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真實的羅永浩

內容來源:本文摘自由中信出版社出版羅永浩著作的《創業在路上》。筆記俠作為合作方,經授權發布。

封圖設計&責編| 麗麗

第2582篇深度好文:7148 字 | 10 分鐘閱讀

全網首發·讀書筆記·創業

本文優質度:★★★★★口感:現穿羊肉串

筆記君邀你,閱讀前先思考:

《創業在路上》基於App出品的影片節目《長談》,集結了羅振宇與羅永浩的8小時對談精華。

從“與創業、與產品、與用戶、與投資人、與高管、與員工以及與自己的關係”這7個維度,解讀羅永浩的創業人生。

帶你提前感受真實的創業狀態和決策場景。

以下enjoy~~

距離羅永浩上一次出書已有8年時間。

那時的他,更像是一個生猛的段子手,帶著強烈的理想主義氣質,用獨有的表達方式吸引了互聯網世界無數的關注者。

但羅永浩顯然志不在此。

他喜歡的行業是瞬息萬變、充滿顛覆、“不存在百年老店”的科技行業,他潛心研究了多年的學問也不是脫口秀,而是工業設計和人機互動。

2012 年,他創辦錘子科技,立志要做出東半球最好的智能手機。

創業6年,推出4款手機,儘管在工業設計、人機互動和用戶體驗上收獲了無數讚譽。

但對科技行業來說,他是個突然的闖入者,這種讚譽也未能讓他站穩腳跟。

產能、資金、人才、管道......創業者遭遇的一切問題,羅永浩都完完整整地遭遇了好幾遍,且每一次遇險都暴露在聚光燈下,看上去似乎比普通的創業者更加狼狽。

這一切,都被羅永浩完整地記錄在新書中。

這一次,他的身份就是一個普通而又典型的創業者。

在2018年9月出版的新書《創業在路上》中,羅永浩從創業、產品、用戶、投資人、高管、員工、自己等7個維度,講述創業心得和錘子科技的成長之路。

作為一個真實且獨特的創業樣本,他們經歷過哪些“坑”,踩過什麽樣的“雷”,有過什麽樣的“悲劇”都以最真實的狀態呈現出來。

一、談企業管理:

管控公司最重要的三件事

幾乎所有的企業都大同小異,最重要的永遠是這3 件事:找錢、找人和定戰略方向。

我自認為在找錢這件事上做得不夠專業、不夠好。

但也有些一起創業的朋友說,我這種心態叫“得了便宜還賣乖”。

他們說你一個相聲演員跑到科技界創業5年,融資差不多10億,還說自己的融資能力不行,那其他人都不知道該怎麽活了。

聽他們這麽說以後,我心裡感覺好受了一些,但是仔細檢討,其實我們在資本運作、金融運作這方面,並不是一家很強的公司,而且是偏弱的。

包括能融資能力也是由其他方面的長板帶動的,而不是因為我們在資本運作這方面做得足夠好,這使得投資人產生了錯覺。

這點我必須承認,也就是說我們在找錢這件事上做得並不好。

回顧中國這些年熱火朝天的創業大潮,投資機構簽完了投資協定在最後一刻出現意外,沒匯款,導致創業公司死掉的例子比比皆是。

所以任何時候,只有銀行款項到账了才表示融資成功,其他的不管過程和細節看起來多麽順利,都不能當真。

相應的,在錢到账之前,也不能提前就拒絕你正在洽談的其他機構,免得兩頭或多頭都沒著落。

2016 年,我們經歷過一次非常“逼真”的融資,對方簽署協定後拖了很久,既沒說取消,也沒說繼續。

對方的影響力很大,他們不匯款導致跟投機構都不敢匯款,都在觀望。

這樣拖了足足半年後,我們的資金斷鏈快堅持不下去了,曾一度計劃把公司賤賣掉。

為了操辦賣公司的流程,我們只好主動提出取消協定。

為什麽會出現這種情況呢?

