蘇寧易購VS萬達百貨：“買家”與“賣家”的邏輯

在商業世界裡，選擇是一項非常重要的能力——

選擇往往決定了企業未來的戰略方向和可能獲得的商業價值，包含機會、創新、風險、挑戰，當然，也要包括承擔選擇失誤之後的責任。

“選擇”也往往與企業自身架構的商業邏輯密切相關——

2月12日，蘇寧易購董事長張近東宣布，蘇寧易購將收購萬達百貨有限公司下屬全部37家百貨門市。

收購事小，收購金額甚至小到沒有達到深交所信息披露的標準，但收購背後，卻凸顯了兩大商業巨頭進行“選擇”的商業邏輯。

蘇寧易購說，此次收購將通過輸出智慧零售CPU能力，打造全新的百貨核心競爭力，補強百貨這一重要拚圖，進一步完善全場景、全品類布局。

但百貨產業受電商的衝擊非常嚴重，西爾斯百貨都破產了，智慧零售CPU能力輸出到底會如何影響百貨產業的發展？

而且萬達百貨發展到今天，為何被媒體稱為萬達的“燙手山芋”？蘇寧為何獨獨挑中這不受寵的“棄子”？

本期商業案例，我們重點關注“買家”與“賣家”對於商業邏輯的不同理解。

萬達百貨“被動式”發展路徑

1月12日，在萬達集團2018年會上，王健林表示，“按照投資協議，萬達商業今年內要剝離所有房地產業務，一平方米房地產開發也不能有，成為徹底的商業管理運營企業。”

這意味著，萬達多年來以“售”養“租”的重資產模式徹底終結，同時也暗示了這一模式下對自身百貨業的態度。

僅僅一個月後，2月12日，蘇寧易購董事長張近東宣布收購計劃。

曾經出任萬達管理層的李明（化名）告訴《中國經營報》記者，“萬達百貨的出售，有三個原因。第一個也是最主要的原因就是萬達百貨的歷史基因，萬達百貨本身就是萬達地產重資產模式下平衡成本的一個存在，所以在分享了百貨產業的最後一波紅利之後，就進入了‘被動式’發展的局面。”

“萬達百貨成立之初叫萬千百貨，其成立的目的並不是要把百貨做好，而是萬達廣場在發展速度太快、面積太大背景下的招商策略。與影院一樣，百貨作為萬達主力店，其成立的目的是希望能夠帶動人（客）流，進而幫助住宅盡快賣出去，以平衡商場方面的成本。”

在李明看來，自始至終，百貨在萬達的版圖裡就是為了配合其賣房子，好比做平台，運營者發現內容不足以支撐平台時就去做內容，但平台本身並沒有發展成內容運營商。

如今，萬達輕資產轉型成功，成為一個商業管理機構，不再有（萬達廣場）投資上的壓力，這也就是為什麽“百貨”“酒店”等這些“內容”會最終走向出售的終極原因。

事實上，梳理萬達集團2012年到2018年的工作報告，就不難看出萬達百貨在整個集團中的定位及其發展軌跡。在年度工作報告中，萬達百貨一般只存在於主要收入指標的計劃部分。涉及企業轉型和重點發展產業部分，萬達百貨幾乎從來沒有出現過。

從2012年到2016年，萬達百貨的收入分別是111.8億元、154.9億元、256億元、230.5億元、178.2億元。顯然，這樣的收入規模，在萬達數千億的盤子中佔比極小，更重要的是，萬達百貨一直處於不能完成或者勉強完成收入計劃及利潤計劃指標的狀態，與萬達這些年的高速增長形成鮮明對比。

在萬達這樣一個重視指標考核的公司，萬達百貨始終戴著拖後腿的“帽子”，雖然王健林一度提出集團總裁和分管副總裁分管，甚至在2015年萬達集團工作報告中，王健林曾提出過整體盈利的IPO計劃，但也幾乎都是靈光一現，並未實施。

然而，隨之而來的2016年，正是零售業受到電商衝擊最為嚴重的一年。在2016年萬達集團工作報告中，萬達百貨並沒有出現在2017年主要的工作任務中。而在2017年和2018年的萬達集團工作報告中，再沒有出現過萬達百貨的名字。

