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便利店長沙巷戰

撰文| 房煜 虎嗅網主筆

題圖 | 虎嗅,拍攝於五一廣場的一家新佳宜便利店內,心願牆上掛滿了年輕人寫的祝福紙片

如果你沒有看過凌晨三點的長沙,就不算來過長沙。此時的商業街上還是燈火通明,不是因為這裡的人們要辛苦早起上班,而是昨夜的笙歌還未結束。

過了午夜,很多年輕人仍舊在街上勾肩搭背晃著走著,或者在路邊攤坐下來吃燒烤,屬於他們的時間和世界才剛剛開始。稍有生意頭腦的人都知道,在長沙做生意,從午夜到凌晨四點才是黃金時段,而且要在年輕人聚集的大流量地區開店攬客。“在長沙,甚至可以有反著做生意的便利店,”新佳宜便利店創始人兼CEO伍敏誼說,“早上很晚才開門,但是晚上開通宵。”

長沙不僅有超級女聲快樂男生,有檳榔米粉,還有數不清的街邊小店。這裡有排名全國前三的水果連鎖品牌,這裡是社區拚團的發源地(因為水果是吸客的爆款品類),這裡還有一百多所大專院校,可以帶來一茬又一茬的年輕人。長沙樓市的價格,被外界認為是樓市性價比最高的城市。最近一篇網絡熱文是這麽說的:炒房團來到長沙,保證有去無回!炒房團被趕跑了,想安居樂業的人們才可以留下,所以長沙成為全國人口淨流入最多的城市之一,2019年預計人口淨流入高達幾十萬人。

長沙的水果店雖然多,但不適合夜晚的調性,有人會一定要在半夜三點吃個火龍果嗎?餐廳的生意好做,卻又不容易成規模。如此熱情奔放的長夜,就成了連鎖便利店的樂土。在北方市場,人們把冬天的漫漫寒夜當做便利店不發達的理由,但是這裡,你找不到理由不開一家便利店。

伍敏誼從醫學院畢業後,種種原因沒能實現自己“救死扶傷”的夢想,於是找了幾個老鄉幫忙,在長沙一處回遷居民聚集的小區,開起了一家不起眼的小店。伍敏誼承認,那時開出的店現在看就是社區小店,不是嚴格意義的便利店。但是從開業起,這家小店就鶴立雞群,堅持24小時經營,那時是2007年。隔壁同樣開店的老大爺注意到這個新對手,問他一天賣多少錢?伍敏儀說:“一天兩千多。”老大爺一撇嘴說年輕人別蒙我,同一條街,我一天才賣幾百塊錢你能賣兩千?

事實上,他那間不起眼的小店,第二年平均銷售額就達到了日均一萬元以上。這是12年後,中國本土便利店的平均單日銷售水準的兩倍。

雖然長沙的醫療系統失去了一位有志青年,但是整個長沙便利店市場的格局卻因此而改變。時至今日,伍敏誼創辦的新佳宜便利店是當之無愧的“湘王”,在2018年中國連鎖經營協會公布的《中國便利店Top70排行榜》上,新佳宜以1100多家門市的規模名列第16位。

此時,新佳宜總部的員工總數不過才100多人,而所有由總部發工資的員工總數也才700多人。這是一家擁有門市總數量(大部分為加盟門市)比在冊員工數還多的公司。

從區位上看,長沙與見福所在的廈門、每一天所在的西安不同,長沙是華南與華中地區的交匯處,中部的品牌想南下,廣東的品牌欲出省擴張,長沙都是兵家必爭之地。這一點只有武漢的Today境遇與之相似。

新佳宜固守長沙並不容易,而且來挑戰的都是美宜佳這樣的重量級選手。根據行業報告,連續三年,長沙都是行業發展指數排名第一、業內競爭最激烈的城市。只是對手來了又走,新佳宜卻屹立不倒,連本土第一品牌美宜佳也奈何不了它。有的對手門挨門開店,卻發現自己的日銷只有新佳宜的一半,同行來看,發現表面上品類結構也是類似,大惑不解。

新佳宜有何秘密?伍敏誼說:“或許因為我敢為人後。”只聽說過敢為天下先,什麽叫敢為人後?

