來源 | 左馭
作者 | 張聖辰
本文綱要：
◥ 中國便利店的成長史
◥ 供應鏈為根基：技術定上限、經營定下限
◥ 便利店未來發展的N種趨勢
在日本街頭，每幾百米就能見到一家便利店，甚至同一街角就有好幾家不同便利店“扎堆”；日劇、日漫裡“コンビニ（便利店）”的超高出鏡率亦是直接比肩主角......如此強滲透的便利店文化給人留下了深刻印象。
作為民眾“家中另一個冰箱”，日本便利店能滿足人們生活中的多數所需，而這也正是其打敗超市的核心所在——真正實現了“便利”。
中國便利店的成長史
根據日本、台灣等地經驗，當人均GDP達到3000美元左右時，市場會進入便利店導入期，當人均GDP達到1萬美元時，便利店行業會逐漸步入成熟期。
隨著人均GDP水準的逐漸上升，中國大陸在上世紀九十年代出現了第一家便利店。到了2005年前後，外資便利店開始大規模進入中國，而在這之後中國的人均GDP也超過上世紀日本70年代的水準（人均GDP 3000美元），同時城鎮化率也大幅上升。2017年，中國人均GDP達到9481美元，基本跨入了便利店的成熟期，競爭也更加激烈。
便利店在整體零售市場的佔比數據顯示，在2006-2016年間，日本和英國便利店的零售額佔比逐年攀升，到2016年日本的便利店零售額的比例已經接近9%，較2006年增長約3%。在中國，這一比例自2014年起出現了持續的上升，但到2016年，仍舊不及1%。
作為全球便利店最發達的日本，其國內便利店的市場份額已經超過了超市，兩者佔比約為54%：46%，而在中國，這個比例是8%：92%。可見，對標成熟市場的銷售額佔比和市場份額，中國便利店還有很大的發展潛力。
在可預見的未來幾年，中國經濟增速雖持續放緩，但溫和增長的趨勢仍將保持。如此巨集觀背景下，中國便利店的發展也將受到一定支撐作用。
供應鏈能力為經營之根基
與先前對鮮食產業鏈的分析類似（再次回顧：一杯關東煮，億萬經濟账），便利店整條產業鏈可拆解為採購、生產、配送、銷售，四大環節緊密相扣，缺一不可。
01採購
當前各大便利店標準品的議價能力相對較弱，上遊供應商仍以區域代理商為主，僅有少部分商品可直接從廠家拿貨。主要原因是便利店的訂貨規模與大型連鎖超市百貨等傳統管道相比，體量仍然較小。普遍而言，從便利店供應商的代理性質（廠家/總代/一批/二批）可以大致了解其議價能力的強弱。
02生產
生產端主要涉及PB商品（Private Branding，自有品牌商品），國內各大便利店現階段PB商品比例極低，已有的PB商品也以紙杯、打火機等非食品商品為主，與日資品牌有著較大的差距。這是由於PB商品需要有強大的研發實力、穩定的工廠生產能力，足夠多的銷售管道（暨終端門市數量）。從投資角度，可重點關注PB商品種類、數量、銷售佔比等。
03配送
配送環節的核心在於——自有物流和第三方物流的選擇。據不完全統計，當區域門市達到300家後，可以通過自有物流實現物流成本的邊際效益遞減；300家以內，則使用第三方物流的成本相對較低。一般來講，可通過便利店每日不同溫度需求的商品的配送頻率和時效性觀察配送環節能力。
04銷售
便利店的銷售環節主要是通過加盟模式進行擴張。其中，加盟模式又分為：松散型和緊密型。
松散型加盟主要針對小型連鎖或夫妻老婆店，對加盟方約束相對較少，允許第三方訂貨行為。緊密型加盟主要針對高端品牌，包括特許加盟、委託加盟兩種模式。特許加盟由加盟主負責經營場地和內部裝修裝潢，便利店方按收入或毛利的一定百分比抽成；委託加盟一般由便利店方負責提供場地和裝修，以毛利抽成為主。此外還會收取除押金外的裝修費、設備費、指導費等一系列雜費，整體加盟費用從10萬元至幾十萬元不等。一般而言，從門市增長速率，加盟費整體收費水準可判斷該品牌在區域的影響力大小。
技術水準決定上限
充分運用先進技術手段，不僅有助於銷售額的增長，還能培養顧客自助購物等提升效率的習慣，進而減少對物理太空的需求，降低房租等各項成本支出。
大數據技術