其實原因不重要,反正能肯定的是,對方不是故意害你,大家都是做生意的,他這樣做一定有他的理由或難處。

重要的是你不能沒有防備,而因此倒閉。

其間有另一位行業大佬要給我們投資,我們更希望拿到之前那家機構的錢,所以一開始雖然沒有拒絕這位行業大佬,但中間確實故意拖了一段時間。

後來發現苗頭不對的時候,行業大佬的心思也轉移了,投資也就沒戲了。所以要記住這個血淚的教訓,有拿錢的機會一定馬上拿。

而在找人這件事上呢?最近這兩年我還是有一些心得的,因為前3 年,坦率地講,我幾乎沒在找人上投入什麽精力,這件事做得很業餘。

比如招一個人力資源主管,他就能招聘總監以下的那些員工,包括普通員工、管理層的經理和資深經理。

初期,總監基本上全靠自己去招,因此在這方面必須投入很多精力。

並且我有輕度的社交恐懼,所以我對出去和陌生人結識、交朋友、套交情或者吃飯聊天,始終都有一些顧慮。

這個特點導致初期我在這方面做得非常差,可以說在找人、找錢方面其實都沒做好。

怎樣才能讓世界上最優秀的人與你共事?

作為創業者,我犯的第一個較大的錯誤,是在找人方面的投入嚴重不足。

除了技術驅動型公司,或者創始人本身就是科學家出身,否則 CEO 至少要把30%~50%的時間投入在找人上。

錘子科技起初在這方面投入嚴重不足,不是因為我不懂這個道理,而是因為我有嚴重的社交恐懼症。

如果某個飯局上有6個人,其中4人我不認識,我的壓力就會非常大,很可能就找個借口不去了。

這是我的個人問題。如果你們沒有我這樣的毛病,就更應該投入大量的時間去找人。

我準備請一位書法家朋友,寫上一幅“警告!你該出去談人了”的字,貼在我辦公桌的對面。

希望你們也能引以為戒,保證至少用30%的時間出去談人。

關於挖人的三個要點:

1.術業有專攻,不要自己花笨功夫硬磨;

2.要捨得給錢;

3.重點擊破、有的放矢。

關於第三件事,我明確了大的戰略方向,但是今天來看的話,我當時過於依賴所謂的專注了。

企業專注是必須的,但專注的同時,如果企業的主營業務變現得不那麽快,沒有那麽理想的話,企業還是要想一些辦法,實現一些收入和利潤的。

因為如果企業降維攻擊到那些相對容易的領域裡,是能找到一兩個項目快速變現和產生一些利潤的,以此來補貼企業長遠發展的戰略級的核心業務。

這點我們當時是完全可以做到的。

但是初期我們在這些方面比較懶惰,做得不夠好。

有人批評我,說我戰術上勤奮,戰略上懶惰,我覺得他說得很準確,我是有這個問題。

所以總體上頭3 年,我在這3件事上做得不是很好,甚至是不及格的。

二、談產品:

審美有標準嗎

一個商業上的好的設計,既要兼顧創新、差異性、設計上的美感,還要兼顧公眾的接受度,這幾點是同樣重要的。

公眾的審美中很重要的一點是,絕大多數人在這方面都沒有信心,這使他們會盲目地選擇一個權威的產品跟風,即盲目崇尚強者。

最終導致的結果是,iPhone 被認為是電子製造業的美學權威。

即使當它做了一個極其醜陋的東西,除了在美學上有判斷力的人會有自己的言論外,那些沒有判斷力的人,會跟在“權威”後邊,並且說持有其他觀點的人不懂審美。

這是人類社會的常態。

所以你可能不知道的是,在iPhone 出金色版之前,國內只有深圳的山寨機廠商敢做金色手機,主流大廠沒有一家敢做金色的。

因為大面積的金色(小的裝飾塊不算)顯得土,這是人們的共識。

但是iPhone做了金色手機之後,全世界都跟著做金色的,所以這個世界的盲目程度,遠遠超出了我這個文藝青年出身的企業家的想象。

而我們為什麽也跟著做,不是我們美學上不自信,相反,我們的美學在專業領域裡,基本沒有爭議,大家都說好。

但是公眾反饋說我們的商業思維不成熟,所以一定要妥協。

因為我們做的是2C(給消費者)的電子消費品,而不是藝術品,作為商品就要有追求,爭取能從審美上引導顧客。

而且在企業不夠強大的時候,引導的步子不能邁得太大,要妥協,同時又不能迎合。

這個度是比較難把控的。

三、談用戶:

