7-Eleven寒冬卻成功逆襲，經營秘籍是什麽？

來源：正和島（ID：zhenghedao）

作者：鈴木敏文，7-Eleven創始人。

導 讀

都說在新零售產業的衝擊下，實體零售業正面臨新一輪的寒冬。但7-Eleven卻成功逆襲：日均營業額一度大幅領先同行。 這家便利店有什麽經營秘籍？

1

多數公司“為了顧客”

都是嘴上說說

在我還沒有退休的時候，曾經對公司員工不斷強調的一點就是“不是為了顧客，而應當站在顧客的立場上思考問題”，這也是我一直以來所奉行的經營理念。

舉個例子，比如說你現在剛剛吃過飯，而且吃的非常飽，之後你要去一個朋友家拜訪。你的朋友為了款待你，特意做了一些自認為拿手的飯菜。

此時，主人想必是出於“為了客人”的想法才提供了飲食，但是，如果你以吃飽了為由拒絕的話，主人就會認為“好不容易做的，你不給面子”，從而感到不滿。這種情況下，主人就並不是真的站在客人的立場考慮，而首先想到的是自己已經做好飯了這種自身的立場。

實際上，主人首先應當做的是站在客人的立場上確認客人是否已經吃了飯。其實在商家與顧客的關係方面，這種情況同樣適用。

有一次在設計一個銷售計劃時，我的想法和集團內各公司之間產生了很大的分歧。我當時提出“無論是集團內的便利店，還是超市，或者是百貨商店，同一產品都應當以相同的價格進行銷售”，而集團內各公司以商業業態不同為由強烈反對。

但是，所謂的商業業態究竟是由誰決定的？對於反對派的意見，我這樣回應：“便利店、超市及百貨商店的劃分難道僅僅是賣方主觀決定的嗎？”

在日本，顧客既會在便利店買東西，也會在超市購物，同時也會逛百貨商店。如果顧客認為這個商品有購買的價值，那麽無論是在7-Eleven還是在其它百貨商店，他們都會產生購買的意願。所以，無論銷售的渠道是什麽，只要價格相同，我不認為顧客不會購買。

更重要的是，即便以相同的價格銷售產品，只要能夠讓顧客感受到其價值，這種超越價值之外的東西就是研發新產品的目的所在。

在聽了我的表述之後，項目也得到了順利推進。各公司之前不同意的原因主要是考慮到商業業態不同，擔心以相同價格銷售相同產品會影響銷量，但這“並不是為了顧客的表現”，而我卻是站在顧客的立場上來思考問題。

很多時候，我們經常自詡是為了顧客，但總會有意無意的加入賣方的想法，最後實際上變成了賣方將自己的立場強加到顧客身上。或者，很多時候商家都是基於自身的經驗，想當然地認為顧客需求的是這種東西”，“應當是這樣”。

因此，在這種思維定式之下，如果事情並沒有朝自己想象的方向發展，商家就開始將責任轉嫁到顧客身上，指責顧客並說道：“我們如此努力，但是你們卻不理解”。

這其實就是一種將努力強加給顧客的表現，而我們必須要做的，恰恰就是要排除把想法強加給顧客和片面斷定的這種固有思維。

2

產品賣光

不見得是好事

我在開車的時候，無論任何季節，都喜歡將車內的溫度設定在25攝氏度。這樣一來，無論冬天還是夏天，車內的環境都很舒適。

但是在冬天的時候，當室外的氣溫升高到25攝氏度時，就會感覺氣象非常炎熱；相反，夏天的時候，室外的氣溫維持在25攝氏度的時候，身體會感覺非常涼爽。同樣是25攝氏度，在夏天和冬天的感覺卻完全不同。

所以，如果把我的感覺用分數來形容的話，那麽溫度就是分子，季節則是分母。而由於“分母”的不同，事情的性質也會有所不同。而且我認為這與將顧客作為對象的商業和銷售工作具有相同之處。

其中，典型的一個案例就是“銷售一空”現象。

比如，當賣方採購的商品在一天內銷售一空時，可能就會認為顧客非常喜歡自己的產品，沒有任何庫存，全部銷售出去，自己也賺到了，所以感到非常滿意。

但是，當商品銷售一空後，在來到店內購物的顧客看來，店鋪則變成了“喜歡的商品竟然脫銷，這家店的備貨情況太差”，從而感覺到“不滿意”。換句話說，同樣是銷售一空，由於分母是賣方還是買方的不同，所得出的結論也會完全相反。

還有一個例子，就是賣年貨時的包裝問題。

我們之間銷售年貨都是採用大包裝，因為傳統的習俗是家庭團圓過新年，再加上超市在正月的時候也會放假休息，所以顧客必須一次性購入大批物品。但是現在商家的經營模式慢慢變為全年無休，家庭團圓的情況也逐漸減少了，所以那些按量銷售的小包裝商品就受到了人們的歡迎。