廣積糧

在2018年中國便利店Top70排行榜上,排名在新佳宜前面的有13家品牌是三大日系品牌以及國企和國企改製的品牌,在排名前20中,新佳宜(16名)、廈門見福(14名)(

參考虎嗅報導《見福便利店:估值12億,敢對711說不》

)、西安每一天(19名)是本土草根便利店的代表。日系便利店的優勢在於兵馬未動,糧草可以先行。而國有品牌在開店擴張時具有比較明顯的網點優勢,也就是能拿到比較好的鋪位。與他們相比,白手起家的草根創業者則是靠“小米加步槍”打出一片天地。

由於白手起家,伍敏誼乾過一家便利店前前後後所有的崗位,從收銀到庫管。剛開始他還沒有意識到,別人從外面看是一家小店,在他眼裡已經成為了庖丁刀下的牛。他把所有的時間精力都用來琢磨小店的一切,店外的客流、店內的陳列,周邊有什麽熱銷的商品、門口怎樣擺放商品會更吸引人?“我們當時整天都在忙,上貨,搞衛生,全長沙城去找暢銷的商品放到這間小店來嘗試賣。”伍敏誼回憶說。所以,一家32平的小店,完成一萬元以上的日銷售額並不奇怪。

用業內的話說,這叫打磨店型。不過,這家小店沒有關東煮之類現在便利店常見的拳頭產品,伍敏誼當時根本沒有聽說過7-11。如果看過7-11,他也許會像很多人一樣忍不住去模仿和複製,那或許也就沒有今天的新佳宜。

在打法上,伍敏誼也和很多同行不同。第二年,在開出六家直營店後,小店就賺了200多萬元。伍敏誼卻沒有繼續自己開店,而是放開員工加盟,五年後(2012年),門市總數量達到了100家。

回頭來看,如果說7-11是便利店的貴族,那麽新佳宜抓的是一手“平民牌”。

有時候,我們覺得‘土’並不是一個貶義詞,因為便利店就是緊貼普通人的日常生活需求。”伍敏誼說。這個指導思想,從第一家店起,一直貫穿至今到越過1000家店的門檻。

為“平民”而開的新佳宜便利店,身段無比靈活。很多新佳宜便利店並沒有日系便利店常見的飯團、壽司,而是代之以本地人喜歡的米粉、地菜煮雞蛋、糖糍粑等等。為了產品質量,伍敏誼和同事也痛下苦功夫研究商品,據說為了做出好吃的茶葉蛋,伍敏誼先後煮壞過800多個茶葉蛋,才終於掌握了其中的火候。

在中國談便利店,鮮食這個話題繞不過去,很多人認為這是中日便利店的核心差異,也是差距。

但是,伍敏誼會從另一個角度看這個問題。他會問自己,鮮食的背後是什麽?通過業內交流實地考察,伍敏誼看到,日系便利店出色的鮮食能力背後,是強大到令對手望塵莫及的供應鏈平台能力。

日系便利店有自己入股的鮮食工廠,因此才能夠一年研發出上百款新品,保持非常高的汰換率;日系便利店有自己長期綁定合作的城市配送公司,從而才能開城市冷鏈共同配送之先河。而這些生態條件,中國市場目前都還不完全具備。

表面上看,這是資金實力和供應鏈體系的差距。但是伍敏誼還意識到,日系便利店能夠有如此強大的後台,反過來也是因為前台門市規模足夠大,密度足夠高,可以消化這麽大的產能配套。

鮮食都是只有一兩天保存期限的短保商品,只有當門市的銷售足夠穩定時,才能形成足夠快的商品周轉。否則,源源不斷上架的鮮食,足以壓垮一家像伍敏誼這樣白手起家的創業者。那麽,為什麽日系便利店有把握賣掉這些短保商品?因為顧客對商品已經養成了購買習慣。換句話說,前台門市的銷售能力以及顧客的認知和習慣,也需要與後台配套。

經過這樣一番抽絲剝繭的觀察和思考,伍敏誼無師自通的建立了自己對於便利店鮮食的“知識體系”:鮮食表面上是商品問題,背後其實是“用戶需求成熟——門市規模密度——物流供應鏈能力”三者匹配的產物。三者之一任何一環掉鏈子,對於一家小本經營的初創企業,都是災難。而企業經營者的責任,就是找到合適的發展路徑,最終實現三者的平衡。

這三者的關係中,最容易被本土二線企業忽略的其實是第一環。在消費者習慣未形成時,這些一線城市的標配商品可能會讓當地人感到陌生,即使有人嘗鮮,也是小眾需求,根本無法形成穩定的銷售,強行引進會造成較大的損耗。

