燃財經（ID:rancaijing）原創
作者 | 唐亞華
編輯 | 黎明
這是一家“善變”的公司。
草莽發展、涉嫌傳銷被處罰，轉型會員電商後成功上市，上市後股價變臉，市值一年蒸發70%，雲集這幾年的發展，總是出乎外界意料。
6月3日，雲集發布2020年第一季度財報，總收入16.49億元，同比下降約51%，淨虧損1320萬元，而去年同期淨利潤為1690萬元，業績不盡如人意。
拋開一季度疫情這樣的特殊狀況，雲集去年的表現同樣不樂觀。2019年，雲集首次出現營收下降，虧損1.26億元，相比2018年的6000萬元虧損幅度拉大。成立以來，雲集累計虧損超過3億元。
資本市場給出了最直觀的反饋。截止6月4日，雲集股價為3.61美元，較上市時11美元的發行價跌去67%，市值僅剩7.66億美元。
從淘寶最早的金皇冠店主，到操盤雲集四年上市，創始人肖尚略一度是勵志創業的典範。但雲集“拉人頭”、“層層獲利”的商業模式，讓這家公司過去陷入傳銷質疑，杭州市監局曾認定其為“涉嫌傳銷”，罰款958萬元。
再一次出現在大眾視野裡，雲集已是“會員電商第一股”，華麗轉身，敲響了納斯達克的鍾。很多人這才明白過來，雲集已經通過“會員電商”成功洗掉了傳銷嫌疑，上岸了。
反轉來的也很快，上市僅一年，雲集就面臨營收下滑、虧損擴大、會員增速放緩、股價大跌的窘境，讓人好奇的是，會員電商第一股到底怎麽了？
造富英雄，跌落神壇
上市一年，雲集交出了一份不及預期的答卷。
先來看最新財務數據。2020年Q1，雲集總收入16.49億元，同比下降約51%，淨虧損為1320萬元，而去年同期淨利潤為1690萬元。不過，按照非通用會計準則的統計口徑，雲集調整後的淨盈利為2610萬元。
雲集董事長兼CEO肖尚略這樣解釋：“增長低於預期的主要原因在於新冠疫情的爆發對公司的運營計劃造成干擾，我們的供應商、業務夥伴以及物流服務合作夥伴受到了很大挑戰。”
事實上拋開Q1，2019年全年雲集的業務狀況同樣不理想。財報顯示，2019年，雲集營收116.7億元，下降30.32%，淨虧損卻達到了1.26億元，比2018年的近6000萬虧損翻了一番。按照非通用會計準則，2019年雲集調整後的淨利潤為440萬元。
雖然公司會員數從2018年的740萬增加到了2019年的1380萬，會員增速卻從155%下降到86%。雲集解釋稱這是由於其核心業務“會員製”業績不振，以及自身戰略調整所致。
令人好奇的是，雲集作為社交電商殺出的一匹黑馬，一年前才頂著“會員電商第一股”的光環上市，如今為什麽就業績慘淡，成了資本的“棄兒”。
一切還要從雲集的模式說起。
1999年，21歲的肖尚略從安徽來到杭州，只有高中文憑的他幫老闆打理汽車用品生意。他那時候還不知道，在這個電商行業開天辟地的年份，中國第一家C2C電商平台8488上線了，易趣也在上海成立了，而馬雲也是在這時候創立了阿里巴巴。
四年後，肖尚略的汽車香水生意在線上做起來了，店鋪名叫“小也香水”，主營香水、化妝品。當時的淘寶還在跟易趣你攻我搶，他先在易趣開店，後來轉戰淘寶。
2010年8月，“小也香水”成為淘寶第一家三金冠店鋪，線上銷售額達1.5億元。一個勵志的小鎮青年造富故事誕生。肖尚略在電商浪潮中淘到了第一桶金。
危機也在逼近。2010年之後，阿里在B2C領域發力，不少線下大品牌和廠商得到扶持直接在電商平台上開店，類似於“中盤”的淘寶店逐漸失去優勢，“小也香水”的銷售額增長緩慢，利潤也在縮減。再加上後來排山倒海的雙11價格戰，行業天花板讓淘寶店的議價能力一直在下降。
至少店鋪是賺錢的，但不願意小富即安的肖尚略再次出發了。他是馬雲“讓天下沒有難做的生意”理念的受益者，也成了踐行者。他開始思考電商有沒有別的出路，怎麽樣將自己的資源優勢放到每一個人身上。
2015年，肖尚略成立雲集，主要玩法是S2B2C模式，上遊整合供應商，中間借助微信社交體系，聚集微商流量賣貨，雲集主要賺取商品銷售傭金和會員費。同樣在這一年，電商行業變化的種子埋下了，因為拚多多也成立了。沒有人想到，鐵桶一塊的電商行業，撕開了一條口子。