要把用戶變成產品的粉絲

“羅永浩粉”和“錘粉”早期重合度是非常高的,現在重合度越來越低。

因為我們的市場和公關都有輿情監控和調查,初期買我們手機的人,有相當高的比例是支持我的人去買的,所以經常出現的情況是他們買完了自己不用,而是送給別人。

今天,我們純靠產品本身轉化的粉絲、支持者其實是非常多的,無論是從調研報告還是日常的觀察都能看到這些數據。

比如我們的論壇裡會有人反映,本來在說手機,為什麽一會兒又扯到老羅本人了,讓人很無奈。

另外,我想借這個機會再澄清一下,粉絲經濟的載體通常是一個20 美元左右的東西,這是全世界通行的商業規律。

你注意看,從粉絲身上掙錢的明星,都是通過賣一本書、一張光碟、一張電影票,這種是單價20美元左右的東西。

如果他賣上千元的東西,在商業上成功的案例幾乎是沒有的。

所以這也解釋了為什麽崔健做手機銷量不如我的原因,崔健的粉絲比我多很多,並且消費能力極強。

所以,有一些人不了解這一商業情況,說我有1300 多萬微博粉絲,可以轉化為銷售量,這是完全錯誤的觀念。

我也有很多偶像,但是如果他做的東西不是我感興趣的,我不會因為是他的粉絲就去買單。

四、談員工關係:

我害怕和員工一起乘電梯

我有社交恐懼症,所以如果電梯裡的7個人中我隻認識一個,便會使我非常緊張和為難。

甚至有時候電梯門一開,我發現裡面人沒滿我也不進去,等著乘下一趟。

但是公司虧損不可能坐私人電梯,所以我還是要和大家一起乘。

我不知道他們怕不怕我,我想應該是不怕吧,因為他們見著我總是很高興地打招呼,這讓我更緊張了,我希望他們別跟我打招呼。

我直屬的幾個部門的員工肯定是比較害怕和我同乘電梯的。

因為我要求太苛刻,他們無論怎麽樣,都會被我找出一大堆毛病。

還有工業設計部門的人,一年大概只能聽到我誇獎他們一兩次,剩下的基本以批評為主,這也是我想起來比較內疚的地方。

其他部門的人應該不會怕我,尤其是工程師部門,因為我不懂技術,我對他們有一些盲目的敬畏,導致我們公司從創業到現在,看過我臉色的工程師應該只有一個人。

他後來走了。

五、談個人生活:

在相當長的時間內無法兼顧家庭

在中國互聯網創業的大潮中,絕大多數創業者都疲於奔命,完全無法兼顧生活和家庭,都是全力地拚,沒日沒夜地拚。

當然,也會有一些例外。

我確實見過奇葩的例子,比如陌陌的唐岩。

他非常輕鬆地完成了創業、上市和漂亮的盈利等一系列的成功,但他在全程中幾乎沒有過特別疲憊、特別拚和特別勞累的時刻。

雖然他自己謙虛地說是運氣好,趕上了風口和時機,但我覺得不是這樣。

因為他是我這輩子見過的非常聰明的人之一。

這樣的人畢竟是極少數的,絕大多數人一定要把自己的創業定位成:一旦走出這一步,就是一條不歸路;一旦走出這一步,肯定無法兼顧家庭。

所以,你要和你的家人充分地溝通,自己還要有充分的心理準備。

當然可以用一些方法來改善這個問題。比如把家搬到公司對面,那你中午至少可以回家吃飯。

有段時間,我在公司的正對面租了房子,所以我走回家只要3 分鐘。

當我發現由於對老婆關照不足,導致她情緒比較糟糕的時候,就會有意識地和她一起吃個午飯,改善一下她的情緒。

但是從本質上說,兼顧家庭這件事一定是在相當長的一段時間內做不到的。

我覺得所有創業者都應該對此有心理準備,要不然可能走到某一天,比如你事業成功了,婚姻卻失敗了,這個結果是不是你想要的?