在一線城市,便利店的符號意義是新鮮的體驗和輕食的潮流。但是在長沙,新佳宜首要的功能是“緊貼”本地人日常上生活的高頻需求。因此,這裡沒有熱餐,麵包烘焙在南方也不像北方市場那麽受追捧,但是這裡有自己的網紅產品。不久前的元宵節,新佳宜推出甜酒煮湯圓,只賣三天,結果一個門市上午半天就賣光了100份,轉化率比飯團還好。

所以,伍敏誼在創業早期初步摸到門道後,就開始用加盟門市戰領市場,擴大規模。

除了商品,新佳宜的開店能力也能夠適應長沙這座城市的各個角落,可以開在社區商圈、學校、醫院,比如在醫院的門市,會增加洗護用品。一些特殊的物業,新佳宜也有能力開店。比如,有一家店開在了一座辦公大樓28層,屬於少見的樓中店。目前,新佳宜直營新店存活率95%以上,加盟新店存活率也在90%以上,絕大多數門市實現盈利。新佳宜門市的平均銷售額在8000多元,最高的門市也可以達到日銷售額2萬多元。

伍敏誼深知密度的重要。在發展早期,新佳宜的版圖遍布湖南全省,但是現在,你會發現門市數多了,新佳宜反而“收縮”了,1200多家門市主要集中在長株潭,僅長沙市就有800多家門市。

因為當門市高度集中時,新佳宜的後台供應鏈才能發揮更大的作用。當門市規模擴大到500家店時,伍敏誼就開始搭建自己的物流配送體系。

不過,在前述的模型中,唯有第一點“用戶需求成熟”,無法通過一家企業的努力來促成改變。伍敏誼的策略就一條:耐心等待!等待整個便利店市場的成熟和消費者的分化。這就是“敢為人後”。

當然伍敏誼也沒有消極的等待。隨著物流配送體系特別是冷鏈的成熟,新佳宜又找到一個差異化切入點:乳製品。在新佳宜的很多直營門市,優酪乳和鮮奶的日常銷售可以和飲品的銷售形成1:1的關係,這讓很多業內人士吃驚。

為何乳製品在當地有這麽大的市場?一方面是門市行銷的引導,另一方面,則和伍敏誼追求的供應鏈優勢有關。新佳宜積極的與上遊供應商合作,抓住很多渠道沒有冷鏈配套、鮮奶銷售不足的機會,利用自己的自建冷鏈物流,幫助乳業廠家直銷鮮奶產品,在長沙市場形成了自己的局部品類優勢。

直到近兩年,新佳宜跨過了1000家門檻之後,類似日系便利店的鮮食才開始豐富和多起來。不過伍敏誼始終強調,做便利店不能一刀切,要看到市場的複雜性。他讓一部分直營門市先上日系鮮食,其他門市還是“等等看”。

所謂複雜性是指,在同一個長沙城,在同一條街上,現在仍舊可以同時出現三種模樣:松散加盟類似B2B模式的便利店、新佳宜這種緊密加盟模式的門市、以及類似日系鮮食佔比較高、裝修漂亮、主打辦公辦公大樓以年輕人為客群的便利店。中國連鎖經營協會副秘書長王洪濤評價長沙便利店市場時說:高中低三檔市場共存,就像一個三層結構的奶油蛋糕,各有各的生存空間。如此多級又層次分明的市場結構,不說絕無僅有,國內也是非常少見的。

長沙市場的現狀,不就是傳說中的消費分級嗎?

高築牆

當然,沒有任何市場格局是完全穩固的,特別是在長沙這樣一個充滿年輕與活力、喧嘩與躁動的城市。

現在,如果你去參觀下伍敏誼創業的1號門市,會發現那幾條街已經成為了便利店的“上甘嶺”。在幾橫幾縱方圓不到200平米的街區內,新佳宜的四家門市與同行的五、六家門市交錯分布,有的甚至門對門、門挨門。

這是長沙便利店競爭的常態。在摩天輪商圈、在新佳宜總部的樓下,很多時候伍敏誼都可以看完自己的門市,順路就參觀了同行的門市。大家彼此的競爭已經公開化,也無需避諱。

一位新佳宜的經理回憶說,這或許和新零售的提出有關,2017年開始,競爭對手越來越多,而且很多是體量接近的對手跨區域而來,“當時我們都還是有些緊張。”但是到了2018年下半年,很多競爭對手都紛紛關店收縮,撤回了原來的區域。