“我們通過社交的方式，更高效地搜集了需求，這就會帶來垂直行業的變革。這些需求是以前工業化時代滿足不了的，那時候是我有什麽你買什麽。但今天實際上是可以倒逼上遊供應這端，來解決未滿足的需求。”肖尚略這樣形容自己做的事。
生於電商行業格局穩定時，拚不過供應鏈，就創立新模式。拚多多和雲集以不同的角度切入社交電商，都以備受爭議的姿勢出圈，從巨頭口中分食。
靠著微商加社群裂變，成立2年後，雲集交易額增長四倍，突破百億。京東新通路負責人孟齊提到，雲集創始人有日化微商的背景和沉澱多年的供應鏈資源，雲集有著較為成熟的分銷體系，基數大，分傭機制、培訓體系成熟，再加上2016年左右中低端的電商人群還沒有被拚多多充分消化，所以成長比較迅速。
但與此同時，公司也陷入“涉嫌傳銷”的輿論漩渦。“雲集最大的挑戰是外界的誤解。”肖尚略自己也這麽說。
洗白上岸，增速放緩
雲集雖然號稱會員製，卻不是淘寶“88VIP”、京東“PLUS會員”、蘇寧“SUPER會員”這樣的會員模式，雲集的會員權益除了購物優惠之外，更重要的是邀請新會員可以獲得提成。
舉個例子，用戶繳納398元會員費成為雲集的會員後，首先具備了開店資格，可以“自用省錢，分享賺錢”，邀請新會員加入可以獲得會員費提成和新會員15%的銷售傭金。
例如A是雲集平台的鑽石會員，A邀請B繳納398元成為平台的鑽石會員，A可以獲得B會員費中的150元外加B在平台售賣的商品15%傭金，B再邀請C成為會員，能獲得C會員費中的150元加C在平台售賣的商品15%傭金，同時A還能間接獲得B邀請的C會員費中的80元。
這樣拉人頭、層層獲益的模式，讓雲集嘗到甜頭也吃了苦頭。2017年，雲集被杭州市監局認定為“涉嫌傳銷”，處罰款958萬元。以走鋼絲的形式攫取流量的雲集，也承擔了由此結出的惡果。
但利益驅動下雲集2017年營收增速達到了401.7%，會員數也從2016年的90多萬增長到了2017年的290萬，增速達222%。
為了擺脫微商和傳銷的標簽，雲集在2018年宣布從社交電商戰略轉型為會員電商。
不過，這一轉型並不是根本上的改變，雲集平台切斷了兩級以上會員之間的層級關係，將店主這樣的稱呼改成了會員，同時降低了會員準入門檻。如用戶注冊後即可成為VIP會員，繳納會員費後升級為鑽石會員，但鑽石會員仍然可以購物返利、邀請新用戶獲得提成。
天使投資人、互聯網專家郭濤曾在報導中提到，會員製電商並非社交製電商的發展方向，而是部分採用分銷模式的社交電商平台擺脫監管的手段之一。
2018年雲集營收增速雖然放緩，也超過了100%，虧損卻大幅度收窄到了6000多萬。借著良好的勢頭，雲集於2019年5月登上了美股，成為了“中國會員電商第一股”，享受了短暫的高光時刻。
當時雲集發行價11美元/股，上市首日股價大漲28.64%，報收於14.15美元/股，市值達30.87億美元。
為了使得營收多元化，雲集還在2019年增加第三方商家入駐，全年GMV增至352億，但商城貢獻的營收僅有3500萬元。
至此，雲集的營收來自於四部分：商品銷售收入、會員業務收入、商城業務收入以及其他收入。具體來說，一個用戶交399元或者購買對應的禮包產生的費用是會員業務收入，注冊成為會員之後開始賣貨，平台從中拿到的傭金是商品銷售收入，而商城收入則是從第三方商家入駐平台後雲集從銷售額中獲取的傭金。
從雲集財報可以看出，貢獻營收最大的是商品銷售收入，佔比在85%以上，會員收入的佔比在10%左右，而新增的商城收入佔比非常低。由此可見，雲集的主要業務其實還是自營電商。
整個2019年，雲集的收入不增反降，公司營收下降了10%，虧損卻大幅擴大至110%。2020年Q1，營收和淨利潤繼續下滑。
這在一定程度上也說明了雲集為了擺脫傳銷嫌疑而轉型的會員電商成效不大。
巨頭圍城，中國版COSTCO的故事不好講
雲集一直號稱是中國版COSTCO，但到了現在，故事講得越來越艱難。