但從賣方的角度來看，大包裝仍然是一種“優惠”的措施，因此在時代已經發生變遷的情況下，如果依然採用這種銷售模式，銷售額不斷下滑就會難以避免。從買方的角度來看，這更是一種“超出需求之外強加的買賣”。

而如果是按量銷售的話，雖然從賣方的角度來說，這種銷售模式會更加耗時耗力，但是對於買方來說，卻成為一種受歡迎的銷售方式。所以，依然是由於分母是賣方還是買方的不同，同樣的事情表現出了完全不同的價值。

所以，在工作中，由於分母不同，同一件事情所得到的結果往往會產生巨大的差異，而商家如果要以顧客為起點，站在顧客的立場來思考問題的話，工作的分母只能是顧客。

3

一次拉麵試吃的啟示

2013年5月，我們的新產品“金沙拉面（鹹味）”開始上市銷售，但在試吃的過程中，我們發現產品的品質並不能令人滿意。當然，並不是說產品中摻雜了異物或者產品屬於瑕疵品，在安全方面它是完全沒問題的。

但出於對品牌價值的保護以及站在顧客立場思考問題的行為方式，我們還是選擇對這批產品進行回收並銷毀。

而在這個過程中發生了這樣一件事，當我們準備銷毀這批拉麵時，公司內部有人提議“是不是可以將這些產品送給公司的員工”。對此，我的回答是“不能讓員工去吃沒有達到上市銷售標準的產品”，明確的拒絕了這個提議。

因為公司員工走出公司，離開工作之後，就變成了顧客。其實任何人在某種場合都有可能成為顧客，所以，即便是公司的員工，也不能讓他們去吃不符合標準的東西。

如果對員工解釋說“這些東西因為不能銷售，所以被收回了”，並將這些回收的東西發給員工讓其食用，作為賣方，如果這些員工在吃了這些東西之後認為“東西能夠達到這種水準，銷售應當沒問題”，員工就會將作為賣方的立場和離開工作後作為顧客的立場分割開來，而這是我們必須要避免出現的事情。

因為，雖然身份從買方變為了賣方，但是也不能忘掉站在顧客的立場上思考問題。

另外，在商品買賣的過程中，賣方通常成為了買賣過程中的“主體”，顧客則是買賣過程中的“客體”。但我做公司負責人的時候，一有機會我就會對公司的員工強調：“我們自己不能成為買賣的主體。”

因為，人一旦自己成為主體，就會形成“我會……做”和“我……”的思維習慣，從而不能退一步思考問題。

而在商品買賣過程中，如果突出強調“我”的存在，就容易基於自身的經驗形成所謂的“顧客就是這樣想的”這麽一種思維定式，或者在無意識中將自身的立場強加到顧客身上。

為了避免這種情況，我們需要經常將雜念從自己的大腦中清除出去，並對自己說：在買賣過程中，我們自己不能成為主體。

所以，無論何時，我們都需要讓自己與顧客融為一體，並將自己視為顧客。如果不能站在顧客的立場上思考問題，就不可能尋找到顧客感到滿意的答案。

4

做不到這點

顧客永遠不會滿意

最後，我想強調的一點就是，我們所面對的挑戰，來自於“明天的顧客”。

回顧過去，我也曾創造出很多新的產品、新的服務以及新的業務。之所以能夠取得這些成績，是因為我從一開始的時候就能夠站在經營者的角度來思考問題，並不是因為這些事情是上面給我布置的題目，我只是完成它們。

而顧客所追求的就正是這樣的東西。如果不能研發和銷售新的產品，提出新的方案的話，顧客就不可能感到滿意。對於顧客來說，“美味的食物”吃多了也會感到厭煩，因此，我們需要不斷研發出更加美味的食物，做出更大的創新。

所以，在看過很多事物以及聽過很多事情之後，如果能夠激發想象力，並且時刻不忘這些問題和目的，下定決心“做這個”，我們就一定會實現目標，而我所做的事情也只不過是不斷重複著這些步驟。

至於為什麽要不斷創造新的事物？對此，可以將這一過程想象為作為賣方和生產方的我們，經常需要完成來自“未來”和顧客給我們出的“題目”。

因此，我們需要擁有以未來為起點的想象，站在顧客的立場上思考問題，不斷創造出新的事物。或者說，要以未來為起點，以顧客的利益作為判斷的標準，從而做出決定。

而且這些需要完成的“題目”不是來自“昨天的顧客”，也不是來自“今天的顧客”，而是來自“明天的顧客”，這就需要我們不斷地前進。

因為，如果不能完成這些“題目”的話，我們終究會被顧客遺棄和遺忘。

本文摘自《7-Eleven經營秘籍》，該書由中信出版社出版。

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