新佳宜無法看到同行完整的財務信息,但是通過實地調研,新佳宜發現本地化的鮮食還是勝負手。比如,同一條街區的門市,新佳宜門市一天可以賣出80多個飯團,但是經過統計,對手只能賣出20多個,好一點的也不過是新佳宜的一半。

伍敏誼松了口氣。他知道自己這些年來步步為營的策略,抗住了新零售帶來的第一波猛烈衝擊。在刺刀見紅的巷戰中,門市的人流量、租金水準既然相差無幾,但是相鄰門市的銷售額卻能相差50% ,那麽勝負手還是前台的商品力和後台的供應鏈能力。

在100家門市之前,新佳宜的每家門市伍敏誼都親自選址過問過,但是當100家門市之後,伍敏誼發現自己已經沒有精力逐一參與了。這個時候他就像火車司機,已經無暇巡視每一節車廂。新佳宜能夠跑多遠,更多要靠系統支撐來發展了。這時候,系統的失靈,會比伍敏誼個人判斷失誤更加致命。

對於便利店行業而言,最重要的系統一是物流供應鏈系統,一是信息化系統。目前,新佳宜有一個常溫倉庫和一個冷鏈倉庫,總面積10000平米。可以實現全溫層的一日兩配,覆蓋能力可以服務2000家門市,覆蓋範圍150公里,最遠可以到嶽陽市,這也是伍敏誼的老家。

在新佳宜的常溫配送倉庫,虎嗅看到,一條警示標語令人發笑:在倉庫內吃檳榔者,罰款100元!這條頗有地方特色的標語預示著,當下任何中國的物流倉庫內都還離不開人治。全自動化物流是個偉大的夢,偉大意味著非常遙遠。伍敏誼是信息數字化、物流自動化的堅定推動者。但即便如此,幾經迭代的信息系統也對長沙人離不開的檳榔束手無策,不過,這個系統還是可以把原來培訓1個月才能上崗的作業工人,變成培訓10分鐘就能上線的新人類。

新佳宜物流雖然目前還是半自動化操作,但是新佳宜的信息系統已經開始逐步解放人工勞動,這種數據化的能力正是新佳宜追求的,過去倉庫工作人員需要憑借經驗來記憶庫位等信息,現在這些信息已經數字化任務化,工作人員只需執行命令即可。同樣在前台門市,數字化的訂貨系統也已經開始取代過去店長憑經驗訂貨。

在一條長長的分揀線兩側,每側各有四名工人,每人對應四組貨架。訂單傳來,工人根據訂單揀貨放入傳送帶上的框內,然後拍滅貨架上的紅燈,意味著自己這一組的操作結束。通常一份門市訂單需要四名工人協作才能完成。他們每天要在2.3米長的工作區內走5.5萬到6萬步,這也是協調他們工作量的依據。貨架的商品陳列也經過精心設計,瓶裝品被放置到最下層貨架,減少損耗,糖果餅乾膨化食品被放置到一起,為了提高效率。目前,工人揀一單貨的平均時間為45秒。

物流部門是新佳宜一年工作時間最長的部門之一,一年工作362天只有除夕到初二放假。但是由於系統的支撐,自動化程度越來越高,工人現在每天4點多就可以下班去喝茶釣魚。

未來伍敏誼希望做到一日三配。即常溫配送、冷藏和冷凍配送可以分開。這樣也意味著,前台門市的鮮食探索可以更進一步。

對於很多零售公司而言,倉儲物流是成本部門,但是新佳宜考慮做一日三配還有一層打算,那就是能否通過自身能力的鍛煉,最終將冷鏈物流能力輸出,將成本中心變為利潤中心。前述優酪乳產品的出色表現給了伍敏誼信心。

不過伍敏誼也承認,相比較已經有些成效的物流體系建設,數字化建設還任重道遠,過去也采過很多坑。但是他相信,“數字化是本土便利店對於日系便利店彎道超車的最好機會。”