你要提前想好,如果你不在乎,那是你的選擇。

六、談自己踩過的“雷”

創業者需謹記:跨越自身的盲點

很多創業者,不一定都是在自己熟悉的領域裡創業,有很多離開大企業自己去創業的人,選擇的是一個全新的領域。

在這些跨界者的創業過程中,不可避免地有一些可怕的盲點,這些盲點的真正可怕之處在於——你不知道你不知道。

以我自身的經歷為例,我們在整個創業過程中,由於存在陌生領域裡的盲點,發生過很多值得反省和非常遺憾的事情。

從來沒想過:發布會可以有讚助商。

以近期剛剛遇到的一種情況為例,從2013 年開始,我們每年至少舉辦一次或兩次大型的發布會。

由於發布會的影響力越來越大,現在每次發布會都有20多家網絡媒體直播,同時在線觀看的人數會達到幾千萬,因此被譽為科技界的春晚。

我們在成功地運作了這樣一個影響力巨大的活動之後,竟然才發現完全可以為這樣的活動做商業廣告植入並獲得讚助。

之前我去參加“得到”的一場活動,發現在活動場地門口有品牌手機和汽車的讚助牌。

一般來說,這種活動如果有那些體面的大廠商讚助,不但可以產生更多的收入和更大的影響力,對活動本身也是一個綜合的加分項。

我們以前由於缺乏這方面的意識,完全沒有去做這樣的事情。

從來沒想過:公關部是不可或缺的部門。

我們在創業過程中的盲點導致了一些非常可笑的狀況。

比如作為一個創業公司,我們從早期十幾個人的草台班子,擴展到一兩百人規模的時候,人力資源的主管有幾次勸我說,公司應該有一個專業的公關團隊,至少有一兩個全職負責公關的人員。

當時由於我對運作企業這種事情了解得很少,所以我一直自以為是,固執地認為企業裡面的公關都是因為企業的負責人出去做了丟人現眼的事情,養一個專職人員幫他“擦屁股”。

在我的認知裡,一個企業只要行得正,沒做什麽缺德的事情,完全不需要一個專職“擦屁股”的團隊。

等到公司出現了嚴重的公關危機之後,我才意識到這是一個非常專業的工種,對於一家成熟的商業公司來講,公關部門絕對是一個不可或缺的部門。

從來沒想過:自帶流量和全年流量是有重大區別的。

我們在早期運作企業時一個認知上的重大盲點在於,所謂的網紅能夠自帶流量。

當時很多合作夥伴,包括很多團隊內部的人都說,我們與別的公司有一個重大的區別,就是一般的公司如果要解決電商銷售所需要的流量,要花很大的代價去買流量、引流量才能實現。

但我們由於是一個知名網紅創業的公司,它就自帶流量,這使得我們做電商管道時會比其他手機公司更具天然優勢。

但當時我們並不了解,一個正常運作的電商網站,需要的是一年365天的流量;

而一個擅長做演講、開發布會之後會在未來幾周內形成全民討論的一個網紅,只能解決一場活動之後自然產生和短期內迅速衰減的一個階段性的流量,而非全年流量。

我在那個時期對此是完全沒有概念的。

很多人可能不知道,即使是世界最知名的一些科技公司,比如谷歌,它每年收入的很大一部分都用於花錢購買流量。

如果你明白了這樣一個基本概念,你就會認識到一個網紅所理解的自帶流量足以支撐一個電商的運作,是一個多麽荒唐的認知。

但是在初期,由於我們缺乏這方面的常識,因此出現了偏差。

還有,剛開始啟動網上銷售的時候,由於自信自帶流量的優勢,我們沒有和京東、天貓、淘寶或者其他任何一個主流電商合作。

我們的第一代產品T1 發布會前夕,京東副總裁、3C業務負責人王笑松親自帶隊來拜訪,要求在京東平台上售賣我們的手機,當時我們非常禮貌地拒絕了;

然後,天貓的團隊也來和我們溝通,也被我們禮貌地拒絕了;

