅硬的地板上忍著膝蓋的疼痛打包，到發展成為今天全球最大的綜合網絡零售商，以超低的價格提供最具有吸引力的便捷服務，貝佐斯締造了亞馬遜萬貨商店的神話，全世界都見證了這家圖書銷售網站的迅速崛起。用沃爾特•艾薩克森（《史蒂夫•喬布斯傳》作者）的話說，「傑夫•貝佐斯是我們時代最具有遠見性的、最具有明確目標的、最堅忍不拔的改革者。和史蒂夫•喬布斯一樣，他改變並創造一個新的產業。 」

今天，當人們需要購買日常生活所需品時，比如家電、音像、服裝首飾、玩具、體育用品，甚至手錶、廚房項目、庭院項目、健康項目、樂器等，人們首先想到的是亞馬遜。每一件物品與消費者的距離就是一個滑鼠的距離，人們在亞馬遜享受著愉快的購物體驗。進入一切零售領域的亞馬遜可以說是無所不賣、應有盡有，它已成為人們日常生活不可或缺的一部分，成為日常生活服務不可或缺的一部分。有人這樣形容亞馬遜：它的服務範圍是 everywhere，它的在售商品是 everything。眼下，美國所有零售公司都會被投資者和媒體問一個問題： 「貴公司在亞馬遜的挑戰下有什麽對策？」

羅馬不是一日建成，當我以管理學者的身份探尋亞馬遜取得如今這番成績的原因時，我發現貝佐斯始終堅守這三點，與大家分享：

1. 始終把顧客價值放在第一位

2. 重視技術的持續投入

3. 授權給各級員工

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始終把顧客價值放在第一位

2018 年元旦，我在「春暖花開」發表了一篇新年獻詞。在這篇文章中我談到一個觀點： 商業本質就是回歸顧客價值，不會變。 並引用了傑夫•貝佐斯在一次演講中講的話：「人們經常問我：未來 10 年什麽會被改變？我覺得這個問題很有意思，也很普通。從來沒有人問我：未來 10 年，什麽不會變？在零售業，我們知道客戶想要低價，這一點未來 10 年不會變。他們想要更快捷的配送，他們想要更多的選擇。」

在主營業務的自我變革和轉型上，亞馬遜做得非常成功——從亞馬遜商店到亞馬遜市場；從實體書到電子書等等。在大多數公司中，這樣的轉型常常會引起組織動蕩。貝佐斯是怎樣完成平滑過渡的？

貝佐斯對這個問題的答覆非常經典，也再次回歸了商業本質。 「 當情況變得複雜，我們會自問‘對顧客最好的做法是什麽？’，這樣我們才能讓事情簡單化。 我們相信，如果能做到這點，最終總會獲得好的結果。可是我們無法用理論證明。實際上，我們每次做價格彈性調研時，得到的結果都建議我們提高價格。但我們並沒有這樣做，因為我們相信，將價格壓低能幫助我們贏得顧客的信任。而信任能最大化公司的長期自由現金流。如果你以長期結果為導向，那麽對你來說，股東利益和消費者利益是一致的。但從短期看，情況可能就不一樣了。我們有很多利益相關者，例如我們的員工和零售商。我們的信條是，如果我們把客戶放在第一位，那麽其它利益相關者都會受益，只要他們以長期的眼光看問題。此外，長期視角對創新活動也是必不可少的，因為你會有無數次失敗的創新嘗試。」

始終和顧客在一起，總是贏得下一次的機會 。 這就是亞馬遜的製勝法寶。

對於競爭，貝佐斯非常警惕，也經常告誡亞馬遜高管遠離競爭。 「早上起來，我們不會再去思考：哪三家公司能夠殺死亞馬遜？我知道有些公司的年度計劃就是這麽寫的，這種狂熱的競爭意識給他們帶來動力。我們對競爭十分警惕，但這並不是公司活力的源泉。」

