年底了，請收下這份績效反饋攻略

商評編者按

績效管理近來頗多爭議。幾家知名公司開始拋棄傳統的績效管理，轉而青睞不那麽正式和量化的管理方法，更強調持續對話，而不是年度績效評估。其他公司也跟風而行。

本文闡述了在績效管理和反饋方面人們存在的6個誤解，並提出了要讓反饋成為一項有價值的投資，人力資源部應該采取的7項措施。

人的績效是一個很複雜的問題，有人甚至認為根本沒有規律可循，但是績效管理背後的確存在一整套規則、原則和科學基礎。雖然所有人力資源工作的終極目標都是提高績效，但能否實現還要受一系列中間手段的影響。

有關績效的誤解

反饋是其中的一種手段。對於績效反饋，人們存在以下幾種誤解。

誤解1：

員工不喜歡一本正經的績效反饋，這是個問題

的確有證據表明員工不喜歡反饋，但凡有機會躲過去，很多人都會選擇逃避，但管理者不能因此就不做反饋。員工“喜歡”和“滿意”是兩回事。

這就好比牙醫告訴你，你的牙需要補了，你恐怕不會喜歡這個結論。但是診斷非常充分，而且牙醫在告訴你的時候也非常注意措辭，那麽你還是會對診斷感到滿意。

如果績效評估能夠將反饋清晰、公平、以發展的視角且照顧員工需求的方式呈現出來，那麽每個人都可能會感到滿意。

誤解2：

“負面”反饋是不好的

人們往往認為負面反饋不好，所以在對績效管理進行重新設計時，會將重點轉移到對員工的“欣賞”上，以免打擊員工積極性。但這樣做的風險在於，長官者可能乾脆放棄給員工反饋，或極盡美化之辭而缺乏實用價值。

如果員工躺在功勞簿上，永遠只聽表揚，那麽未來他會對批評之聲充耳不聞，而要糾正錯誤的行動路線，聽取負面反饋是必須的。

誤解3：

如果反饋是好事，那麽頻繁反饋就更好

這就是為什麽有些公司取消年度績效評估，代之以更加頻繁的定期檢查。雖然有證據表明頻繁反饋確有好處，但是過猶不及。

反饋頻率一旦達到某個程度，員工完成任務的乾勁和績效就開始下降。

誤解4：

管理者在績效管理流程中必不可少

如果員工對管理者缺乏信任，交流又很少，那麽反饋很難帶來想要的結果。

人力資源部必須尋找其他反饋來源，比如360度評估，來對員工做出合理評價，因為可信度低的長官給出的反饋沒有什麽意義。

誤解5：

有了反饋，績效就會提高

一項研究表明，只有三分之一的反饋提高了績效，另外三分之二全無作用。要讓反饋產生效果，管理者必須保證反饋的品質，還要考慮方方面面的因素，比如任務、情境和個人特徵，全面整合後再以合適的形式傳遞給員工。

有效的反饋會把員工的表現和前一年相比、與同事相比、與本企業最優秀的員工相比。如果人們不能客觀地看到自己和其他人相比處於何種位置，就不太可能自發地努力。

誤解6：

反饋是自然發生的

反饋文化並不是憑空產生的，需要結構和流程的支撐，還需要不懈的堅持。商業調研與分析公司CEB發現，在取消了績效評估的企業，非正式績效對話就比開展了績效評估的公司要少。