“自始至終，萬達百貨的基因就是一個配角，王健林（萬達集團）對這個業務就沒有重視，從戰略上並沒有太多的資源和人力投入，雖然萬達的規模成為其招商的籌碼，但在購物體驗方面並沒有進行努力，用做房地產的思維做服務，所以萬達百貨一直處在一種半死不活的狀態。”李明告訴記者。

在李明看來，“這恰恰是萬達百貨被出售的第二個原因，即使在百貨業的風口上其表現都不是很好，唯一的表現是萬達廣場擴張的時候它在增長，但是伴隨萬達廣場的擴張，萬達百貨從產品和用戶群上都沒有建立起差異化的發展戰略，缺少清晰的定位，只是被動式發展，這在行業漲潮時是看不出來的，但2015年後，電商衝擊，潮水退去，電商在百貨領域的替代效應明顯，消費者從購物到體驗有了新的要求，萬達百貨成為了‘裸泳者’。”

而從萬達集團的角度來看，整個萬達廣場的規模起來後，已經完全可以招到一些好的品牌，百貨作為招商的籌碼已經可有可無，加上盈利很低，對營業額的貢獻很少，最終走向被出售的局面。

第三個原因則來自萬達本身資金鏈的壓力。這同樣源於萬達商業選擇和商業判斷的邏輯，在李明看來，萬達在時代背景下做出了兩個錯誤的判斷——

“一是萬達商業在國內A股沒有得到機會的時候，不應該從香港退市，而且跟投資者做對賭，這個錯誤判斷是戰略性失誤，如果萬達商業沒有退市的話，股價應該至少會維持在每股60~70元左右，這樣萬達就不應該賣那麽多資產。

二是對房地產業發展的判斷，2015年萬達認為房地產走下坡路了，這是其做輕資產的一個重要背景，然而因為這個判斷萬達錯過了接下來兩年的棚改紅利，也就是在這兩年，恆大從千億走到了兆的規模，迅速做大了資產，而萬達輕資產的模式卻離天花板越來越近。”

數據顯示：2014年，恆大的營收僅有700多個億，而萬達是2000億，如今，恆大的規模已經過兆，萬達卻是六七千億。

不過，選擇的正確性很難用一時的數據進行判斷，企業家的智慧很多時候需要放到更長的歷史維度中去觀察。柯林斯在《從優秀到卓越》一書中，描繪優秀公司實現向卓越公司跨越的宏偉藍圖時曾經指出，“無論企業的價值觀如何，堅守都是決定其是否成就卓越的重要因素。”

所以，回望萬達在“輕資產模式”下的轉型，出售酒店、百貨等恰恰是其走向並堅守這一模式的重要一步。

用智慧零售CPU賦能百貨業

毫無疑問，零售業的激烈競爭，正在影響到很多公司的差異化戰略。

對蘇寧來說，全場景、全品類、全客群布局正是建立競爭門檻，打造差異化戰略的重要定位。公開數據顯示：截至2018年底，蘇寧的投資總規模接近800億元，基本上都圍繞著線下流量、資源和版圖，同時，延伸供應鏈，打造物流能力。其中，渠道終端上的投資布局稱得上“凌厲”。

2月12日，蘇寧易購公開收購萬達百貨的消息後，蘇寧易購有關負責人稱，此次收購萬達百貨，將通過輸出智慧零售CPU能力，突破傳統百貨概念，從數字化和體驗兩方面改造供應鏈，打造全新的百貨核心競爭力，進一步完善全場景、全品類布局。

那麽，什麽是“智慧零售CPU”的能力？近年來百貨產業發展進入了瓶頸，蘇寧易購的智慧零售會給百貨業的發展帶來哪些改變？會創造哪些價值協同的機會？

蘇寧易購方面相關負責人告訴記者，“智慧零售CPU是一個強大中台系統的建設，是蘇寧修煉‘內功’的重要抓手。隨著智慧零售產業生態的不斷壯大，蘇寧已經邁入全面賦能發展的新階段，要實現智慧零售能力的快速輸出和落地，就必須打造強有力的中台能力，建立智慧零售發展的作業系統。”