對於顧客體驗，貝佐斯卻非常注重細節。「成為全球最以用戶為中心的公司，在這裡，人們可以找到和發現他們想從網上購買的一切」，這是亞馬遜網站使命宣言。 面對競爭對手的攻擊，貝佐斯對員工說：「讓我們更關注顧客吧，各位一定要腳踏實地。」 廣為人知的貝佐斯郵箱 [email protected]，他親自查看用戶發來的郵件。「事實上，許多亞馬遜內部的不怎麽光彩的事件都始於用戶主動發來的電子郵件，然後貝佐斯轉發給相關管理人員或員工，他在信中隻加了一個問號。」任何人收到這樣的信件後，都要停止手頭的工作，全身心投入到郵件中強調的問題裡。貝佐斯用這種方式保證及時聽到用戶的聲音，保證那些潛在的問題得以迅速解決。之前曾經看到過一段影片 ，亞馬遜公司的各種會議室中，無論多少人參加會議，大家都習慣空出一把椅子。為什麽？ 貝佐斯解釋說這把椅子象徵著一種理念，那就是在會議中最重要的人（用戶）並不在場。 對顧客體驗如此重視，美好體驗自然就構建出來。

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重視技術的持續投入

比爾·蓋茨有一句話，給我留下深刻的印象，也分享給大家。 「我們總是高估在一年或者兩年中能夠做到的，而低估五年或十年中能夠做到的。這是因為技術的力量也正呈指數級增長，而不是線性增長。所以它始於極微小的增長，隨後又以不可思議的速度爆炸式地增長」

2017 年登上《哈佛商業評論》的文章中，有一個非常明顯的特徵，更加關注技術對於商業的影響。當我們研究那些可持續增長的企業時，發現它們遵從市場與客觀發展規律的企業邏輯，需要從兩個維度去做思考和判斷：除了前面談到的顧客價值維度，另外一個維度是技術。

長久以來，亞馬遜對未來的布局主要體現在物流和技術兩個領域。其中在技術領域的布局，是亞馬遜市值能夠大躍進的一個關鍵因素。自亞馬遜創立以來，貝佐斯就一直在宣傳一個觀點——「 在實體世界裡，傳統的利器是：地段，地段，地段」，而對於我們來說， 最重要的 3 件事是「技術，技術，技術！ 」因此，亞馬遜一直非常重視對技術領域的投入，技術費用的營收佔比一直非常高。

如果只有腳踏實地的從事電商業務，亞馬遜也可能會是一家優秀的電商公司，但是雲計算使得亞馬遜成為一家技術公司，引領下一代互聯網技術平台的更新。亞馬遜在 2018 年 2 月份發布的財報顯示，雲服務 AWS 去年營收增長 43% 至 175 億美元。過去 10 年，亞馬遜公司的雲業務發展如此之快，現在已成為全球第五大商業軟體提供商，排在 AWS 之前的商業軟體公司是微軟公司、IBM、甲骨文公司以及 SAP。

正是借助技術的力量，亞馬遜選擇了數字化生存戰略，今天它完成數字化生存很好的安排。這一安排是完完整整地讓它所有的客戶，包括最終消費者進入到最美好的生活中，買東西不用排隊也不用考慮結帳，甚至不用考慮收銀員的問題。

對這兩個維度（顧客價值維度和技術維度），需要注意的一點是： 以顧客價值為導向，新技術都是應該應用於顧客身上，在這基礎上關注技術變化。 利用一切技術和機會明確顧客需求，不斷重構企業核心能力，而非一味強調技術的先進性。在亞馬遜的實踐案例中，數字技術不僅已與日常經營緊密地融為一體，而且還在為創造更好的客戶體驗而不斷精進， 一切以顧客體驗為中心，一切為了顧客，在亞馬遜那裡絕對不是口號，而是實實在在的運營過程。

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授權給各級員工

駕馭不確定性是組織管理的核心挑戰，組織各級員工擁有持續創造力是根本解決之道，而 授權給各級員工，是推動企業成長的根本動力，實現這一點首先需要做到鼓勵試錯行為。

在這方面，亞馬遜非常值得大家學習。貝佐斯在 2016 年的年度股東信中，希望令股東相信，亞馬遜目前的各種嘗試將帶來回報。貝佐斯指出，亞馬遜計算平台AWS已經成為公司一塊重要業務。AWS 從 10 年多前起步，而目前年營收已超過 100 億美元（2017 年實際營收 175 億美元），這一發展速度比亞馬遜電商業務更快。貝佐斯表示：「在我們起步之初，許多人認為亞馬遜很大膽，甚至是賭博。‘這與賣書有什麽關係？’我們當時有可能陷入這樣的糾結中，但我很高興我們並沒有這樣。」他表示， 「 亞馬遜在允許失敗方面是全球最佳公司」。