同樣一項研究還表明，在不開展績效評估的企業，員工對反饋對話品質的認可度要低14%。

從上面的例子可以看出，績效管理是件複雜的工作，人力資源部有責任理解這種複雜性，為管理者提供簡明清晰的指南，指導他們如何給予反饋、管理績效。

讓反饋成為一項價值投資

我們將反饋視為對時間和資源的投資：失敗的投資摧毀價值，成功的投資增加價值，最好的投資持續創造價值。

那麽人力資源部如何才能讓反饋成為“最好的投資”？

創立一套確保反饋與企業戰略或公司理念掛鉤的方法

對企業來說，增加價值是所有行動的主要動力。

在對員工做出反饋時，管理者要花時間解釋企業當前的經營狀況，要讓員工看到個人目標與企業目標和戰略之間的關聯，強調員工的日常工作是為了滿足公司發展需要。

務必要解釋清楚你即將對他做出的績效反饋為何對企業很重要。

制度設計上要先關注績效，再關注發展

績效目標的設計和表述也有很大影響。管理者可能一門心思想要提高績效，但是要想反饋取得最佳效果，反饋中需要包含對員工行為改變的期望，要激發員工多想想學習目標，比如“對，我很想學會設計響應式網頁”。

員工對反饋感到滿意，可以形成一種良性循環，對績效提高起到強大的正向作用。如果員工感到反饋很有價值，是為了幫助他們提高能力，那麽就會解鎖績效的其他因素：

效用（“我相信反饋能幫助我實現目標”）

責任感（“我應當把本職工作做好”）

自我效能（“我有能力完成這項任務”）

社交意識（“我很重視他人對我工作的評價”）

長官者在反饋時不僅要關注員工做了什麽，還要關注他們是怎麽做的

告訴員工他們的行為是促成還是阻礙了業務目標的實現，更能幫助員工在未來取得成功。管理者應當對建設性和破壞性行為都給予指導。

在做績效反饋時，要幫助員工意識到他存在哪些不利於成功的行為，從而提高工作積極性，提升工作滿意度，讓員工對組織更加忠誠。

反饋既要具體，又要籠統

反饋具體，有助於員工更好地完成任務，而泛泛的指引則有助於啟發思考，促進學習。顯然，二者結合對企業和個人才更有益。

做具體反饋時，要指出哪些行為需要改進，用最近的一些事例和具體情境來說明。

籠統反饋時，要提出一些開放性問題（“改變哪個行為能夠給你的結果帶來最大不同？”），把個人成績與公司戰略聯繫起來，或者鼓勵員工把自己的表現與公司乃至行業最優秀的人進行比較。

反饋要做到結構化、連貫性、經常性和即時性

每次反饋要有連貫性，傳遞的資訊才能更明確，也更能提醒員工繼續走在正軌上。采取多種形式，經常性地向員工傳遞連貫一致的資訊，可以為行為改變打下堅實的基礎。

績效管理系統如果設計得當，將有利於形成經常、即時、有條理的反饋，提高部門內部的上下一致性，或者提高企業內部不同部門之間的一致性。

增添情境和視角

在評估績效時，管理者要考慮來自多方的資訊，包括內部和外部資訊。他們必須考慮運營環境的複雜性，形勢上的困難，公司為員工實現業績目標提供了或者還沒有提供哪些支持。

去掉“噪聲”

管理者的自主決斷也使得所有決定績效的因素都被納入考慮，包括那些可能影響員工對反饋公平性看法的因素。但是，這種決斷也有負面效應——管理者潛意識裡的偏見，或者更惡毒的因素，比如公司政治。

這些“噪聲”會給公平、連貫和實用的反饋製造困難。人力資源部有責任減少噪聲。

最後想說的是，人力資源部有責任接受複雜的挑戰，根據企業實際需要，建立全面的反饋和績效管理制度，賦予管理者恰當的工具來真正提高公司績效，引導員工走上自我成長與職業發展的路線。

作者簡介：謝爾蓋·戈爾巴托夫（Sergey Gorbatov），西班牙IE商學院兼職教授，同時也是生物製藥公司艾伯維（AbbVie)西班牙公司董事和業務發展總經理。

安傑拉·萊恩（Angela Lane），艾伯維芝加哥公司人才副總裁。

本文僅代表作者個人觀點，不代表所屬部門。

本內容摘自《績效反饋攻略》

該文刊登在《商業評論》2018年10月號