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“人善被人欺”是一種職場假象

我是職場教練胡佳恆,前一陣我從人生資本論的微信群裡收到一個職場提問:

“我們部門A剛剛和隔壁部門B合並。我們部門老大離職,B部門的老大上位,統管合並後的業務。

B部門有一個挑剔,很久之前我跟她有過小結怨,現在合並之後,看我沒有了靠山,第一次開會就直接和我開撕。

我們兩個第一開會開戰之後,B部門老大也沒明顯護誰。

但後來我有工作要找挑剔同事和以前B部門的人配合,他們就各種理由,說自己有事忙不過來。我去找B部門老大,老大表面上支持,但也沒有解決辦法。最後項目出問題,肯定是我背鍋。

我想找公司老闆反映這個問題,又怕被他們更加排擠。

我現在處境好尷尬,有沒有辦法改變這種狀況?”

這個提問其實原文還要更長,描述得比較複雜,但總結起來就是五個字:

“人善被人欺”。

我思考怎麽回答這個問題,思考了一個月。倒不是無從下手,只是要在公開空間裡,為一個具體的職場個案,提供清晰簡單而且號稱“有效”的建議,很容易變成“成功學”的腔調。

“欲寄寒衣君不還,不寄寒衣君又寒”。

催促我覺得可以回答的時機,是我突然看到,這是一類不斷升級的職場“無解”模式:

step 1.和同部門/跨部門的同事有矛盾;

step 2.矛盾由來已久,好像無解;

step 3.和部門leader反饋之後,感覺更加無解;

step 4.要不要越級讓更高級的leader來解?

很多死循環,都在這四個步驟當中往複發生,矛盾的線頭也越拉越緊。

其實破解這一類職場“無解”模式的死循環,不是靠臨場抖機靈和打撲克比大小,需要用三個職場硬技能點去繼續拆解。

技能點1.如何殺掉溝通bug:這裡涉及到二戰結束之後發展起來的,引導技術(Facilitator)的職場使用;

技能點2.如何引導領導決策:這裡靠“向上管理”發揮作用;

技能點3.如何有效越級匯報:這裡需要徹底的明了越級匯報的本質——幫助高級管理者花更短的時間抵達事實。

如何殺掉溝通bug

矛盾是bug,而bug是改善的起點——我需要再一次的強調的是,公司的成長方式,和程序員殺bug沒有多大區別。

而矛盾恰是不同的員工心智模式碰撞的結果。

劃個重點:心智模式是什麽?

如果你能快速讀完到以上這句話,這就是一種心智模式的附屬品:為了快速認知世界,我們的眼睛提取了一些漢字,然後幾乎同時就自動補充了其余的部分,這足以讓我們順利的閱讀。

只是我們所理解的,和這段話的實際情況並不一致。也就是說,我們用自己過去的經驗,成功的“騙”了自己。

心理學家肯尼思-克雷克發現了這個現象,並在1943年首次提出心智模式(Mental Model)的概念。

彼得-聖吉將這個概念擴展為:根深蒂固存在於人們心中,影響人們如何理解這個世界,以及如何采取行動的諸多假設、成見、邏輯、規則,甚至圖像、印象等。

彼得-聖吉是麻省理工學院斯隆商學院教授。

許多中國公司的領導人向員工表明要創建“學習型組織”,這個概念也是他提出的。

初看起來,這只是一種有關思維和智力的遊戲,和職場關係不大。

但了解這個概念,恐怕是解決大多數“無解問題”最必要的開始。

至少彼得-聖吉在《第五項修煉》中提出了這樣的觀點。

比如,老闆假設某個員工會跳槽,於是開始讓員工每天向自己發手機定位信息。員工因為老闆的不信任舉動,反而堅定了跳槽的信心。

一個月後,員工找到了新工作,而老闆欣慰於自己的明察秋毫:看,他果然跳槽了。

能產生矛盾,還是因為我們都認為自己拿到了一塊拚圖,並認為這塊拚圖代表了全部。

遺憾的是,它很難準確。

所以,如果要從技術層面上解決這個矛盾,要用到一些引導師的管理工具——二戰結束之後,為了幫助受到戰爭創傷的人快速融入社區,一些社會學家發展出了引導師這個角色。

插一句,項目管理也是從二戰後期的“曼哈頓計劃”(原子彈)的組織工作中發展而來。後來項目管理在1960年代幫助人類實現了登月計劃,成為一次性組織數十萬知識工作者攻克科技“巴別塔”的無形魔法——戰爭毀滅了一切,也帶來了新的經過時間檢驗的管理技術。

回到解決職場矛盾。

首先,我們要判斷,我們爭議的是不是同一個問題。

這看起來有點輕視人——難道我們連是不是在討論同一件事都不清楚嗎?只是經驗告訴我,矛盾一般伴隨著情緒,情緒之下,人的表達是會有偏差的。此其一;其二,同一件事的意思是,我們認可的是同一個目標。很多爭論的開頭,是因為雙方對目標的認知都不在一起。