按照規劃，2019年，蘇寧易購要將零售核心能力模塊化、產品化、技術化和規則化，全面利用AI技術，著重打造採購、運營、服務、風控4個智能引擎，最終打造一個支撐智慧零售持續發展的大中台體系，即“智慧零售CPU”，進而推動管理模式優化、業務運作優化和業務發展提速，對內對外實現資源能力的充分共享、小團隊靈活運作，減少對人的依賴，提供智能化、統一化的資源和風險管理。

針對蘇寧零售雲在賦能方面的表現，中金公司研究部研究員樊俊豪和郭海燕曾在研報中指出，“蘇寧零售雲業務以加盟模式，掘金低端消費市場，把蘇寧供應鏈等資源賦能縣鎮零售商：一是品類擴充，推動加盟店由單品類專賣店向全品類銷售平台轉變；二是倉配共享，依托蘇寧強大的物流體系，通過先銷後采等策略，大幅提升終端零售商周轉效率；三是零售賦能，以數字化工具輸出運營能力，以行銷共享輸出品牌溢價，提升門市盈利能力。”

對於賦能效果，蘇寧易購方面表示，“蘇寧零售雲已經搭建了一套完整的S2B2C的解決方案系統，目前加盟商戶已超過2000家，傳統門市改造後平均資金周轉提高6倍，利潤率提升15%，坪效提升2倍，受到市場強烈反響並快速全國複製。”

針對蘇寧易購改造百貨業的潛在機會和挑戰，北京銀杉科創投資管理中心合夥人張偉明告訴記者，“百貨作為線下密集的流量入口，具有著天然的聚客效應，以及線上無法比擬的體驗優勢。同時，零售業線上與線下的融合是大趨勢，蘇寧易購通過這筆收購快速補足線下百貨短板，將其供應鏈優勢和數字化改造能力應用於萬達百貨，有利於其快速布局新零售版圖，因為業態簡單，協同問題應該不大，當然供應鏈整合目標也不會輕易達成，需付出耐心和努力。”

在張偉明看來，“百貨業這兩年應該說已經在轉型，精準行銷與導購、注重場景體驗、快速更新產品與個性化定製，加快存貨周轉，已成為共識。百貨業仍有其存在的理由，但兩極分化也更明顯，背後考量的是數字化行銷與技術改造能力及供應鏈整合能力。未來的風險或許仍在於對百貨業的改造與升級，核心仍然是對客戶心理與消費需求的把握。”

對於未來蘇寧易購百貨集團的商業模式的構建，蘇寧易購表示，“未來蘇寧易購時尚百貨集團將集合蘇寧易購自有百貨、自營廣場——蘇寧易購廣場，以線上蘇寧易購為供應商提供全渠道的解決方案，打通線上線下會員數據，融入更多的生活方式和生活場景。”

蘇寧集團的戰略意圖

當然，與萬達“輕資產”戰略在當下所受到的質疑一樣，蘇寧集團規模擴張的戰略模式及其選擇也引發了業界的討論和擔憂。

公開信息顯示：借助大量的“買入”策略，蘇寧集團已從單純的家電零售拓展至零售、物流、金融、科技、置業、文創、體育、投資等八大產業板塊。

網經社電子商務研究中心主任曹磊表示，與萬達“做減法”謀求“瘦身”做強做專策略不同的是，蘇寧集團這些年一直在積極主動地大幅擴張，做加法，通過孵化自建、戰略合作、資本並購這三大手段，實現快速謀求的“生態型公司”的打造。

然而戰略鏈條拉得越來越長，其管理跨度和難度也越來越大，所以，曹磊提出，目前蘇寧集團不少業務板塊還處於投入期，亦須防範很多大公司普遍存在的“消化不良”“大而全”“協同困難”這三大“通病”。

在記者採訪過程中，也有人認為，“蘇寧式擴張的背後，其實是在搶端口，搶與消費者接觸的平台。規模擴張的背後，對蘇寧與供應商、外遊廠商以及資本方的談判，都會增加籌碼和優勢。“