大數據技術可以有效的為便利店賦能。以日資便利店企業為例，其較早就在大數據技術上有所布局，並形成了很好的轉化效果。
譬如，7-11通過收集每個進店消費者的年齡、性別，結合季節氣象等因素分析出不同季節、不同時段的暢銷品，並制定相應的產品陳列方式和銷售策略，有效增加了每日銷售額；羅森通過追蹤客單價最高的一批顧客在不同時段的消費地點，為開店選址提供決策參考。舉個具體例子——白天購買記錄在上海陸家嘴的白領，晚上通常會出現在虹橋。通過這一系列的數據分析，羅森可以獲取他們購物行為的全過程，也對某一地段房租的投入產出比有了大致的預測。
目前，國內一些零售公司對大數據等各類高科技也初有試水。2017年5月，微軟和福建見福聯合開發了“智慧零售”，待正式運行之後，見福將成為全球首家借助人臉識別技術實現智能銷售的零售企業。
硬體技術
科技含量高的硬體技術可大幅提高便利店運營效率。當前市面上主要應用的硬體技術有：RFID(射頻識別)電子價簽和無人收銀系統。多見於猩便利、便利蜂等強互聯網思維的便利店，主要解決高峰期便利店內排隊結账、等待時間過長及庫存線上線下精準同步等痛點。
基於以上，筆者總結，便利店在技術層面的水準某種意義會決定企業的運營效率，從而進一步決定了企業的發展上限。
精細化經營決定下限
所謂“細節決定成敗”，精細化經營對便利店運轉的各個方面都有著較高要求。以下重點談及兩大維度：
服務水準
據統計，便利店的消費者主要以80、90後為主，這部分消費者一個顯著的特點是追求購物體驗。眾多夫妻老婆店、部分國營便利店儘管有著單品價格優勢，但店內差強人意的購物環境、服務態度使得其很難形成消費者粘性，更多的只是一個 “純便利的店”。
全家在上海市場後來居上，打敗好德等傳統店的重要因素之一就是服務：一邊，好德收銀員多以中老年人群為主，熱情度欠佳；而另一邊，全家則大部分請年輕人來做收銀，周到性和主動意識都更強。這對於注重消費體驗的80、90後來講，各家的粘性程度就高下立判了。
積分體系
積分體系是一種用積分製來取代折扣的方式。一個完善的積分體系不僅可以有效的提高用戶粘性、客單價，更可以通過沉澱的用戶數據反哺門市，賦能精細化經營。
以全家為例，消費者通過消費獲得積分，並將積分作為貨幣用於兌換商品。幾項數據顯示，會員製已經成為全家發展的重要推手。在全家推行會員積分製的第一年，其會員黏性明顯提升：會員消費佔比從0%提升至23.5%，每月到店頻次是5.25次，客單價達13.5元，高於非會員客單價2.1元。
便利店未來可能的發展趨勢
便利店+X
由於便利店天然流量入口的特性，筆者認為，未來便利店大概率會發展成微型商業綜合體，形成“便利店 + X”的模式，並呈現“千店千面”的特徵。X 可以代表任何業態，目前較有代表性的有生鮮、餐飲、咖啡及各種便民自助服務如洗鞋、乾洗、彩票等。
商業便利店
未來商業便利店，尤其辦公大樓周邊的店，大概率會以“便利店+餐飲+X”形式存在。
商業便利店主要客戶以周邊工作白領為主，消費能力高，但在便利店的餐飲需求尚未被完全開發。一方面是部分門市沒有餐位，無法在店內食用，而帶回辦公室進食可能不被允許；另一方面，即使允許，高峰期來回進出電梯及等待時間的消費場景使得許多白領更傾向於選擇外賣。因此，筆者認為，未來商業便利店在提高鮮食水準的基礎上，還會盡可能擺放餐位，實現餐飲化便利店，以性價比+便捷性作為核心競爭力，參與周邊餐館競爭。
筆者實地走訪多家北京、上海的便利店發現，無論日資、中資，凡是在店內布置餐位的便利店，中午無一例外都人員爆滿，翻台率非常可觀。
社區便利店
社區便利店未來大概率會與生鮮結合，形成“便利+生鮮+便民服務”的業態。
生鮮市場因其高複購率、高消費者粘性、線上滲透率低等特性，近些年成為資本市場追逐的熱點。作為非標品，生鮮成了線下引流的關鍵。雖然線上電商也在不斷對生鮮進行標準化加工，意圖吸引購買，但生鮮的消費特徵決定了線下仍是主流，所以互聯網巨頭紛紛加碼線下生鮮投資，通過實體店體驗，從線下導流線上。同時，菜市場數量逐年減少也是助推線下生鮮店發展的一大因素。