比如開工建設一個工程,工程部門看中的是搶工期,技術部門堅持的是質量第一。目標不一樣,這就會產生矛盾。所以這個時刻我們其實最不願意看到的,恰恰是沒有激烈衝突發生。因為這樣只能說明組織沒有活力。

至於目標設定,遵循SMART原則(Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound)就好了——很具體、可測量、能達到、有相關性、有結束時間。

SMART原則是職場管理的“真經”。它不是擺在櫥窗上的洋娃娃,讓它回到職場日常。

其次,我們要識別,我們產生矛盾的原因,是基於“利益”還是“立場”。

一般來說,在一個組織內工作,“利益”是一致的。這也正是公司組織得以存在的原因:我們為了一個共同的目標走到一起來,因不斷的實現目標而獲得“利益”。

立場越二元對立,公司利益越集中的道理,也在這裡。看看美國政府對華為的製裁,製造出了什麽?

這簡直就是最好的答案。

立場的“矛盾”不叫矛盾,同事之間可以調整。利益的“矛盾”勉強叫矛盾,需要leader去分配、調整。這個很難越俎代庖。

不過leader是可以被影響的。

這就涉及到第二個要點:向上管理。

如何引導領導決策

讓我來重現一個向上管理的典型場景。

在一個高級別的會議上,其他部門的高管挨個匯報最近一周的工作情況。

我坐在我的領導旁邊。一會兒,某個部門高管正在匯報,我的領導側身問我:他說的這個我們了解嗎?我很快用筆回答出了細節。領導接收到答案,回頭繼續聽會。過了一會兒,某個部門高管又講到了一個新的業務動態,我的領導又側身問我,我繼續用筆作答。

事實上,我寫出的內容比台上匯報人的信息還要多。

原因無他,會議之前,我和我的團隊已大致掌握了一周以來這些部門的工作動態,並研究了一個通宵。

可以有無數種抖機靈的方法,讓人對領導進行向上管理。只是這些方法都建立於一個堅實的基礎,那就是在信息的了解程度上,你跑得比你的領導更快。

而且你要清楚的知道,跑得快才是常態——因為領導者也是普通人。

“有效的管理者了解他的上司也是普通人,肯定有其長處和短處。如果能在上司的長處上下功夫,協助他做好工作,便能在幫助上司的同時也帶動下屬自己。要使上司發揮所長,不能靠唯命是從,應該從正確的事情著手,並以上司能夠接受的方式向其提出建議”。

以上德魯克的觀點,也是職場“真經”。

所以向上管理的核心,是“助攻”的藝術——這個動作,是否能大幅提升你的領導的績效。如果可以,他才有可能認真考慮承受其代價,比如打破短暫的平衡。

將軍趕路,不輦小兔。這句話對於員工和管理者,都同等適用。

如何有效越級匯報

那麽更深入的問題來了——

如果我的領導也解決不了屬於我的矛盾,而我又確信這個矛盾的解決,會對組織的有效運轉帶來大幅改善,那我能不能越級匯報?

我不會給一個能或者不能的答案。不過我可以給出的是兩個故事。

第一個故事是馬斯克著名的員工信內容。他在信中鼓勵員工越級匯報。

“溝通應該通過最短路徑來完成,而不是用指揮鏈。任何一個試圖強行用指揮鏈方式溝通的經理,很快就會發現他得去別處工作了”。

“問題的主要來源是部門間溝通不暢。解決這個問題的方法是允許所有級別員工之間的信息自由流動”。

“任何人有問題可以直接找馬斯克”。

“用常識來指導你自己。而不是規則”。

在人生資本論之前的推送中,我們聊到過,在某種程度上,以上言論是對現在大多數公司的管理理論&實踐的一種直接“蔑視”,因為幾乎所有的管理方法中,都會強調逐級匯報的政治正確性,以及越級匯報的危害。

而以上這些在馬斯克眼中統統有效的原因,正是“用常識工作,而不是規則”

越級匯報的本質是向上無限找到能做出符合“利益”的決策人。而且能做到,無論越到哪一級,我對矛盾的解決方案,都是出於公心且是最好的。

第二個故事發生在阿里的一名客服身上。

一位商家用自己95歲的外婆身份證開店,按規定,過戶時他需要出具外婆雙親去世的證明——你知道,這幾乎不可能。

規則是對的,現實也沒錯,所以這個事情無解了。

讓這個事情有解的方案,恰恰來自一名基層的客服。客服貞一發起了特批流程,並且留言說:

“這個流程誰不批,我就讓他提供他外婆父母的死亡證明,無論是自己的領導還是業務方的領導!”

在另一個無解的業務問題上,客服貞一再次“越級匯報”留言:

“你們無法達成一致我就升級給你們各自老闆,如果老闆也無法達成一致,就再升級,一直升級到共同的老闆!”

只有強烈的公心,才會讓越級匯報成功,而且絲毫不會後悔。公心則來自於對規律和常識的敬畏。

所以重點來了。

前不久,有朋友在留言區留言,問“什麽是善良?”,我相信如果面對李嘉誠提這個問題,他的回答會是:

“做仁慈的獅子”。

既有娜娜的心,也要有辛巴的力量。

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