”但這裡面存在兩個問題：一是店面擴張，外延式擴張的背後是管理半徑的擴張，這對人員及服務的支撐提出了挑戰；二是如何將規模支持下的營收增長真正轉化為盈利能力的增強。”

更有人直言不諱地表示，“蘇寧的亮眼業績更多來自投資上的收益，尤其是投資阿里股票，但在主營業務的盈利能力仍有待提升。”不過，任何企業的轉型都要經歷各種各樣的考驗，有的是時間維度，有的則是激烈變化的環境，有些則超出純粹財務的判斷範圍。

2018年10月30日，蘇寧易購（002024.SZ）發布的2018年三季度財報顯示：1~9月蘇寧易購營業收入為1729.70億元，同比增長31.15%；實現商品銷售規模為2348.83億元，同比增長41.91%。前三季度，蘇寧易購歸母淨利潤為61.27億元，同比增長812.11%。

財報同時表示，公司若將投資理財業務收益納入公司經常性損益項目，剔除報告期內出售阿里巴巴股票帶來的投資收益影響，1~9月歸屬於上市公司股東的扣除非經常性損益的淨利潤為1441.8萬元。

顯然，這是可以作出雙向評價的數據，看好蘇寧轉型的人會認為其盈利能力正在逐漸形成，而質疑其轉型的人則可能會認為其盈利能力依然較弱。然而，這並不會影響蘇寧轉型的決心。

蘇寧快速擴張或將突破“定位理論”

幾年以前，無邊界競爭曾經讓很多企業感受到競爭的壓力，原本不在同一業務線甚至不在同一行業的對手會從天而降，成為替代者，這極大地推動了企業面向未來的轉型。從海爾開始，大量身處充分競爭市場、面向消費者（用戶）的企業邁出轉型的步伐。

蘇寧就是其中的一家，而且對比其歷史上的低調和沉穩，近年來蘇寧的轉型變革不僅亮眼，更是大刀闊斧，應接不暇，甚至在某種程度上超出了既有商業管理理論的限制，體現了其創新的銳度和勇氣。

比如企業的多元化戰略方面，很多跨國公司往往強調一定是相關度擴張，不會涉及的領域太多，一定是主業掙錢，比如西爾斯百貨，主業面臨虧損就會破產。但在中國市場上則不同，互聯網模式讓人們看到了未來的多種可能性，資本市場也提供了對這種可能性進行探索的支持，甚至幫助企業完成面向未來的變革，所以，企業的多元化布局有了更多的空間和可能性，這也是蘇寧進行多元化快速擴張的社會經濟背景。

事實上，早在多年前就有分析人士指出：“中國商業環境的變化及其市場容量，包括經濟的高速發展，正在提供面向未來的商業理論的土壤。”比如定位專家艾·裡斯曾經提出，“市場越小，產品線就要越廣，市場越大，產品線就要越窄。”但在平台型公司或生態型公司裡，又該如何理解這樣的定位理論呢？蘇寧以及一大批中國企業顯然正在突破這樣的定位理論。

深入研究可以看出，蘇寧易購投資的多是圍繞零售主業核心能力的打造上，比如渠道端、供應鏈端、用戶服務能力方面的拓展，從家電、3C到快消、國際、百貨，構建全場景、全品類的服務，可以說是用戶看得見的投資；而京東的投資多是從商品出廠到消費者手中的路徑，比如物流、IT、系統支撐等垂直鏈條上的拓展，更多是用戶看不見的投資。阿里的戰略拓展也多是在垂直領域，從淘寶到天貓，然後到螞蟻金服到支付寶，最終完成了對用戶數據鏈條上的不斷開發。

顯然，蘇寧、京東、阿里是三種截然不同的商業故事，但他們都用自己的模式吸引到了投資者。所以，當前還很難從一個模式既有的成功性上去評判另外一個創新模式的成功與否。這就像資本市場上的商業故事一樣，各有各的投資邏輯。

文/屈麗麗 編輯/黃玉璐