獵雲網注：上市一年後，美團逐漸向超級平台邁進，手握過往的經驗教訓，迎向對手的槍彈炮火，在C端平台都必須面對的用戶爭議與資本市場的評頭品足中，向下一個十年出發。文章來源：新浪科技（ID：techsina），作者：何暢。
上一季度首次實現整體盈利後，美團點評一路高歌，不僅市值突破5000億港元，成為繼阿里巴巴、騰訊之後的中國第三大互聯網上市公司，還與小米一道被納入港股通，股價錦上添花。
因此，國慶假期甫一結束，美團點評董事長兼CEO王興就被調侃“七天躺賺近60億港元”，而你我只能“宅在家中點外賣，出門旅遊看人海”。
但王興水漲船高的身家背後，正是餐飲外賣、到店酒旅等業務的持續支撐。美團點評第三季度財報顯示，總營收275億元，同比增長44.1%；總交易金額1946億元，同比增長33.6%；經調整EBITDA為23億元，經調整淨利潤達19億元。其中餐飲外賣業務營收156億元，同比增長39.4%，到店酒旅業務營收62億元，同比增長39.3%。
美團點評營收結構 製圖/新浪科技
但對美團而言，外賣已經是一個相對成熟的業務——營收與交易金額的增速都在放緩；到店酒旅也正面臨攜程、飛豬等老對手們對下沉市場的布局。基於未來成長的考量，美團需要找到新的價值增量——比如在止損同時深入探索的新業務。上市一年，實現持續盈利後，美團仍然需要更長時間證明自身商業模式的有效性，想繼續“美”下去，不能隻開源節流。
外賣晴好但烏雲隱現
外賣是美團一單一單打下的江山，也是一樁實實在在的苦生意。
手機這端的用戶只要下單就可以等著送餐上門，但在看不見的那一頭，是極其複雜的流程：餐館及菜品上線、支付與訂單推送、接單備份餐、匹配騎手取餐、規劃路線以保證及時送達……
美團外賣交易規模 製圖/新浪科技
美團第三季度餐飲外賣交易金額為1119億元，同比增長40%，餐飲外賣訂單量25億筆，同比增長38.1%。如果將美團外賣業務的營收和支出情況拆解到每一單，平均每單交易金額44.8元，美團獲得營收6.3元，變現率14%，平均每單毛利0.88元。
對餐飲外賣業務而言，季節性因素影響較大，受益於夏季即時性消費、夜宵單量的增長，餐飲外賣業務經調整淨利潤再次實現正值。餐飲外賣會員制度同樣功不可沒，付費成為會員即可享受無門檻通用紅包，提升了下單頻率，也加強了用戶對平台的黏性。
但從總的趨勢來看，美團外賣業務營收和交易金額的增速均在放緩，這也與外賣用戶滲透率接近天花板有關。中國互聯網絡信息中心（CNNIC）發布的第44次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2019年6月，我國網上外賣用戶規模達4.21億，較2018年底增長1516萬，佔網民整體的49.3%，增長已無法與外賣用戶規模急速擴張的時期相比。
美團餐飲外賣與到店酒旅營收及增速情況 製圖/新浪科技
餐飲外賣業務是美團營收的主力，到店酒旅業務則為利潤立下汗馬功勞。高端低線兩手抓，在總營收中佔比22%的到店酒旅業務毛利率高達88.6%，為美團貢獻了近六成的毛利。此外，第三季度美團國內酒店消費間夜量同比增長44.4％，首次超過10億。
值得注意的是，交叉銷售是美團有別於其他平台的特點，也是其到店酒旅業務增長的重要推動因素。“吃”始終是美團的核心，規模即壁壘，餐飲外賣業務作為美團的自有流量池，某種程度上成為了美團其他業務的獲客來源。從這個意義上看，增長天花板不重要，牢牢把握住外賣市場份額，進而擴大在本地生活服務領域的業務範圍，才是美團必須做到的事情。
新業務理性尋找方向
收縮與克制之下，一直“拖後腿”的新業務得到穩步改善。財報顯示，第三季度新業務及其他分部收入為57億元，同比增長65.4%，毛利率為18.7%。
首先是共享單車，部分單車使用期限已至，不再產生折舊費用，改進後的美團單車全新上線，使用壽命得以延長。隨之而來的是更精細化的運營，10月9日起，美團單車在北京地區執行新的計費規則，騎行30分鐘內收取1.5元，超出30分鐘，每30分鐘收費1.5元。
至於網約車，除了上海、南京兩地自營外，美團在全國42個城市推出聚合模式，運營模式更輕，成本也更低。事實上，聚合模式已經不新鮮了，高德、哈囉、滴滴等均選擇入局，不過目的不盡相同：高德基於地圖基礎向外延伸，並與兩輪到四輪的哈囉一道，成為阿里巴巴出行版圖的兩員大將；滴滴為主營業務開辟新方向，集中更多運力，也進行戰略防禦；至於美團，計程車作為本地生活服務場景的一環，是大棋盤上的一枚棋子，為全局服務。