緩稱王

雖然始於2017年的第一輪猛烈進攻已經褪去,但是伍敏誼也相信,二線便利店更為激烈的競爭還在後頭,特別是在資本紛紛下注布局二線龍頭的今天,市場格局遠未定型。

五一節前,新佳宜搞團建,伍敏誼組織團隊去了趟沙漠,讓團隊感受在資源匱乏的環境如何走出來的經歷。他知道越往後面走,新佳宜越需要團隊的力量。在前1000家店的發展階段,他憑借個人的認知能力和悟性,依靠自己的“知識體系”走過了一個又一個坎。但是,隨著門市越來越多,競爭越來越激烈,他能否將個人的“認知”轉化為團隊的“知識體系”?這是當下最讓他焦慮的事情,遠比考慮競爭對手更重要。

伍敏誼如此看重“知識體系”,是因為相對於日系便利店和類日系的模式,伍敏誼的新佳宜走了一條非常本土化的發展之路。但是如要有更大的發展,新佳宜也必須從“遊擊戰”走向陣地戰,從陣地戰走向集團軍做戰,就像中國的革命史一樣,即使想模仿照搬也是沒有模板的。

不僅名字相近,很多人也會提及新佳宜和國內龍頭美宜佳的異同。虎嗅認為,拋開創始人經歷等內在差異,新佳宜與美宜佳至少有兩點比較大的外在差異。第一,美宜佳早年發展所經歷的時代無法重來,那是不可多得的歷史機遇。美宜佳脫身於煙酒公司所自帶的渠道能力,也不可能被複製。第二,美宜佳所在的廣東市場是幾百億元的容量,而湖南市場是幾十億元的容量。兩個市場的總體容量也不相同,對應的打法也應不同。

每個有野心的人都嫌棄自己的市場太小,所以這也是區域便利店過去紛紛出省、相互廝殺的原因。但是伍敏誼短期內的策略還是深耕湖南市場。顯然,80後的伍敏誼有著與他年齡不相符的謹慎,很多人把這一點歸因於他學醫學出身。伍敏誼也笑道,他自己習慣了醫學院“凡事先做臨床實驗”那一套思維,所以做事都是先琢磨,琢磨透了再實驗,最後才回到大規模落實。這樣或許錯過了一些機會,但是也避免了很多彎路,因為同行替他把坑先踩過了,新佳宜索性就繞著走。

從某種程度上講,伍敏誼缺少很多草根創業者那種與生俱來的“賭性”。而所謂賭性,恰恰似乎是中國很多企業家早年能迅速發展的共性因素。曾有研究機構對此概況為:“中國的企業家普遍長於進攻,短於防守”。這使得很多人能打順風球,卻在經濟下行周期內表現不佳,或者在擴張時出現攻得出去、卻守不住大本營的情況。

在湖南這樣一個具有革命傳統的省份,出現伍敏誼這樣一位沒有“賭性”的創業者,非常另類。但至少現在,新佳宜還是毫無爭議的便利店“湖南王”, 門市規模是第二名的五倍之多。

但是伍敏誼有自己的理論為自己辯護。他最大的理由就是一個長沙市場都如此複雜,中國市場的複雜程度則是幾何級數的,而市場上又總是充斥著各種似是而非的理論,冒失的人死得也早。當然,形勢也在逼人,像美宜佳這樣的巨頭已經開始全國擴張,根據中國連鎖經營協會剛剛發布的《2018年連鎖百強榜單》提供的數據,2018年,便利店百強企業銷售規模同比增長21.1%,門市數量增長18.0%,新增門市11944個,佔百強新增門市總數的62.5%。顯而易見,擴張還是現階段全行業主題。

伍敏誼不怕錯過窗口期嗎?

伍敏誼會自問,為什麽美宜佳現在不追求單店銷售,而是在這兩年加速開店?他研究的結論是,每個品牌在每一層市場的盈虧平衡點,都是不同的。日系便利店主打一線和準一線,可能是8000元,而正在向中國腹地下沉的,開始到三線市場開店的美宜佳可能只有2000元,這樣門市一天賣4000元,已經是翻倍的利潤。

那麽新佳宜會下沉嗎,“三線應該賣什麽產品?”他反問虎嗅。在沒有琢磨透這件事之前,新佳宜顯然還是想做堅定的中間派,吃整個市場蛋糕的中間層。在他看來,和日系便利店的自上而下打法不同,區域便利店本質上還是自下而上,而這一套打法和戰術體系,遠遠還沒有系統化,可以修正探索的地方還很多。

識時務者為俊傑,緩稱王,不是慫。至少新佳宜是這樣想的。

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