我們先來看COSTCO，它是會員製電商的典範，引得黃崢和雷軍瘋狂追捧。COSTCO的核心在於極具性價比的定價和“以少為美”的選品策略，這讓會員在降低選擇成本的同時，能獲得低價優質的商品。同時COSTCO以其龐大的用戶數獲得了極強的議價能力，倒逼供應鏈和廠商為其生產專供商品。也因為驚人的訂單量，生廠商同樣有利潤可賺。
雖然是超市，COSTCO並不靠賣東西賺錢，而是靠會員費養活自己。財報顯示，2019財年，COSTCO的淨利潤為36.6億美元，會員費收入就高達33.5億美元。
有觀點認為，雲集正在成為一個多而不精的“四不像”。如今的雲集，包括了S2B2C模式、會員製模式、社交電商、直銷模式、平台模式，卻沒有一項真正能構築壁壘的核心競爭力。
比如，雲集重點強調的會員製，定位會員電商，但公司的會員數增速一直在下降，2017年和2018年的增速還能保持在222%和155%，上市後的2019年會員增速卻下降到了86%。
雲集會員貢獻的收入更是和COSTCO難以比擬。2018來自會員的收入還有15.52億，到2019年，其會員業務營收僅7.77億元，同比下降了49.94%，佔總收入的比例也僅有6.7%。到了2020年Q1，雲集會員收入更是同比減少84％至2510萬元。
公司稱會員收入減少的原因是從2020年1月開始，只需在雲集上注冊一個帳戶，即可免費享受一年的會員權益。也就是說，雲集的會員服務開始免費了，那麽來自會員的營收有可能會更低。但降低會員門檻並沒有帶來相應的營收增長，Q1公司營收和淨利潤仍雙雙下滑。
“雲集是國內最早的S2B2C模式，也是被曾鳴教授看好的模式，其最大的優勢就是賦能個人及中小團隊創業，主要缺點就是商業模式容易被模仿，會員製電商目前國內已經出現不少，真正難以被模仿的核心競爭優勢雲集還不明顯。”上海財經大學電商研究員崔麗麗表示。
另外，孟齊指出，“雲集的會員兼具買家和賣家身份，和傳統的批零兼售又不太一樣，主要是為了規避傳銷風險，換湯不換藥。近兩年拚多多等平台發展起來，供應鏈方面也是直接對接廠家，省去了多級分銷的環節，雲集銷售額受影響較大。”
如果說雲集的會員製電商是新瓶裝舊酒的社交電商模式，那為什麽早期雲集發展迅速，上市後業績慘淡呢？
事實上，雲集只是階段性彌補了電商平台覆蓋的中低端消費群體不足，以及中小生產企業的銷售需求。在個體參與商業行為的真空期，雲集抓住了社交紅利和微商紅利，短暫地爭取了一個時間差，號令螞蟻雄兵，下了一步快棋。
隨著拚多多的拚團模式出圈，玩社交玩流量精準人群切入，固化的電商行業開始松動。如今，京東的芬香、阿里的淘小鋪都在利用浩大的微商大軍拉新、促活、賣貨。據悉，也有不少雲集的會員流失到了芬香等其它平台。
而雲集引以為傲的低成本裂變獲客方式卻沒能持續帶來相應的會員和營收增長。至於原因，電商分析師趙騏分析，行業內最早認為，社交電商通過熟人推薦可以降低獲客成本，但現在看來，拚多多等平台上的用戶都不是在使用產品之後認可產品而向別人推薦的，而是在購買商品之間，為了更低的折扣分享給別人的。
“本質上，這些商家是把原來投放到其他渠道（比如電視台、地鐵站、門戶網站）的廣告費轉移到用戶身上，如果一個用戶拉來了另一個用戶，他就可以獲得獎勵，比如商品折扣或現金返利，當所有電商平台都在這麽做的時候，這個行銷渠道的優勢也就削弱了。”趙騏告訴燃財經。
另外，雲集沒有阿里、京東這樣的大平台背書，比不過電商巨頭成熟的供應鏈能力，連年的虧損和財務壓力，更支撐不了像拚多多、聚劃算的百億補貼。再加上電商圈風口輪替，近年來電商直播又火出了天際，分走了不少消費者的注意力。
馬化騰說過，截殺渠道者僅僅是“刺客”，佔據源頭者才是“革命者”。
雲集的模式創新一度取得了流量回饋，但電商到最後還是比拚供應鏈，商品、價格和體驗決定用戶的流向。雲集目前的銷售利潤覆蓋不了平台成本，多級分銷又拉低了毛利空間，縮小了價格優勢。
在行業巨頭的猛烈分流下，曾經的“微商帝國”，如今的“會員電商第一股”，未來的處境可能會更被動。
*題圖來源於視覺中國。
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