雖然外界認為亞馬遜做的很多業務之間沒有關聯，在貝佐斯看來，亞馬遜的各個業務之間有一定的關聯，揭開表面，各業務之間的差異並不大，它們共享著獨特的組織文化，他說：「這一文化深信幾條原則，並在此基礎上展開行動。我所說的包括： 關注用戶而非競爭對手；渴望創新及探索；願意失敗；對長期發展保持耐心；以及關於卓越運營的職業自豪感。 」

正如貝佐斯所說的那樣，亞馬遜的獨特之處之一在於他們如何面對失敗。貝佐斯認為，亞馬遜應該說是「全世界最能包容失敗的場所，而失敗和創造性是不可分割的孿生兄弟。」甚至亞馬遜被人們評價為， 一家收入 1000 億美元速度最快公司的秘訣就是：允許失敗。

現實中，大部分企業都會接受關於創新的理念，但是並不願意承擔在實現創新過程中的一系列失敗。 一個最明顯的道理是，創造本身就內含著嘗試、未知、冒險以及失敗。 為什麽很多公司無法創造新價值，究其根本原因就是無法包容失敗。

如何讓一家公司能夠包容失敗，鼓勵試錯行為，需要從公司決策及機制做出改變。

第一，授權決策。 大部分企業決策都是一個理性決策的過程，決策本身要求擁有「充分資訊」，方法正確，保持謹慎，循序漸進並且深思熟慮，更重要的是要征詢各方意見，以確保風險可控。這個決策過程是大部分管理者所熟悉的過程，我也不認為其有什麽錯誤。這樣決策最可能得到的結果是，人們為了證明決策的正確性，會不斷維護這個決策，使得其結果不可調整，不可逆轉。現在的問題是，企業實際經營的環境與決策過程及結果之間存在衝突，因為環境是多變的，決策過程無法擁有「充分資訊」，同時決策參與者們可能也無法擁有對未知領域做出判斷的能力，更重要的是，決策本身必須是一個可變、可逆的過程，這樣才可以保證決策與環境不確定性相匹配。所以，需要授權給一線員工，讓其直接能夠做出判斷，或者授權給擔當責任的人，他們能夠迅速做出決策並承擔結果。

第二，建立試錯機制。 我曾經與 80 後創業者有米科技的創始人陳第交流，請教他公司如何保證開發新產品成功，他的回答很有意思，他說： 「公司無法保證開發新產品成功，我們採用的方式是，不斷試錯，糾正，然後迭代。」 有米科技的做法是，任何一個新產品開發都要求一月內到市場測試，如果一個月內顧客反響活躍，這個新產品會繼續開發下去，如果一個月內顧客反響不活躍，公司會立即關閉這個項目，項目組成員自動解散，然後組建新的項目。從陳第這裡，我知道傳統的企業為什麽無法與新興的企業相競爭，因為大部分的傳統企業是不允許錯誤的，一旦項目失敗了，就無法再有機會設立新項目。而新興的企業不會這樣，他們願意嘗試新東西，市場證明錯了，馬上調整，進入另一個新項目，失敗在這些公司裡屬於正常現象，也正是試錯機制，使得這些公司保持創造力。

授權給各級員工的途徑和方式有很多，我相信每個企業都會尋找出適合自己的方式。最需要提醒的是，員工成長以及能力釋放，最好的途徑是得到授權去承擔責任。 當一些企業創始人問，怎樣才能讓員工成長起來，答案其實很簡單， 讓員工有機會承擔責任，有機會得到資源去擔當責任。

企業成長的路徑有多種，但那些取得良好經營績效的企業卻遵從著共同而簡潔的經營邏輯。我們今天共同學習亞馬遜的這三條優秀實踐 「始終把顧客價值放在第一位」 ， 「重視技術的持續投入」 ， 「授權給各級員工」 ，期待中國的企業能得到啟發，在這個極具挑戰的時代堅守企業持續發展之道。

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