還有,全國最大的代理商來找我們談線下的銷售,也被我們禮貌地拒絕了。

因為當時的我們堅信自帶流量,完全不需要與這些夥伴合作,自身就可以活得很好。當時就是這樣一個荒唐的認識。

從來沒想過:需要專業的銷售團隊。

當京東3C 業務負責人王笑松要求與我們的銷售團隊對接的時候,我非常坦然地告訴他, 我們沒有銷售團隊,他當時感到非常震驚。

後來,我們成了好朋友之後, 他告訴我,當時離開我們公司的時候,他對同去的幾個同事說,不知道老羅葫蘆裡賣的是什麽藥。

他們猜想我可能會有什麽很厲害的措施和招數,他們猜了半天, 覺得以自己的境界完全猜不出來老羅高明的路數究竟是什麽。

等到後來我們非常熟悉了以後他才知道,我們早期一系列看起來非常神奇的舉措,背後的邏輯其實是無知、甚至是傻。

作為一個連銷售團隊都沒有的手機公司,我們開賣產品之後是什麽樣子呢?

幸虧當時市場部有一個年輕的同事,他在讀書期間開過幾天淘寶店,他給我講了一個數字,按行業的平均水準來講,引來的客流轉化率為3%~4% 是一個比較正常的數字,有一些運營得比較好的公司,可以做到4%~5%。

但我們的轉化率不到2%,顯然整個電商銷售的服務團隊、銷售團隊是完全不稱職的。

我當時對電商銷售一無所知,以至於當他給我講完這個數字以後,我完全沒有概念。

於是他給我舉例說明,電商銷售的本質與線下店鋪的銷售是一樣的,來了100位顧客,如果一個糟糕的服務生接待不周或者說的話不中聽,可能這100位顧客都消失了。

但是如果負責接待的這個服務生擅長去做引導、介紹和說明,並且在這個過程中關注用戶的感受,不會給用戶帶來任何不適的話,那麽銷售業績很可能就會有天壤之別。

既然別的廠商都能做到3%~4% 的轉化率,而我們沒做到,那顯然是出現了非常嚴重的問題。

當時他就自告奮勇地說,我們現在連銷售團隊都沒有,在電商網站上負責解答客戶問題的都是一些售後服務人員。

所以他希望在來不及組建一個銷售團隊的情況下,要求我給他一個權力:允許他到臨時充當銷售的售後客服人員那邊,給他們做一些銷售的常識和業務培訓。

他當時拍著胸口說,只要做一天就會有明顯的改觀,如果連續做3天,就有望達到或接近行業的平均數字。

在當時那種情況下,我除了相信他,也沒有什麽別的辦法了。

所以就派他去,我和當時負責運營的副總裁也跟過去聽,聽了他一整天的培訓之後,我們回到公司迎接第一次大力度的促銷活動。

結果當天夜裡,經過他一天的短暫培訓,這些同事們都發揮出了很好的戰鬥力。

我們當時還建立了一些對銷售人員的獎勵機制,這使得我們在非常短的時間內,就把銷售轉化率做到了3% 以上。

後來我們又精耕細作了幾個月,銷售轉化率達到了4%以上,也就是做到了行業裡中等偏上的水準。

今天我們有了一支專業的銷售團隊,回顧那個時期,我們都震驚於自己的無知狀態。

但是這些聽起來荒謬的笑話,實際上是很多創業公司都經歷過的。

只是他們在後來取得成功以後,可能有意無意地想要回避這些事情。

這使得一些新的創業者們在犯了一些低級錯誤的時候,會非常惶恐地想:我們是不是全世界最笨的團隊,才會犯下這麽低級的錯誤?

其實並不是這樣的。

當時之所以有這麽多認知偏差,一個可能的因素是,當時我們的團隊裡已經有了一些從資深手機公司跳槽來的高管,但是這些高管全都沒有充當過統領全局的COO或CEO角色。

你和他們在一起的時候會產生一種錯覺:身邊有這麽多手機公司的資深高管,他們一定會幫助你認知全局。

但實際情況是,如果他們不曾擔任過CEO或COO,那麽他們在全局上會存在認知盲點。

這時候最可能出現的一個問題就是:你假定他們知道,他們假定你知道。最後會出現非常荒唐的結果。

*文章為作者獨立觀點,不代表筆記俠立場。

錘子科技創始人羅永浩全新作品。

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原價:58.00現價:46.40(筆記書堂省11.6元)

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送出羅永浩老師全新力作《創業的路上》1本

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