如果說美團對於共享單車和網約車是在緩步止損、依次盤活，那麽買菜就是美團加大投入的唯一新業務。近日，美團買菜正式進軍華南市場，在深圳開設9家站點。此前，美團買菜已在北京、上海、武漢上線，主打自營前置倉。另外，美團閃購還在武漢等城市試點“菜大全”，集中在農貿市場方向，類似“菜老包”的菜市場代運營模式，一條賽道，兩線並行。至於對標盒馬的小象生鮮，由於模式重且耗資大，無錫、常州等地的門市業已關停。
美團點評整體變現率 製圖/新浪科技
從美團的角度來看，新業務要麽是能將美團外賣流量變現的渠道，要麽是可以聯通吃喝玩樂生態的新場景。不過，每一次試水都需要經過資本的分配，現在的美團，非常謹慎。
有限邊界和無限競爭
無論是兩輪還是四輪，無論是買菜還是生鮮，美團的業務模式都在由重轉輕，“無邊界”探索按下暫停鍵。
美團開始更仔細地評估長期的發展前景，長期、可持續是關鍵。換句話說，與新業務的拓展相比，緊抓主營業務才是現階段更重要的事，畢竟，競爭是無限的。
美團上市的一年，也是阿里本地生活服務公司成立的一年。這一年裡，“快速開拓三四線城市”成為了餓了麽口碑的競爭策略，“投入無上限”口號背後，是新一輪的補貼大戰——儘管時間不長。彼時，阿里巴巴集團合夥人、阿里本地生活服務公司總裁王磊表示：“本地生活服務阿里10年來念念不忘，現在就到了有回響的時候。集團會義無反顧地支持我們，毅然決然地支持我們拚到底、打到底！”
補貼是對用戶最直接的刺激，後遺症是虧損壓力，即使身後有阿里巴巴集團的資金支持，餓了麽口碑的燒錢猛攻並未延續。據36氪報導，一位外賣業資深人士轉引美團高管的說法稱，美團很怕餓了麽口碑補貼，跟進也很難受，但好在對方補一兩個月就不補了，美團能夠很快調整回來。
但這並不意味著休戰。餓了麽口碑和阿里巴巴經濟體的融合全面完成後，餓了麽、盒馬鮮生以及阿里巴巴入股的零售商超都成為了餓了麽口碑外賣網絡中的一分子，這是整個生態的力量。不久前，阿里本地生活服務公司副總裁郭力在接受新浪科技採訪時也表示，競爭將走向更高級的階段：“誰能為商家提供更長期發展的可能性，因為服務好商家、使其給予用戶更具創新性質的體驗，誰就贏了，而不是誰砸錢多，這沒有意義，這個行業的發展不是靠砸錢。”
而服務商家、對其進行數字化和智能化改造也是美團正在做的事情。在去年10月的組織架構調整中，美團進一步聚焦“Food+Platform”，將以“吃”為核心，建設生活服務業從需求側到供給側的多層次科技服務平台。今年年初，美團高級副總裁兼到家事業群總裁王莆中宣布，美團外賣的業務重心將從消費者轉向商家，計劃今年投入110億元賦能商家，發展B端市場。
餐飲外賣業務成就了美團，也在拖住美團。如果美團能取得壓倒性的優勢，自然會有更多的精力和資源為新業務造血，並在到店酒旅業務上繼續擴張。在大的競爭背景下，美團真正的對手只有一個——阿里巴巴。
“吃”生態下的更好十年
美團快要十歲了。
今年年初，王興曾感慨：2019年可能會是過去十年最差的一年，卻是未來十年裡最好的一年。當時資本市場冷風嗖嗖，美團上市三個多月，股價在谷底晃來蕩去。
但王興也在上市當天的內部信中講過：“對未來越有信心，對現在越有耐心。”十個月後，美團是僅次於阿里巴巴、騰訊的中國第三大互聯網上市公司。
本月，美團通過內網發出全員通知，鼓勵全體員工參與 “更好的十年”內部討論，其中，面向未來十年的組織人才建設被列到了首要位置。
王興開始越來越多地思考組織建設與人才培養。“一家公司發展到七、八年，文化開始真正形成。我們就在這樣一個階段，我認為這是對公司發展非常關鍵的時期，未來兩年會奠定公司五到十年之後形成的局面，這是真正組織成型的時候。”
他一直被認為是有耐心的那個人。在美團投資人、今日資本集團創始人徐新眼裡，王興是一個非常厲害的人，一旦他迷上了什麽，會一直堅持下去。“因為他有耐心走到最後。”
上市一年後，美團逐漸向超級平台邁進，手握過往的經驗教訓，迎向對手的槍彈炮火，在C端平台都必須面對的用戶爭議與資本市場的評頭品足中，向下一個十年出發。
在“更好的十年”面前，開源節流只是小小的一步。美團要以“吃”為中心，守住外賣、鞏固到店酒旅、嘗試新業務以提高想象空間、建設人才梯隊、更新組織結構……這一切都需要拉長周期，在更廣的時間維度上下注。
王興應該有、也必須有足夠的耐心。
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