無論線上還是線下模式，最後一公里配送一直是重大痛點：數據顯示，單個配送人員每小時配送上限是10單，配送人員規模化後並不能有效的降低履約成本。因此便利店作為天然的前置倉，可以有效解決最後一公里配送問題。同時，還能通過生鮮引流，帶動其他產品消費；亦或採用食行生鮮的模式，在店內布置取貨櫃，更好的實現線上溝通、線下取貨的O2O閉環；此外，便利店的消費者數據沉澱也可以賦能生鮮供應鏈，更好的控制損耗。
目前，部分公司已在嘗試布局便利店+生鮮。
【案例1】今年5月底，鮮豐水果與羅森合作的第一家“便利店+水果店”的樣板店亮相杭州。店內水果銷售面積40-50平方米，提供包括切片水果在內的60多種各式水果。開業首日，門市銷售額就達到2萬元。對於這一全新嘗試，有業內人士認為，鮮豐水果強大的供應鏈體系能在水果高速的更新迭代中確保品種、價格與品質，從而建立羅森在鮮果模塊與競爭對手產品差異化的巨大優勢，雙方強強聯合，有望實現“1+1＞2”的品牌效應
【案例2】唯一的便利店上市公司紅旗連鎖（002697）和A股零售業巨頭永輝超市（609133）也在近半年大舉布局便利店+生鮮。永輝超市分別於2017年12月、2018年1 月通過協定轉讓方式受讓紅旗連鎖合計21%股份，成為其第二大股東。借助永輝的生鮮供應鏈優勢，紅旗連鎖於2018年Q1開始對現有門市進行生鮮化改造，永輝為紅旗提供生鮮產品與配送服務，並對生鮮產品的經營管理進行一定指導；截止今年6月，紅旗已經改造生鮮話門市30余家，計劃全年改造150家，並計劃在未來大多數門市內引入生鮮品類。改造後成效顯著，其中生鮮銷量佔比25%-30%，生鮮整體毛利率（扣除損耗後）15%左右。
【案例3】好鄰居在2017年10月底被鮮生活、安鮮達與綠城服務收購後，僅2個月，12月底就更新改造完成了第一家“便利+生鮮”的綠標店。與傳統好鄰居紅標店最大的不同是：綠標店除了常規的便利商品外，加入了蔬菜、水果、肉類等生鮮產品的銷售。同時，打通了線上線下， 線上訂單平均每天300-400單，主要來自於餓了麽、淘寶便利、天貓超市等平台，線上銷售佔整體生鮮銷售的70%。2018年預計將在北京進行100家門市以上的改造，同時新開出的100家新店中，有50家以上會是這樣的便利+生鮮綠標店。
整合並購
現階段，國內便利店呈現諸侯割據態勢——區域龍頭較多，如福建見福、廣東美宜佳、湖南新高橋、浙江十足等，但跨區域的龍頭企業尚未出現。結合巨集觀背景，筆者預判，便利店行業內的整合並購潮或將開始。
論及“諸侯割據”緣何形成，主因還是在於供應鏈的異地複製存在難度。每個區域都有代理體系，跨區域意味著重建體系，因此 “強龍不壓地頭蛇”就見怪不怪了。
隨著運營成本不斷飆升，傳統便利店面臨著較難持續盈利的痛點，而前期拿到融資的便利店大概率會選擇並購的形式進行縱橫擴張——具體地，縱向上，通過並購同區域競爭對手迅速鞏固當地優勢，並形成規模化效應。紅旗連鎖分別於2015年3月、7月收購了紅豔超市和互惠超市合計513家門市，整合後坪效、人效等運營數據於2017年有了明顯提升；橫向上，通過跨區域並購可以迅速做大品牌知名度、形成供應鏈互補。
同時，中國央行公布的5月金融數據顯示，5月社會融資規模增量比去年同期減少了3000億，從趨勢預期來看，一波便利店並購潮或很快開啟。
結語
正如Today便利店創始人宋迎春所說，“便利店就是彎腰撿鋼鏰的幸福”，儘管便利店的平均價格比傳統超市高15%、毛利率多在20%~30%，但淨利率卻難超5%，投資回報周期長，實際是門苦生意，賺的辛苦錢！
但另一方面，對標日本、台灣、美國便利店的發展路徑來看，便利店是順應消費更新浪潮的確認業態。加之“便利店+X”和“行業縱深並購”所提供的廣闊未來想象太空，便利店從業者只需要再多一些耐心，相信陽光即將拂照。
編輯 | 張茹雅
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